对每一位管理者来说，常常有一些关键时刻需要把握。这些时刻常常让人难以察觉，但它对管理者的工作至关重要，我们称之为管理关键时刻（MMOT）。这些时刻如果没有处理好，就很容易调入一个怪圈使你的工作更加艰难；如果处理的好它可以使你的公司迸发出更大的能量，还可以增强你的领导影响力。
真正的关键时刻由两个完全不同的元素组成。
第一个元素是你必须医师到你所期望的与你所看到和听到的存在差异；第二个元素是利用该信息决定接下来怎么做。
当你意识到存在问题之后，你应该决定是把问题提出来还是置之不理。无论你做出怎样的决定，这都是你的管理关键时刻，因为你所做的决定将会关系到你作为管理者的影响力。更重要的是，你所选择的这种决定方式为你的直接下属。下属团队乃至整个公司树立了一个典型的榜样。
误了工期是一个关键时刻，项目没完成或工作质量不合格也是关键时刻。如果你能从始至终都处理好这种类型的关键时刻，那么你的团队就会变得更高效、好学、团结。
事实是，我们大部分人在这种关键时刻没有把问题提出来，而是采取置之不理的态度，这是为什么呢？
其根本原因是想避免不舒适、尴尬、矛盾以及感情上的冲突，这是人的本性。我们也许会自我安慰“我太忙了，没有时间管这些问题”、“我们没有他能更快更容易地完成这项工作”。我们也许试过改变情况，但是都没有成功。一开始时，这个人似乎还适应新的方法，但是一段时间后，他又回到了我们不想看到的习惯上。
基本方法分为四步：承认事实、分析情况是如何出现的、创建行动计划、创建反馈系统。
第一步：承认事实
承认事实不是简简单单地阐述你的观点，重要的是让你的管理对象能认识到实际情况。第一步的关键点是你和这位负责的下属能理解当时的实情是怎么样的，从某些方面来说，这个应该很容易做到的。但是此时人们往往开始为一些事情纠缠不清。比如“谁该为此负责？”当他们的争论从一个话题转向另一个话题之后，就很难将实际困难达成一个简单的共识了。
换句话说，我们应该围绕中心进行讨论。在每一步的贯彻过程中，我们需要紧扣主题直到实现这一步的意义为止。问题的关键是合作，因为你俩同坐一条船，面对同一个真相。在第一步的贯彻过程中，最好如实地讲明真相，而不加任何修改。
“这份资料应该是12月16日交过来，而今天是20号了。”
像这样的只阐述当时的实际情况，不需说明各自的感受如何，或这个人是如何让你失望的等等。在这一步中，你不需要讨论情况是如何变成这样的话题，因为这是在第二步中需要做的。简单地说就是，别说“感觉”，咱能不能就事论事。
你需要做的就是帮助他接受现实。然后，如果告诉你人们很难接受事实，你会不会大吃一惊？
让我们来回味一下现实中的场景：
管理者：“这份资料应该是12月16日交过来，而今天是20号了。”
员工：“嗯，有许多事情也误期了啊，我被其他的事情忙得脱不开身了啊。”
员工为什么会觉得接受这个简单的真相很难呢？因为员工正经历着一种思想上的冲突。在他们试图减少这种冲突的时候，就会情不自禁地偏离现实。，这是一种自然反应，要他们接受一个明显的事实时更难。
那么，此时就应该是一个优秀的管理者大显身手的时候——通过帮助这名员工转变对事实的态度，使他从客观角度，而不是主观角度去看待事实。
在管理关键时刻中，领导者的角色是一位引导者，引导员工穿越对事实主管的第一反应，然后帮助他客观地看待工作。这种穿越可以带给员工脱胎换骨的改变，使他从开始的逃避事实变成接受事实，然后主动滴探索并最终拥抱事实。
第二步：分析情况是如何出现的
在第二步中，领导者的职责之一就是帮助下属分析他们的做事过程。你们关注的是同一个问题：我们该如何理解发生的情况呢？这一步的主旨就是让管理者探索解决问题的方法。
领导者需要使该员工也参与到真正的分析过程中。我们不是解决问题，不是想列出借口，也不是像编造一些理论来解释一下我们不懂的事实，我们想做的是弄清楚员工的思维过程，我们是在共同理解事实。
比如：事情是怎么开始的，然后又是怎样？你当时是怎么应对的？效果如何？
在与员工共同完成一项工作中，我们都应该想尽各种方法来调整工作程序。除非把心得付诸行动，否则我们将会浪费很多新的发现。首先，我们需要草拟一个行动计划，可以非常简单，比如“在没有确定之前，我会通过询问安娜来调查情况”。计划也可以有许多工作部分，不管它是简单还是复杂，重要的是要把它清除地写下来。我们是在相互协商，所以需要知道我们具体达成了哪些协议。这种行动计划将会很自然地引出另一个关键时刻：
该行动计划是否会被付诸实践？
该员工将能否达到预期效果？
这种新的管理关键时刻也许是对工作程序的另一种调整，也许是简单的成功。行动计划应该合理、有效、切合实际、具有很强的可操作性，并且有内部的反馈系统，这样管理者才可以根据所取得的进步进入下一步工作。
比如，管理者发现一位员工经常去考虑一个项目需要多长时间，而不是考虑他同时所做的其他项目对这个项目的影响的话，那么这位管理者可以帮助该员工进行第二步也就是“分析情况是如何出现的”，从而形成一个计划。
这样做的好处是，既然现在该员工的盲区已经很清楚了，那么就很容易创建一个简单明了的行动计划了。如果说该员工能自己创建计划那是最好不过的了。这种情况下，管理者需要切记的一点是，千万不能对该员工置之不理，你必须全面考虑该计划是否能奏效，根据员工所处的环境，判断该计划是否切合实际，该计划的种种假设是否合理。
如果该员工对你们刚刚发现的工作方式不能构想出一种新的方法，那么你应该建议她做一些改变。虽然这样做的效果没有员工自己建立计划的效果好，但是也可以取得一些效果。而且，当管理者为员工创建一个计划时，需要弄清楚员工能理解吗？会记住和使用吗？
第四步：创建反馈系统
管理者通常犯的另一个错误是认为只要与员工谈一次话就可以改正他，而情况往往是管理者还要做进一步的调整和支持。管理者需要反馈一个系统，这样在该员工执行这项计划时就可以在适合的时候做出调整。
管理者：“我们需要一个反馈系统来跟踪事情的进展情况。等你为下个项目安排好了时间，不妨拿给我看一看，然后再执行时随时向我汇报一下，那样我可以支持你完成下一个项目。
员工：“好的，没问题。”
管理者：“下周你一过来就到我这来一下，怎么样？时间足够让你完成计划吗？”
员工：“肯定可以。”
在这个例子中，只确定了一次会面时间，但是为了确保计划能很好地执行，也许还要再会面几次。这些会面往往只包括对事情进展情况的快速总结，你的建议可以使该员工成功的机会增大，你们也可以学习如何更好地合作。你开始渐渐地知道该员工的优缺点，从而可以在适当的时候帮助他。
如果管理者成功了，管理关键时刻将会给该员工带来一些改观。在工作过程中，你再也不需要扶着他的手了。你就在上面画了这么一点时间，提高他业绩的可能性就增大了许多，以后你再也不用为此类的事情操心了。
人们很容易忽视最后这一步的作用，它永远是咨询与顾问关系的一个特征。作为一个管理者，我们总是千方百计地使我们的同事能有很高的业绩水平，希望能多花一些精力在自己的责任上面。然而，作为高水平的领导者，不断提供管理团队的业绩要比自己的“责任”更重要。就好比，一个优秀的篮球教练关心的不是自己该做什么不该做什么，他关心的是整个球队的能力，发现哪些事情没有做，然后及时提出改进意见，从而提高整个团队的能力。
领导的主要职能是通过其他人来完成企业目标，通过完善的管理技巧，鼓励并促使员工获得更好的成绩，是行政领导职能的核心，而提供有效的反馈是整个过程中首要的工具。
以上这四步组成了管理关键时刻方法的一个完整机构。知道发生了什么，事情是怎么发生的，知道了利用所学内容对以后的方法进行改善，还知道了怎么确认新的计划正在实行。
但是，学习往往比简单的纠正行为更为重要。你正与你的团队建立一种协商的关系，事实证明：“我们能讲真话，并且是被循序讲真话的；我们可以学习，并且学习是我们工作的一部分；我们可以变得更专业，并且那是我们专业精神的一方面；当需要时我们可以做成改变，并且是我们所倡导的。企业需要进一步学习，而那些需要提高的也可以有小弟得到处理。”
当政治手段占据了管理者的主要位置是，没人能公平游戏；当大家对错误置之不理时，没人能公平游戏；当能者肩负着所有的工作而其他人都没活干时，没人能公平游戏。在过去的几十年里，我们探讨的最多的授权，然而很少有什么东西比真相更有力。管理关键时刻为大家创建了一场公平的游戏，在游戏中成功或者失败依个人的行为和努力而定。
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