王石之败几成定局，万科这家优秀的上市公司正面临被野蛮人蚕食的危机。造成今天这样一个惨淡局面，最大的责任主体是谁？其实不是宝能，也不是华润，正是王石自己。

　　万科的分散式股权一直是中国上市公司中非常特殊的一例，这样的股权结构在一定程度上造就了万科极具竞争力的现代企业管理体系，同时也给万科留下了一道致命的暗门，那就是在应对“野蛮人”敲门时几无还手之力。

　　1

　　过去十多年，万科只不过是碰上了华润这个不说话的好东家，王石以及管理层可以在这顶红帽子下尽情地挥洒企业家的聪明才智，闲来还能登山把妹刷刷贵族精神，两不耽误。

　　然而，谁都知道，这个大东家只是不说话，可从来都不是软蛋，一旦发起威起来，王石和他的小伙伴们几乎没有还手之力。

　　这样一个悬殊的力量对比，王石究竟有没有认真思考过其利弊？生意场上没有永远的朋友，只有永远的利益。作为一个负责任的企业家，从一开始就应该把所有的保险诉诸于制度设计，而不是对一顶红帽子的信任。

　　老实说，王石的股权之痛并非孤例，成为“孤例”的是他解决问题的方法。

　　1984年，被认为是中国公司的元年。这一年，十二届三中全会通过了《关于推进经济体制改革的决定》，城市改革接棒农村改革成为中国经济的主战场，创办现代企业成为可能，万科、联想、海尔、健力宝、科龙等一大批光芒四射的公司都是在这一年横空出世。

　　与万科一样，这些在经营管理上几乎可以等同于民营企业的公司，在诞生之初都戴着一顶国企的红帽子。原因很简单，因为当时的政策还不允许私人注册企业。

　　在起跑线上，万科与联想、海尔没有本质区别，都是特殊年代权力与市场媾和的产物，这也为企业日后的发展埋下了一个很大的雷子——企业要做大做强，就必须有与之匹配的股权激励体制，但“国有企业”这顶红帽子岂是你想戴就戴、想摘就摘掉的？

　　王石在股权与企业控制权上的烦恼，柳传志、张瑞敏、李东生、李经纬、顾雏军都有。不同的是，他们选择的道路有别，也决定了他们命运的不同。

　　柳传志与张瑞敏，不甘心做职业经理人，更不愿意做“改革的牺牲者”，他们选择的是隐忍迂回、徐徐图之，最终谋求一个合法正当的MBO成果。但即便是这样，在今天看来，这个过程仍然是步步惊心的。

　　在长达20多年的时间里，柳传志与大东家中科院以及管理部门之间，展开了一场极具智慧也极具勇气的马拉松式博弈。一个被广为传播的细节是，柳传志为职工争取到一个不小的分红权，但在长达8年的时间里，所有职工的分红“只登记不分配交割“，怕的就是政策突变，让管理层被扣上“国有资产流失”的帽子。

　　柳传志是幸运的，他的老东家中科院颇为开明，一直给予柳传志团队极大的支持。终于等到一个国家批准股权改造的机会，管理层把在账本上睡了8年觉的分红作为购买股权的资金来源，成功地实现了职工持股。

　　今天的联想，单一大股东仍然是国字头的中科院，但创业员工持股比例已经高居第二，且与大股东相差不大，这个股权结构，可能是万科管理层艳羡不已的。

　　张瑞敏也是隐忍的一派。2004年，海尔异常艰辛的MBO历程遭到一位香港学者郎咸平的炮轰，认为这涉嫌“国有资产流失”。被舆论置于风口浪尖的海尔却选择了沉默，媒体再三求证，也仅获得一个海尔“不是国有企业，而是集体企业”的声明。

　　也许是为了迎合舆论的诉求，海尔亦曾一度列入青岛市国资委监管名单中，但到了2007年5月又从这个名单中撤下，其集体企业的性质被做实，MBO终于可以名正言顺了。今天，这家企业的控制权被牢牢掌握在创始人团队手上。

　　与张瑞敏一样，科龙的顾雏军、TCL的李东生当年也在郎咸平的炮轰之列。但李东生没有选择沉默，而是积极抛头露面，走上电视与郎咸平公开辩论。

　　李东生完全有这个底气，在TCL还没有发展壮大的时候，他便以豪赌之势与当时的惠州市政府签订过一个特别的授权经营协议：以国有资产增量作为管理层股权激励指标，每年企业净资产回报率不得低于10%，如年增长10%~25%，管理层可获得其中15%；增长25%~40%，管理层可得其中30%；增长40%以上，管理层可得其中45%。

　　经过5年“打拼”，TCL的国有资产增长了两倍多。按照协议，TCL员工和管理层的持股亦水涨船高，持股比例达42%，其中管理层占 25%。

　　面对汹涌而来的质疑，顾雏军比李东生的反应还要激烈，他选择与郎咸平对薄公堂，引发了一场著名“郎顾之争”。

　　后来的事情也为公众所熟知，围绕着科龙这家顺德国企的收购与改制，产生了一场惊心动魄的“国有资产流失”的舆论围剿战，最终以一家青岛国企海信收购科龙、顾雏军锒铛入狱收场。今天，已经出狱好几年的顾雏军仍在四处奔波，为十年前那桩公案鸣不平。

　　与顾雏军相比，健力宝创始人李经纬的遭遇就更令人扼腕了。这个曾被誉为“中国饮料第一品牌”的企业巨头，在发展壮大的过程中，始终没有妥善解决其产权之困。在处置国有企业产权的时候，握有生杀大权的地方政府对经营层表现出极端不信任，转而试图从外部寻找产权改造路径。

　　这种被坊间解读为“宁赠友邦、不予家奴”的做法，引起了李经纬团队的激烈反弹，最终鱼死网破、两败俱伤，健力宝品牌像流星般迅速陨落，李经纬则锒铛入狱，以一张泪光闪烁、仰面朝天的定格照片留给世人无尽的感慨。

　　2

　　与柳传志、张瑞敏、李东生、李经纬试图挣脱产权枷锁的选择都不同，王石选择了一条最为保险的道路：从一开始便完全放弃股权，致力于做一个纯粹的、高洁的职业经理人。

　　这个超前的选择，即便在今天的眼光看来，仍然散发出一股理想主义的光芒。对此，王石自己的解释是“在中国既有钱又有名是不被允许的”，钱与名只能取其一，王石选择了后者。

　　在90年代末到本世纪初那场腥风血雨般的国企产权改制浪潮中，王石的这一选择既有相当的历史合理性在支撑，也是其个人志趣的主观展现。世界如果能够按照王石预设的方向演进，他很可能会成为一个彪炳史册的职业经理人。

　　但王石的理想主义很快遭到现实无情的打击，因为在中国的法律体系下，还不允许同股不同权以及“毒丸计划”等保障创始人控制权的制度安排，股权分散在中国还显得过于超前，野蛮人随时可以进犯。

　　1994年，野蛮人君安证券像今天的宝能一样在二级市场发起强攻，企图控制万科董事会。经过一番激烈的博弈，再加上君安证券涉嫌内幕交易被揭发，这次狙击被成功击退，王石得以保住万科控制权。

　　君万之争，把王石吓得不轻，也让王石认识到理想主义的软肋。很多年后，他在自己的著作《道路与梦想》里写到，“那几日惊心动魄的较量仍让我深深意识到股权分散可能带来的危险”。

　　意识到“控制权随时可能野蛮人夺走”的王石，没有选择像柳传志、张瑞敏那样隐忍迂回、徐徐图之，谋求一个公平正当的MBO成果，而是彻底走向与他们相反的道路：万科不仅不能脱掉红顶子，反而还应该戴上一顶更大的。正如大家熟知，这个红顶子，先是深圳特发集团，后来是央企华润。

　　为了彻底戴稳华润这顶红帽子，万科不惜献出最美的身段。2000年12月，万科曾提出向华润定向增发4.5亿B股、占万科原股本比例高达70%。没想到，这样一次暖意融融的投怀送抱，遭到A股市场投资者的强烈反对而放弃。

　　故事的前半截，万科的运气不错，华润的确如王石所愿，做好了一个风度翩翩的甩手掌柜。也许是华润实在太帅迷住了王石，也许是过分的善良，王石还是低估了野蛮人的能量，在万科最好的年代，一直没有在股权改革与事业合伙人制上做出什么大的突破。

　　故事的后半截，已经为大众所熟知。正所谓“一朝天子一朝臣”，时过境迁，华润与万科的小船说翻就翻。面对宝能进犯、华润作壁上观，王石再次被悬而未决的股权问题砸醒。

　　世界在变，王石没有变，他无法接受长在红旗下的万科被一个自己看不起的江湖游资所控制，就像22年前应对君安证券那样，必须重新给万科寻找一顶新的红帽子。深圳市政府需要一个新的世界500强企业作为政绩，万科需要来自父母官的庇护，二者一拍即合。

　　此时此刻，在王石看来，万科这美妙的身段，只有深圳地铁才配拥有；但在华润看来，则是另外一个画风：我座山雕的女人岂容你说溜就溜？座山雕就是座山雕，要么不说话，说起话来肯定不是hello kitty，而是虎啸狼嗥。

　　接下来，万科这艘航母将往何处去还未可知，但是王石个人的舞台可能已经彻底谢幕。

　　3

　　该如何评价王石的功过？作为一个创业者，王石让万科从无到有，并一路缔造出全球最大地产商的商业奇迹，在这个角色上，王石可以打一百分；作为一个职业经理人，王石给万科建立起一套极具竞争力的现代企业管理体系，但在关键时刻又没有恪守好一个职业经理人的行为规范，过分介入企业的股权之争，在这个角色上他只能拿70分。

　　作为一个企业家，王石成就了自己“只爱名不爱利”的贵族精神，却没有像柳传志、张瑞敏那样帮创始人团队谋求到对企业应有的控制权，最终导致野蛮人进犯、控制权旁落他人——这既可以解读为贵族精神，也可以解读为某种怯懦。

　　王石缺少柳传志身上那种长袖善舞、坚韧不拔的中国式智慧。在这个角色上，王石只能打零分。

　　有时候，我的确看不懂这位商界翘楚的复杂性。一方面，他熟谙现代商业文明的技术细节，将万科打造成一家健康、阳光的现代企业，这在充满黑金的房地产行业殊为难得。

　　另一方面，他的身上又明显潜藏着某种仰权力之鼻息的底色，这从他接连投身华润、深圳地铁，以及看不起宝能这家民营企业的言论中找到佐证。

　　是什么造就了王石这种复杂的性格？也许可以从其出身经历中找到答案。跟王石同时代的创业者，柳传志、李东生、李经纬都有十足的边缘人特色，只有王石不同。

　　比如张瑞敏原来是二轻局的一个科长，科里面关系搞不好，被下放到亏损企业；柳传志是因为国家军委的科研经费全部取消，他所在的研究所要裁员，不得不另谋出路；

　　李经纬原来任职于三水县体改委，后来被人排挤，被发配到一个只有几口米酒缸的酒厂当厂长；相比而言，只有王石算是高干子弟，他的确有心高气傲、不走寻常路的资本。

　　也许正是因为“边缘人”的出身，柳传志、张瑞敏始终都坚持“创始人必须控股企业”的朴素信念，并始终保持着某种隐忍与迂回的智慧，最终得偿所愿。

　　王石虽然志向高远，却始终没有跳出仰仗权力鼻息的底色，比起精巧的制度设计，他更相信权力的庇护，比起艰难万险的股权改革，他更相信一顶踏实的红帽子。

　　王石的各种出于自保而不顾中小股民利益的做法，的确是需要商榷的。但在道义上，我仍然支持王石。没有王石，就没有今天的万科。无论如何，一个企业创始人都不应该以“滚蛋”的方式的出局，至少过不了世道人心这一关。

　　作者|孙不熟

　　王石之败几成定局，万科这家优秀的上市公司正面临被野蛮人蚕食的危机。造成今天这样一个惨淡局面，最大的责任主体是谁？其实不是宝能，也不是华润，正是王石自己。

　　万科的分散式股权一直是中国上市公司中非常特殊的一例，这样的股权结构在一定程度上造就了万科极具竞争力的现代企业管理体系，同时也给万科留下了一道致命的暗门，那就是在应对“野蛮人”敲门时几无还手之力。

　　1

　　过去十多年，万科只不过是碰上了华润这个不说话的好东家，王石以及管理层可以在这顶红帽子下尽情地挥洒企业家的聪明才智，闲来还能登山把妹刷刷贵族精神，两不耽误。

　　然而，谁都知道，这个大东家只是不说话，可从来都不是软蛋，一旦发起威起来，王石和他的小伙伴们几乎没有还手之力。

　　这样一个悬殊的力量对比，王石究竟有没有认真思考过其利弊？生意场上没有永远的朋友，只有永远的利益。作为一个负责任的企业家，从一开始就应该把所有的保险诉诸于制度设计，而不是对一顶红帽子的信任。

　　老实说，王石的股权之痛并非孤例，成为“孤例”的是他解决问题的方法。

　　1984年，被认为是中国公司的元年。这一年，十二届三中全会通过了《关于推进经济体制改革的决定》，城市改革接棒农村改革成为中国经济的主战场，创办现代企业成为可能，万科、联想、海尔、健力宝、科龙等一大批光芒四射的公司都是在这一年横空出世。

　　与万科一样，这些在经营管理上几乎可以等同于民营企业的公司，在诞生之初都戴着一顶国企的红帽子。原因很简单，因为当时的政策还不允许私人注册企业。

　　在起跑线上，万科与联想、海尔没有本质区别，都是特殊年代权力与市场媾和的产物，这也为企业日后的发展埋下了一个很大的雷子——企业要做大做强，就必须有与之匹配的股权激励体制，但“国有企业”这顶红帽子岂是你想戴就戴、想摘就摘掉的？

　　王石在股权与企业控制权上的烦恼，柳传志、张瑞敏、李东生、李经纬、顾雏军都有。不同的是，他们选择的道路有别，也决定了他们命运的不同。

　　柳传志与张瑞敏，不甘心做职业经理人，更不愿意做“改革的牺牲者”，他们选择的是隐忍迂回、徐徐图之，最终谋求一个合法正当的MBO成果。但即便是这样，在今天看来，这个过程仍然是步步惊心的。

　　在长达20多年的时间里，柳传志与大东家中科院以及管理部门之间，展开了一场极具智慧也极具勇气的马拉松式博弈。一个被广为传播的细节是，柳传志为职工争取到一个不小的分红权，但在长达8年的时间里，所有职工的分红“只登记不分配交割“，怕的就是政策突变，让管理层被扣上“国有资产流失”的帽子。

　　柳传志是幸运的，他的老东家中科院颇为开明，一直给予柳传志团队极大的支持。终于等到一个国家批准股权改造的机会，管理层把在账本上睡了8年觉的分红作为购买股权的资金来源，成功地实现了职工持股。

　　今天的联想，单一大股东仍然是国字头的中科院，但创业员工持股比例已经高居第二，且与大股东相差不大，这个股权结构，可能是万科管理层艳羡不已的。

　　张瑞敏也是隐忍的一派。2004年，海尔异常艰辛的MBO历程遭到一位香港学者郎咸平的炮轰，认为这涉嫌“国有资产流失”。被舆论置于风口浪尖的海尔却选择了沉默，媒体再三求证，也仅获得一个海尔“不是国有企业，而是集体企业”的声明。

　　也许是为了迎合舆论的诉求，海尔亦曾一度列入青岛市国资委监管名单中，但到了2007年5月又从这个名单中撤下，其集体企业的性质被做实，MBO终于可以名正言顺了。今天，这家企业的控制权被牢牢掌握在创始人团队手上。

　　与张瑞敏一样，科龙的顾雏军、TCL的李东生当年也在郎咸平的炮轰之列。但李东生没有选择沉默，而是积极抛头露面，走上电视与郎咸平公开辩论。

　　李东生完全有这个底气，在TCL还没有发展壮大的时候，他便以豪赌之势与当时的惠州市政府签订过一个特别的授权经营协议：以国有资产增量作为管理层股权激励指标，每年企业净资产回报率不得低于10%，如年增长10%~25%，管理层可获得其中15%；增长25%~40%，管理层可得其中30%；增长40%以上，管理层可得其中45%。

　　经过5年“打拼”，TCL的国有资产增长了两倍多。按照协议，TCL员工和管理层的持股亦水涨船高，持股比例达42%，其中管理层占 25%。

　　面对汹涌而来的质疑，顾雏军比李东生的反应还要激烈，他选择与郎咸平对薄公堂，引发了一场著名“郎顾之争”。

　　后来的事情也为公众所熟知，围绕着科龙这家顺德国企的收购与改制，产生了一场惊心动魄的“国有资产流失”的舆论围剿战，最终以一家青岛国企海信收购科龙、顾雏军锒铛入狱收场。今天，已经出狱好几年的顾雏军仍在四处奔波，为十年前那桩公案鸣不平。

　　与顾雏军相比，健力宝创始人李经纬的遭遇就更令人扼腕了。这个曾被誉为“中国饮料第一品牌”的企业巨头，在发展壮大的过程中，始终没有妥善解决其产权之困。在处置国有企业产权的时候，握有生杀大权的地方政府对经营层表现出极端不信任，转而试图从外部寻找产权改造路径。

　　这种被坊间解读为“宁赠友邦、不予家奴”的做法，引起了李经纬团队的激烈反弹，最终鱼死网破、两败俱伤，健力宝品牌像流星般迅速陨落，李经纬则锒铛入狱，以一张泪光闪烁、仰面朝天的定格照片留给世人无尽的感慨。

　　2

　　与柳传志、张瑞敏、李东生、李经纬试图挣脱产权枷锁的选择都不同，王石选择了一条最为保险的道路：从一开始便完全放弃股权，致力于做一个纯粹的、高洁的职业经理人。

　　这个超前的选择，即便在今天的眼光看来，仍然散发出一股理想主义的光芒。对此，王石自己的解释是“在中国既有钱又有名是不被允许的”，钱与名只能取其一，王石选择了后者。

　　在90年代末到本世纪初那场腥风血雨般的国企产权改制浪潮中，王石的这一选择既有相当的历史合理性在支撑，也是其个人志趣的主观展现。世界如果能够按照王石预设的方向演进，他很可能会成为一个彪炳史册的职业经理人。

　　但王石的理想主义很快遭到现实无情的打击，因为在中国的法律体系下，还不允许同股不同权以及“毒丸计划”等保障创始人控制权的制度安排，股权分散在中国还显得过于超前，野蛮人随时可以进犯。

　　1994年，野蛮人君安证券像今天的宝能一样在二级市场发起强攻，企图控制万科董事会。经过一番激烈的博弈，再加上君安证券涉嫌内幕交易被揭发，这次狙击被成功击退，王石得以保住万科控制权。

　　君万之争，把王石吓得不轻，也让王石认识到理想主义的软肋。很多年后，他在自己的著作《道路与梦想》里写到，“那几日惊心动魄的较量仍让我深深意识到股权分散可能带来的危险”。

　　意识到“控制权随时可能野蛮人夺走”的王石，没有选择像柳传志、张瑞敏那样隐忍迂回、徐徐图之，谋求一个公平正当的MBO成果，而是彻底走向与他们相反的道路：万科不仅不能脱掉红顶子，反而还应该戴上一顶更大的。正如大家熟知，这个红顶子，先是深圳特发集团，后来是央企华润。

　　为了彻底戴稳华润这顶红帽子，万科不惜献出最美的身段。2000年12月，万科曾提出向华润定向增发4.5亿B股、占万科原股本比例高达70%。没想到，这样一次暖意融融的投怀送抱，遭到A股市场投资者的强烈反对而放弃。

　　故事的前半截，万科的运气不错，华润的确如王石所愿，做好了一个风度翩翩的甩手掌柜。也许是华润实在太帅迷住了王石，也许是过分的善良，王石还是低估了野蛮人的能量，在万科最好的年代，一直没有在股权改革与事业合伙人制上做出什么大的突破。

　　故事的后半截，已经为大众所熟知。正所谓“一朝天子一朝臣”，时过境迁，华润与万科的小船说翻就翻。面对宝能进犯、华润作壁上观，王石再次被悬而未决的股权问题砸醒。

　　世界在变，王石没有变，他无法接受长在红旗下的万科被一个自己看不起的江湖游资所控制，就像22年前应对君安证券那样，必须重新给万科寻找一顶新的红帽子。深圳市政府需要一个新的世界500强企业作为政绩，万科需要来自父母官的庇护，二者一拍即合。

　　此时此刻，在王石看来，万科这美妙的身段，只有深圳地铁才配拥有；但在华润看来，则是另外一个画风：我座山雕的女人岂容你说溜就溜？座山雕就是座山雕，要么不说话，说起话来肯定不是hello kitty，而是虎啸狼嗥。

　　接下来，万科这艘航母将往何处去还未可知，但是王石个人的舞台可能已经彻底谢幕。

　　3

　　该如何评价王石的功过？作为一个创业者，王石让万科从无到有，并一路缔造出全球最大地产商的商业奇迹，在这个角色上，王石可以打一百分；作为一个职业经理人，王石给万科建立起一套极具竞争力的现代企业管理体系，但在关键时刻又没有恪守好一个职业经理人的行为规范，过分介入企业的股权之争，在这个角色上他只能拿70分。

　　作为一个企业家，王石成就了自己“只爱名不爱利”的贵族精神，却没有像柳传志、张瑞敏那样帮创始人团队谋求到对企业应有的控制权，最终导致野蛮人进犯、控制权旁落他人——这既可以解读为贵族精神，也可以解读为某种怯懦。

　　王石缺少柳传志身上那种长袖善舞、坚韧不拔的中国式智慧。在这个角色上，王石只能打零分。

　　有时候，我的确看不懂这位商界翘楚的复杂性。一方面，他熟谙现代商业文明的技术细节，将万科打造成一家健康、阳光的现代企业，这在充满黑金的房地产行业殊为难得。

　　另一方面，他的身上又明显潜藏着某种仰权力之鼻息的底色，这从他接连投身华润、深圳地铁，以及看不起宝能这家民营企业的言论中找到佐证。

　　是什么造就了王石这种复杂的性格？也许可以从其出身经历中找到答案。跟王石同时代的创业者，柳传志、李东生、李经纬都有十足的边缘人特色，只有王石不同。

　　比如张瑞敏原来是二轻局的一个科长，科里面关系搞不好，被下放到亏损企业；柳传志是因为国家军委的科研经费全部取消，他所在的研究所要裁员，不得不另谋出路；

　　李经纬原来任职于三水县体改委，后来被人排挤，被发配到一个只有几口米酒缸的酒厂当厂长；相比而言，只有王石算是高干子弟，他的确有心高气傲、不走寻常路的资本。

　　也许正是因为“边缘人”的出身，柳传志、张瑞敏始终都坚持“创始人必须控股企业”的朴素信念，并始终保持着某种隐忍与迂回的智慧，最终得偿所愿。

　　王石虽然志向高远，却始终没有跳出仰仗权力鼻息的底色，比起精巧的制度设计，他更相信权力的庇护，比起艰难万险的股权改革，他更相信一顶踏实的红帽子。

　　王石的各种出于自保而不顾中小股民利益的做法，的确是需要商榷的。但在道义上，我仍然支持王石。没有王石，就没有今天的万科。无论如何，一个企业创始人都不应该以“滚蛋”的方式的出局，至少过不了世道人心这一关。

　　作者|孙不熟