这段时间力智融合的客户企业的2019年预算已经出来了，作为合作伙伴，我们参与了部分企业的预算编制或查阅，感触颇深。预算管理早在财经制度的运用过程中转化落地到企业战略执行层面，作为企业短期战略的重要组成部分，年度预算是管控全年目标达成的重要战略手段，其编制的出发点和方法是什么？落地实施的关键是什么？中层管理者所带领的部门在预算编制和执行的时候又应该以何种方式进行？力智融合谈谈。

企业是追求利润的组织。企业基本的目标设定就是利润——这是一级指标，通过利润指标的设定可以分解为收入指标、费用指标、成本指标。收入指标与销量、单价有关；费用指标与管理业务的开展有关；成本指标与人工和进项成本有关——这些指标，就与中层部门息息相关——销量指标拆解为月度指标、团队指标、个人指标；单价作为经营和管理手段辅助存在，利用双因素分析可以界定为动态指标，纳入动态管理。费用指标拆解为各科目后就能体现出管理与经营业务之间的牵扯和关系，为了追求销量可能会增加差旅费、会务费、促销费，这些费用的发生往往与管理职能的运用有明确的正相关关系。成本指标拆解为人工和进项之后，可以得到固定成本和变动成本，变动成本一定与业务开展或生产有正相关关系，对于企业经营来讲，“一分投入带来一分收入”是界定这种成本性质的源头，因此与业务“量”指标形成结构关系；而固定成本往往按照摊销方式进行，追求规模效应的同时与多因素相关性分析相结合；人工成本在于合理运用人效产生正比例收益；还需要关注的边际成本和边际收益之间的变化率。逐步这样思想分解下来，中层管理者在预算编制和执行的时候就能找清楚方向。

但是，力智融合客户对象里却存在不少的预算编制思路和方向不清晰。在我们参与预算编制的企业里，我们做了上述编制思路梳理后编制出来的预算就比独立编制的企业更加科学些。原因在哪里呢？

其实，上述思路中企业基本的目标设定是利润——没有错！只是独立编制的企业主与中高层管理者之间对于目标分解的思路、相互关系不懂，造成一个明显的现象：“编”预算。这样的预算是不可能产生“制”的功能的，也就是我们说的预算编制的“科学性”、“合理性”、“冗余性”不足，这样的预算在来年实施时是非常危险的，不仅不能科学指导工作，还会滋生团队懈怠、部门冲突、压力重负、企业利润受损，哪儿哪儿都不顺。

不知道作为企业中层管理者的你们是否能感同深受！

我们知道，企业战略承接版块中，非常重要的生产作业计划、销售计划、市场计划、人力资源规划、行政费用部署规划、财务收益与税收筹划、质量管控计划、技术开发计划等都是企业经营计划，这些经营计划都将通过管理活动实践执行，它们执行的效果会影响预算管理的结果，预算管理执行层次和战略要求又指引着这些计划的实施，“先有鸡还是有蛋”？我们建议是由总经理组建“预算编制委员会”，委员会里包含企业高层、财务负责人及其他部门负责人。委员会做的第一件事应该是提交各版块全年工作计划，预估核算出各种成本、费用、收入，从而得到利润指标——先“聚合数据”；企业所有者在参考小组提出的各类计划指标后提出自己所期望的合理的“利润”指标，小组进行评定审核。最好拿出至少三个层级（或情况）的指标：必达目标、期望目标、追求目标；在此基础上运营计划先行调整修改，作出投入产出分析，职能部门跟随依据三层目标和运营计划分解进行费用和成本的匹配，让管理要素相关的指标与运营数量指标紧密关联，从而也是形成三个层级的预算——再“分解数据”；最终由小组汇总，制定出至少三层的预算报告呈企业所有者审批。

这是一个基本的预算编制过程。

仅有此是不够的，由于预算编制涉及公司全体部门和所有业务，需要将各类计划和信息汇聚起来，进行相关分析——这考究的是企业数据化运营和管理的基因和运用的能力；要是没有这样的能力，预算编制会出现无法紧密结合的情况，比如无法通过人效分析来拆解“假如减少一个文员会影响企业多少利润”。

如果企业数据化运营和管理的基因和运用的能力不足，还会影响什么呢？——预算管控！比如我们提到的三个层次的预算报告如何并行运营并管控？如何通过各类承载战略（部门战略）来实现？比如销售奖励的管控如何在销售目标范围内通过绩效管理或者提成方案进行制定和控制？

力智融合有一整套的管控方式，我们的原则是让管理落地，如何落？首先需要企业中层管理者明白中层管理之痛，然后学习战略思维和战术方法，可以多关注我们的号，或转发、或评论、或私信、或收藏，或咨询。总之在管理与经营这两条路上，我们会持续突破，助力企业中层管理者将管理落地。

预算，不是数据的汇集，它是企业战略管理的一个基本方式。

这段时间力智融合的客户企业的2019年预算已经出来了，作为合作伙伴，我们参与了部分企业的预算编制或查阅，感触颇深。预算管理早在财经制度的运用过程中转化落地到企业战略执行层面，作为企业短期战略的重要组成部分，年度预算是管控全年目标达成的重要战略手段，其编制的出发点和方法是什么？落地实施的关键是什么？中层管理者所带领的部门在预算编制和执行的时候又应该以何种方式进行？力智融合谈谈。

企业是追求利润的组织。企业基本的目标设定就是利润——这是一级指标，通过利润指标的设定可以分解为收入指标、费用指标、成本指标。收入指标与销量、单价有关；费用指标与管理业务的开展有关；成本指标与人工和进项成本有关——这些指标，就与中层部门息息相关——销量指标拆解为月度指标、团队指标、个人指标；单价作为经营和管理手段辅助存在，利用双因素分析可以界定为动态指标，纳入动态管理。费用指标拆解为各科目后就能体现出管理与经营业务之间的牵扯和关系，为了追求销量可能会增加差旅费、会务费、促销费，这些费用的发生往往与管理职能的运用有明确的正相关关系。成本指标拆解为人工和进项之后，可以得到固定成本和变动成本，变动成本一定与业务开展或生产有正相关关系，对于企业经营来讲，“一分投入带来一分收入”是界定这种成本性质的源头，因此与业务“量”指标形成结构关系；而固定成本往往按照摊销方式进行，追求规模效应的同时与多因素相关性分析相结合；人工成本在于合理运用人效产生正比例收益；还需要关注的边际成本和边际收益之间的变化率。逐步这样思想分解下来，中层管理者在预算编制和执行的时候就能找清楚方向。

但是，力智融合客户对象里却存在不少的预算编制思路和方向不清晰。在我们参与预算编制的企业里，我们做了上述编制思路梳理后编制出来的预算就比独立编制的企业更加科学些。原因在哪里呢？

其实，上述思路中企业基本的目标设定是利润——没有错！只是独立编制的企业主与中高层管理者之间对于目标分解的思路、相互关系不懂，造成一个明显的现象：“编”预算。这样的预算是不可能产生“制”的功能的，也就是我们说的预算编制的“科学性”、“合理性”、“冗余性”不足，这样的预算在来年实施时是非常危险的，不仅不能科学指导工作，还会滋生团队懈怠、部门冲突、压力重负、企业利润受损，哪儿哪儿都不顺。

不知道作为企业中层管理者的你们是否能感同深受！

我们知道，企业战略承接版块中，非常重要的生产作业计划、销售计划、市场计划、人力资源规划、行政费用部署规划、财务收益与税收筹划、质量管控计划、技术开发计划等都是企业经营计划，这些经营计划都将通过管理活动实践执行，它们执行的效果会影响预算管理的结果，预算管理执行层次和战略要求又指引着这些计划的实施，“先有鸡还是有蛋”？我们建议是由总经理组建“预算编制委员会”，委员会里包含企业高层、财务负责人及其他部门负责人。委员会做的第一件事应该是提交各版块全年工作计划，预估核算出各种成本、费用、收入，从而得到利润指标——先“聚合数据”；企业所有者在参考小组提出的各类计划指标后提出自己所期望的合理的“利润”指标，小组进行评定审核。最好拿出至少三个层级（或情况）的指标：必达目标、期望目标、追求目标；在此基础上运营计划先行调整修改，作出投入产出分析，职能部门跟随依据三层目标和运营计划分解进行费用和成本的匹配，让管理要素相关的指标与运营数量指标紧密关联，从而也是形成三个层级的预算——再“分解数据”；最终由小组汇总，制定出至少三层的预算报告呈企业所有者审批。

这是一个基本的预算编制过程。

仅有此是不够的，由于预算编制涉及公司全体部门和所有业务，需要将各类计划和信息汇聚起来，进行相关分析——这考究的是企业数据化运营和管理的基因和运用的能力；要是没有这样的能力，预算编制会出现无法紧密结合的情况，比如无法通过人效分析来拆解“假如减少一个文员会影响企业多少利润”。

如果企业数据化运营和管理的基因和运用的能力不足，还会影响什么呢？——预算管控！比如我们提到的三个层次的预算报告如何并行运营并管控？如何通过各类承载战略（部门战略）来实现？比如销售奖励的管控如何在销售目标范围内通过绩效管理或者提成方案进行制定和控制？

力智融合有一整套的管控方式，我们的原则是让管理落地，如何落？首先需要企业中层管理者明白中层管理之痛，然后学习战略思维和战术方法，可以多关注我们的号，或转发、或评论、或私信、或收藏，或咨询。总之在管理与经营这两条路上，我们会持续突破，助力企业中层管理者将管理落地。

预算，不是数据的汇集，它是企业战略管理的一个基本方式。