美国IBM前任董事长兼总裁汪森说过：“一个企业成败的关键在于它能否激发员工的力量和才智，企业的活力来自企业的信息和对员工的吸引力量”，可见人才激励是现代企业管理的重要使命，也是一个历史难题。
组织行为学对激励的定义是引发以及维持以目标为导向的行为的过程，也就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工工作的动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。
人才激励的特征
激励是一个过程，人的很多行为都是在某种动机的推动下完成的，对人的激励，实质上就是通过采用满足人需要的诱因条件，引起行为动机，从而推动人采取相应的行为，以实现目标，然后再根据人员门新的需要设置诱因，如此循环往复；
激励受多方因素的制约，激励的手段措施若要发挥作用，应于被激励者的需要、理想、价值观、责任感等内在的因素相吻合，才能产生较强的合力，从而激发和强化工作动机，否则不会产生激励作用；
激励是有时效性的，每一种激励手段都有适应范围和时效性，同时随着时间推移，激励发挥的效力也不同。
但是在管理实践中，一提到人才激励，不同的人的理解往往不同。
激励就是提高薪酬福利待遇？
这是在企业管理实践中最常听到的一个声音：所谓的人才激励就是给员工提高薪酬福利待遇。但是对于有些企业来说，薪酬总额有管控限制的，即使想给员工加薪也有心无力；对于另一些企业来说，给员工提高薪酬待遇也不一定能够调动员工的积极性。这一点在赫茨伯格的《双因素理论》中早有印证，从图1中可以看出，提高薪酬和福利待遇对调动员工工作积极性的作用不到10%。
与提高薪酬福利待遇相比，在工作中获得的成就、来自于上级和同事们的认可、工作内容本身的挑战性、高效完成工作的使命感和责任感、在工作中看到成长和发展的可能性等等因素更能有效地激励员工。
同时在中国经济进入新常态的情况下，人力资源管理的新常态特点之一是人力资源呈现多样性特点，其中知识性员工的占比越来越大，仅2014届大学毕业生就有720万，知识性员工的工作方式方法与传统员工的差别很大，他们一般都受到了系统性的高等教育，知识多、思维新、目标追求、价值观多元、特立独行。
从这一群的人的特点来说，工作内容本身、成长和发展、自我实现的需要方面的激励作用可能大于薪酬激励本身；除了知识性员工之外，新生代员工也开始进入职场，90后逐渐成为职场大军，由于他们成长的环境不同，物质追求已不是他们看重的领域。
这一点笔者深有感触，在去年执行某大型外企（汽车行业）的经销店总经理能力盘点与发展项目中，访谈中接触的大部分经销店总经理都反馈团队管理中对90后的管理成为难点：“他们基本上都是家里的独生子女，根本就不看重薪酬水平，有时候离职可能就是因为在这里干的不开心，对他们的管理和激励是一个难点。”
那为什么员工还会将激励等同于薪酬福利待遇的提升呢？最直观的原因是薪酬福利相对于劳动力的价格，是劳动价值的一种体现，是一种物质利益，对于员工来说当然多多益善，对于企业来说，则要在人力成本有限的情况下最大限度地发挥员工的积极性。当然，不可否认的是在企业内部薪酬体系不合理的情况下，薪酬福利待遇的提升确实在短时间内能够带来激励效果。
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