这段时间企业做什么最火？——年会！

团队参加了四个不同行业咨询客户的年会，面对2019年，大家全面看“衰”！抛给我们最大的问题是：按兵不动熬过去，还是燥起来拼出条血路？

我们没办法给出确切的答案，这是企业领导人战略眼光的考察，非咨询人士能代而回答的。我很赞同下边这家企业主提出的观点：激流之时，向管理要效益。

静动之中，皆是机会，对于企业组织来讲，同样讲究抓住机会的条件，如个人一样，你的能力、学识、资源、决心等等都是影响你能否抓住机遇的因素。

那企业组织在当下环境中至少要具备什么样的条件才能抓住机会呢？

我们同样回答不了。我们能站在“向管理要效益”的角度，说一说前些年大家打下的基础和核心竞争力是否能够算是一个条件。

1、 管：任何的目标需要由组织和个人去完成，这些有机体如零配件样，不是永动机，需要的是管理的要素的整合和调配，如果过去的几年，组织有了运转良好的职能战略转化中层管理团队以及为此而形成的管的手段，那么，至少有了调整和改变的基础；怕的是什么？怕的是在过去十年里企业组织是站在风口的猪，吹得很高而忽略了管理的建立，今天掉到地上的猪，只能去抱砖了——管理是等不起的基础，现在做，晚了。

2、 理：如果你们是一个以运营为中心的企业，市场环境的快速变化你们是适应的，如今急剧的变化是否适应？以前是小李飞刀可以远远的躲避，如今李逵板斧劈来，你不丧失理性不逃跑就已经够爷们儿了。然而这并不代表企业组织和个人能在现在的环境中“理”得清运营的方向和目标，因为，市场自身带来的问题是你们需要“理”的对象，不再是指标、激励、促销、产品。

力智融合只能在此告诉大家，提倡“开源节流”、进行“裁人过冬”、准备“区域调整”、着手“坚守抄底”的组织，决定你们大家是否可以如此做的，不再是企业领袖的眼光和格局，而恰恰是你们——处在中层管理团队中的你们，以及过去几年里你们所付出艰辛建立起来的管理。站在各自的角色和地位上，该检讨的检讨、该来这里学习的学习，快速将管理落地实施，这才能“向管理要效益”啊。

这段时间企业做什么最火？——年会！

团队参加了四个不同行业咨询客户的年会，面对2019年，大家全面看“衰”！抛给我们最大的问题是：按兵不动熬过去，还是燥起来拼出条血路？

我们没办法给出确切的答案，这是企业领导人战略眼光的考察，非咨询人士能代而回答的。我很赞同下边这家企业主提出的观点：激流之时，向管理要效益。

静动之中，皆是机会，对于企业组织来讲，同样讲究抓住机会的条件，如个人一样，你的能力、学识、资源、决心等等都是影响你能否抓住机遇的因素。

那企业组织在当下环境中至少要具备什么样的条件才能抓住机会呢？

我们同样回答不了。我们能站在“向管理要效益”的角度，说一说前些年大家打下的基础和核心竞争力是否能够算是一个条件。

1、 管：任何的目标需要由组织和个人去完成，这些有机体如零配件样，不是永动机，需要的是管理的要素的整合和调配，如果过去的几年，组织有了运转良好的职能战略转化中层管理团队以及为此而形成的管的手段，那么，至少有了调整和改变的基础；怕的是什么？怕的是在过去十年里企业组织是站在风口的猪，吹得很高而忽略了管理的建立，今天掉到地上的猪，只能去抱砖了——管理是等不起的基础，现在做，晚了。

2、 理：如果你们是一个以运营为中心的企业，市场环境的快速变化你们是适应的，如今急剧的变化是否适应？以前是小李飞刀可以远远的躲避，如今李逵板斧劈来，你不丧失理性不逃跑就已经够爷们儿了。然而这并不代表企业组织和个人能在现在的环境中“理”得清运营的方向和目标，因为，市场自身带来的问题是你们需要“理”的对象，不再是指标、激励、促销、产品。

力智融合只能在此告诉大家，提倡“开源节流”、进行“裁人过冬”、准备“区域调整”、着手“坚守抄底”的组织，决定你们大家是否可以如此做的，不再是企业领袖的眼光和格局，而恰恰是你们——处在中层管理团队中的你们，以及过去几年里你们所付出艰辛建立起来的管理。站在各自的角色和地位上，该检讨的检讨、该来这里学习的学习，快速将管理落地实施，这才能“向管理要效益”啊。