不自带属性的员工,工作如何干?

有一家商贸行业流通企业企业主高层管理会议上就关于工作落实不下去、执行难、部门推诿、员工对于如何执行不知所措等问题曾进行了为期三天的持续争论,当我们收集了相关信息并作出问卷调查之后,被高层界定为职责不清、职能不明、目标不实际、员工能力水平低下、部门间管理者认知不同等问题原来都不是核心。于是,我们向中层管理者问了一个问题:

您认为员工为了干好您安排的工作,他应该具备什么知识技能?您是否知道员工如何运用了这些知识和技能?

题目看起来涉及员工的基础和能力,管理者回答这个问题一定会选择性、主观性评判,并保证有一定的自我规避性。于是,我们同时向员工问了一个问题:

您想一想在做工作的时候,最容易遇到什么样的障碍?面对障碍您最希望得到谁的、怎么样的帮助?

通过这两个方面的分析,结合高层的认知和判断,我们得出来的结论竟然是:员工和中层管理者干工作,不带属性!

力智融合所提出的不带属性,指的是“员工和管理者着眼于事,无法(也不会)运用体系(或单元)的方式去思考、布局、沟通、判断、决策、执行以及持续改进”。这些属性放到一起,其实就是依据战略目标分解指标的下达、目标的设立而必须具备的要素——我们常说某人做事有条理,不外乎其运用了“体系”做事显得有章法;说某个人做事很主动,就是其采用了“单元”的角度去考虑;不同的个体持续相加得到了整体组织的运行;个体的不同或者部门的不同,在“个人与组织”之间缺乏属生连接,才是造成企业主和高层之间认知和判断结果偏差的原因。

因此,仍就是“个人与组织”之间,将做某一些事需要的属性提炼出来并给予重视,可以得到明显的改善。如何去做?

1、信息平均分布,让管理者员工企业管理过程中横向覆盖的信息进行加持,在工作时明白事务的信息输入输出和运用;就是要明白做这个事儿,哪里来的,要到哪里去,与哪些有关,自己如何保障运用信息并使上述几个内容完成生产

2、职能业务属性掌握,管理者和员工必须(也天然具备)清楚掌握职能权力是什么,就是要明白业务开展过程中职能部门在事前、事中、事后会影响本业务的方面有哪些;这种力量加持到自身是犹为重要的,直白话说就是员工和管理者的“全能型”要求。

3、业务拓展时组织资源意识,管理者和员工必须(并不天然具备)在业务拓展时清楚相应资源生态和支持情况,确定出哪些是必要条件、哪些是充分条件,并明确知道组织资源是自己为了做好业务而天然具备的“职能权力”,将属性放到自身来,持续推动业务拓展。

不仅如此,力智融合在此只是举例说明属性,我们更应该将其转化落地到“企业文化”、“培训”、“工作规则”建立等方面来具体实施。

一句话,员工自带属性的干工作,作为中层管理者的你,会很“欢幸”!

  • 图片来源:pixabay
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