力智融合在给某零售行业区域标准店进行管培生（MT）培养方式咨询交流时，设计了一组为期三个月的“温水煮青蛙”无压力培养方案，并持续每三天跟踪反馈，得到了一手的资料和结果反馈——验证95后MT初入职场时角色转换过程中的心理历程。

MT在企业培养环境中带着固有的光环需要接受培养部门的各种“待遇”，可能是敌对，可能是忽视，可能是友善，可能是差遣——MT很容易走向迷失自我、角色不清、职责不明、工作不详实，无以适从。这一切原本是属于正常现象，通过我们的融合，结合培养目的的分析，反其道而行之，刻意设计这样的环境并通过一项贯穿始终的实际工作，达到MT个人能力成长的培养。

首先，销售门店内自学产品知识，培养部门仅发产品资料，不作专题讲解和培训，不考核。让MT自由的学习并找到问题点向教练提问，MT必须掌握自我学习方法和沟通的技能。

然后，给MT配备教练，教练有着自己的工作，让MT跟随观察和学习。因教练特点不一，自行下达工作任务或授权实操。这就让MT时时感受到教练的不同风格和不被重视的压力（教练常常视他们为未来管理自己的人）。

最后，培养部门不单独设立销售指标考核任务，让其自由发挥。业绩压力和教练的个性使然，会产生抢单或无法充分授权的状况出现，MT均反馈信息给我们，期望我们施压培养部门。该咨询对象行政人力中心给出的指令是让其感受到经营压力的转换需要MT自行承担。

但，集团行政人力中心在进行本阶段培养时，给出了一条工作任务是需要MT们天天完成的，既记录每日工作日志（按每天两小时为一阶段进行记录）。

当我们在现场持续观察了三个月后，20个MT，离职7人，离职原因无一不是：无力感！问卷调查反馈“迷失找不到工作方向”的有19人；正当本阶段培养快结束时，力智融合介入召集余下的13名MT召开了阶段指引会议。

我们带去了日志。

向他们展示了过去的三个月每一天大家都做了什么工作，学习了什么技能，掌握了什么知识，了解了什么产品，进行了何种沟通，发现了什么问题，得到了如何的支持，尝到什么样的教训，收获了什么见识——通过逐一的分解说明，让MT和培养部门都恍然大悟——原来，MT们所感知的“温水煮青蛙”不过是人自身对待环境的一种感知，这是一种临时性的状态反应；当日志所呈现出来的信息放到眼前时，无一MT不认可原来三个月有了如此丰富的收获，成长就在日复一日的迷失之中，少了能看透的点拨！

由此，我们发现：任总在华为提及HR如不知人性，就该撤消这个部门——不谋而合。所以，不单是HR部门，所有的中层管理者，均应该认识人性并利用人性的理解而进行管理，犹如逆水则堵，顺水则成。

• 图片来源：pixabay

力智融合在给某零售行业区域标准店进行管培生（MT）培养方式咨询交流时，设计了一组为期三个月的“温水煮青蛙”无压力培养方案，并持续每三天跟踪反馈，得到了一手的资料和结果反馈——验证95后MT初入职场时角色转换过程中的心理历程。

MT在企业培养环境中带着固有的光环需要接受培养部门的各种“待遇”，可能是敌对，可能是忽视，可能是友善，可能是差遣——MT很容易走向迷失自我、角色不清、职责不明、工作不详实，无以适从。这一切原本是属于正常现象，通过我们的融合，结合培养目的的分析，反其道而行之，刻意设计这样的环境并通过一项贯穿始终的实际工作，达到MT个人能力成长的培养。

首先，销售门店内自学产品知识，培养部门仅发产品资料，不作专题讲解和培训，不考核。让MT自由的学习并找到问题点向教练提问，MT必须掌握自我学习方法和沟通的技能。

然后，给MT配备教练，教练有着自己的工作，让MT跟随观察和学习。因教练特点不一，自行下达工作任务或授权实操。这就让MT时时感受到教练的不同风格和不被重视的压力（教练常常视他们为未来管理自己的人）。

最后，培养部门不单独设立销售指标考核任务，让其自由发挥。业绩压力和教练的个性使然，会产生抢单或无法充分授权的状况出现，MT均反馈信息给我们，期望我们施压培养部门。该咨询对象行政人力中心给出的指令是让其感受到经营压力的转换需要MT自行承担。

但，集团行政人力中心在进行本阶段培养时，给出了一条工作任务是需要MT们天天完成的，既记录每日工作日志（按每天两小时为一阶段进行记录）。

当我们在现场持续观察了三个月后，20个MT，离职7人，离职原因无一不是：无力感！问卷调查反馈“迷失找不到工作方向”的有19人；正当本阶段培养快结束时，力智融合介入召集余下的13名MT召开了阶段指引会议。

我们带去了日志。

向他们展示了过去的三个月每一天大家都做了什么工作，学习了什么技能，掌握了什么知识，了解了什么产品，进行了何种沟通，发现了什么问题，得到了如何的支持，尝到什么样的教训，收获了什么见识——通过逐一的分解说明，让MT和培养部门都恍然大悟——原来，MT们所感知的“温水煮青蛙”不过是人自身对待环境的一种感知，这是一种临时性的状态反应；当日志所呈现出来的信息放到眼前时，无一MT不认可原来三个月有了如此丰富的收获，成长就在日复一日的迷失之中，少了能看透的点拨！

由此，我们发现：任总在华为提及HR如不知人性，就该撤消这个部门——不谋而合。所以，不单是HR部门，所有的中层管理者，均应该认识人性并利用人性的理解而进行管理，犹如逆水则堵，顺水则成。

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