很多HR和小企业主喜欢通过网络学习知识，碎片化的阅读和借用在我们的咨询客户群体的中层管理者中甚为流行，这就带来一个核心的问题：无法掌握真实全面的内容，且无法做到长期坚持——这就是力智融合团队线下辅导大家推进的工作，并为此得到一定的报酬。近期几个案子都是关于薪酬结构设计的内容。关于这，今天在网上也说说我们的做法。

薪酬结构设计的背景和目的是我们需要搞清楚的第一项内容。今年已经过去三个半月了，从零售行业、贸易行业、医疗流通领域、房地产行业都体现出市场环境的恶劣和下滑；这对企业的员工来说代表什么？1、就业形式不好了；2、收入缩水；3、需要提升自身能力达到再就业和收入提升。那么，企业在现阶段（今年）是回缩坚守市场还是抄底扩张，是减员增效还是开源节流——以上，市场、企业、员工三个要素的现状就是薪酬结构设计的背景。企业重新进行薪酬结构设计的目的是什么？结合背景需要大家给出明确的目标，而且需要可以度量。

薪酬结构设计的内容版块：

1、薪酬构成：基本工资+绩效（提成）+福利补贴+奖金（激励）+处罚+代扣款+个税（含社保和公积金等），这是最常规的薪酬构成——特别提醒：看似简单的构成往往最复杂！

2、薪酬模式：一种维度划分是（1）基于岗位的；（2）基于绩效的；（3）基于技能的；（4）基于市场的；（5）基于年功的；以上五种模式各有优缺点（这不重要但要认知清楚），影响和决定它的往往基于企业的行业特征来设定——但这已经过时，以人效分析为内容的薪酬评价模式的建立已经将薪酬的作用置于两个层面来考量：企业生产力和人员效能。所以，宽带薪酬模式的设立不外乎于集大成而展公平。

3、薪酬体系：它要求将薪酬要素按模式建立起来后，能通过有效的评定进行衡量和自我修复，这就要求该体系与企业目标、战略规划、人力资源规划、组织设计、预算体系、绩效管理、运营需求相结合，通过不同的输入，得到最佳的输出，并保持生命力。

4、薪酬结构什么时候需要设计？不是薪酬结构本身出了问题再进行调整，一定是企业战略目标通过SWOT分析后，需要在薪酬竞争力和激励作用两方面体现出部门竞争力时，请你们一定关注薪酬结构需要进行调整，不然，你以为的战略改变和打法变化只是运营的手段，员工却不这么认为——他只会说“工资没变化，却要让人不同的事儿”。

力智融合在这几个案子里边所收集到的信息告诉我们，有两个方面的内容是我们需要认真检视和深度掌握的，它们是：

1、薪酬构成内容的各版块到底应该对哪一部分企业管理工作产生直接作用，以及体现公平。

（1）、基本工资：用于支付岗位职能下最小工作量的成本。很多时候我们会认为职能部门岗位的基本工资无法准确确定，这一块适合采用最小工作量来核算（方法另论）；注意，该部分是国家《劳动合同法》、《工资支付条例》等法律法规直接触达的部分，所以你首先要考虑三条线：当地最低工资标准线、社平工资标准线、企业基尼系数曲线（洛伦兹曲线）。凡是与工时有关的项目奖罚均与此项目相关。

（2）、绩效/提成工资：是指劳动者工作业绩评定下支付的成本，这是现代企业薪酬中的核心部分（股权或分红挂绩效存在劳动剥削的性质）。首先，它与工作时间无关（不能在考勤范围内进行相应薪酬核算），比如销售人员一天卖出10套房，但只工作3天，这部分绩效收入是其业绩的体现，按约支付，否则员工一定有被压榨的感受而产生抱怨。其次，它是企业生产力和人效测算的基础，这是HR的深度工作，也是企业战略目标分解、预算管理和绩效管理的承载核心。生产力的提升和人效的激发是科学计算的客观事实，所以也证明了它与工时的相对无关。

（3）、激励和处罚：一般针对员工行为进行的评定通过激励和处罚来实施。激励的范围更广，有企业在绩效评定的基础上对预算指标超额完成也实行激励，是否妥当？没问题，只是应该把这种激励（奖金）放到绩效工资部分，免生歧义，对财务做账也有好处。处罚，一定是员工行为存在偏差或错误时直接实施的手段——也是中层管理者管理实施时权力运用的实际内容——这必须要与工作绩效相区别开来，既不能用扣绩效来体现处罚，也不能用处罚去代替劳动者实际劳动产生的报酬，如何做？关注的只是员工行为按规章制度和法律法规来处理就好。同样的，深度的HR和中层管理者需要明白的是绩效/提成在核算时的数理反应本身就带来不公平，你们的矛盾在此展开。

（4）、其余各项因企业而异，福利补贴的发放重点在于“标准的制定”，即需要明确什么条件的员工在什么时候可以享受福利补贴，在什么情况下和什么时候取消福利补贴，HR和管理者明白标准是如何的能进行公平合法的计算就行了。个税那是法律的事，只管核算人工成本就好了。

2、薪酬设计时承载的战略执行是哪一部分，具体如何体现？

一个HR的水平，一个企业团队竞争力的体现，一个企业管理能力的标准，一个企业运营和管理之间体系建设的平衡都指向一条核心指标：战略承接。薪酬设计的背景和目标自始就要求战略承接需要体现出来。比如说：市场占有率的提升，薪酬设计就要考量销量（影响绩效和提成）、团队规模（编制影响基本工资）、实施策略（影响薪酬公平）——这大家都能想到，但你是否能结合到“预算管理”呢（请参看《绩效，其实可以玩预算》）？内控管理是否又能结合到薪酬管理中来？为了通过企业生产力和员工效能来提供客观的依据，为企业职能的开展打下基础，《循证人力资源管理》就自然承载这一目标并落地到效能分析与薪酬体现上。这也是力智融合帮助目前几个案子中做到核心的地方。

如果咱们的中层管理者和HR们，只是通过借用别人的工资方案、工资制度、工资表，不理解力智融合所述的内容，当企业主醒悟到“花了那么多人工成本，却没有什么用”时，你的薪酬体系一定会重新来过——可怕的是企业有可能被“人工成本”拖向内部管控失效和混乱的沼泽中去，没给你这个机会。

• 注：本号所有内容均为力智融合原创，如有转载，请注明出处
• 图片：全景视觉

很多HR和小企业主喜欢通过网络学习知识，碎片化的阅读和借用在我们的咨询客户群体的中层管理者中甚为流行，这就带来一个核心的问题：无法掌握真实全面的内容，且无法做到长期坚持——这就是力智融合团队线下辅导大家推进的工作，并为此得到一定的报酬。近期几个案子都是关于薪酬结构设计的内容。关于这，今天在网上也说说我们的做法。

薪酬结构设计的背景和目的是我们需要搞清楚的第一项内容。今年已经过去三个半月了，从零售行业、贸易行业、医疗流通领域、房地产行业都体现出市场环境的恶劣和下滑；这对企业的员工来说代表什么？1、就业形式不好了；2、收入缩水；3、需要提升自身能力达到再就业和收入提升。那么，企业在现阶段（今年）是回缩坚守市场还是抄底扩张，是减员增效还是开源节流——以上，市场、企业、员工三个要素的现状就是薪酬结构设计的背景。企业重新进行薪酬结构设计的目的是什么？结合背景需要大家给出明确的目标，而且需要可以度量。

薪酬结构设计的内容版块：

1、薪酬构成：基本工资+绩效（提成）+福利补贴+奖金（激励）+处罚+代扣款+个税（含社保和公积金等），这是最常规的薪酬构成——特别提醒：看似简单的构成往往最复杂！

2、薪酬模式：一种维度划分是（1）基于岗位的；（2）基于绩效的；（3）基于技能的；（4）基于市场的；（5）基于年功的；以上五种模式各有优缺点（这不重要但要认知清楚），影响和决定它的往往基于企业的行业特征来设定——但这已经过时，以人效分析为内容的薪酬评价模式的建立已经将薪酬的作用置于两个层面来考量：企业生产力和人员效能。所以，宽带薪酬模式的设立不外乎于集大成而展公平。

3、薪酬体系：它要求将薪酬要素按模式建立起来后，能通过有效的评定进行衡量和自我修复，这就要求该体系与企业目标、战略规划、人力资源规划、组织设计、预算体系、绩效管理、运营需求相结合，通过不同的输入，得到最佳的输出，并保持生命力。

4、薪酬结构什么时候需要设计？不是薪酬结构本身出了问题再进行调整，一定是企业战略目标通过SWOT分析后，需要在薪酬竞争力和激励作用两方面体现出部门竞争力时，请你们一定关注薪酬结构需要进行调整，不然，你以为的战略改变和打法变化只是运营的手段，员工却不这么认为——他只会说“工资没变化，却要让人不同的事儿”。

力智融合在这几个案子里边所收集到的信息告诉我们，有两个方面的内容是我们需要认真检视和深度掌握的，它们是：

1、薪酬构成内容的各版块到底应该对哪一部分企业管理工作产生直接作用，以及体现公平。

（1）、基本工资：用于支付岗位职能下最小工作量的成本。很多时候我们会认为职能部门岗位的基本工资无法准确确定，这一块适合采用最小工作量来核算（方法另论）；注意，该部分是国家《劳动合同法》、《工资支付条例》等法律法规直接触达的部分，所以你首先要考虑三条线：当地最低工资标准线、社平工资标准线、企业基尼系数曲线（洛伦兹曲线）。凡是与工时有关的项目奖罚均与此项目相关。

（2）、绩效/提成工资：是指劳动者工作业绩评定下支付的成本，这是现代企业薪酬中的核心部分（股权或分红挂绩效存在劳动剥削的性质）。首先，它与工作时间无关（不能在考勤范围内进行相应薪酬核算），比如销售人员一天卖出10套房，但只工作3天，这部分绩效收入是其业绩的体现，按约支付，否则员工一定有被压榨的感受而产生抱怨。其次，它是企业生产力和人效测算的基础，这是HR的深度工作，也是企业战略目标分解、预算管理和绩效管理的承载核心。生产力的提升和人效的激发是科学计算的客观事实，所以也证明了它与工时的相对无关。

（3）、激励和处罚：一般针对员工行为进行的评定通过激励和处罚来实施。激励的范围更广，有企业在绩效评定的基础上对预算指标超额完成也实行激励，是否妥当？没问题，只是应该把这种激励（奖金）放到绩效工资部分，免生歧义，对财务做账也有好处。处罚，一定是员工行为存在偏差或错误时直接实施的手段——也是中层管理者管理实施时权力运用的实际内容——这必须要与工作绩效相区别开来，既不能用扣绩效来体现处罚，也不能用处罚去代替劳动者实际劳动产生的报酬，如何做？关注的只是员工行为按规章制度和法律法规来处理就好。同样的，深度的HR和中层管理者需要明白的是绩效/提成在核算时的数理反应本身就带来不公平，你们的矛盾在此展开。

（4）、其余各项因企业而异，福利补贴的发放重点在于“标准的制定”，即需要明确什么条件的员工在什么时候可以享受福利补贴，在什么情况下和什么时候取消福利补贴，HR和管理者明白标准是如何的能进行公平合法的计算就行了。个税那是法律的事，只管核算人工成本就好了。

2、薪酬设计时承载的战略执行是哪一部分，具体如何体现？

一个HR的水平，一个企业团队竞争力的体现，一个企业管理能力的标准，一个企业运营和管理之间体系建设的平衡都指向一条核心指标：战略承接。薪酬设计的背景和目标自始就要求战略承接需要体现出来。比如说：市场占有率的提升，薪酬设计就要考量销量（影响绩效和提成）、团队规模（编制影响基本工资）、实施策略（影响薪酬公平）——这大家都能想到，但你是否能结合到“预算管理”呢（请参看《绩效，其实可以玩预算》）？内控管理是否又能结合到薪酬管理中来？为了通过企业生产力和员工效能来提供客观的依据，为企业职能的开展打下基础，《循证人力资源管理》就自然承载这一目标并落地到效能分析与薪酬体现上。这也是力智融合帮助目前几个案子中做到核心的地方。

如果咱们的中层管理者和HR们，只是通过借用别人的工资方案、工资制度、工资表，不理解力智融合所述的内容，当企业主醒悟到“花了那么多人工成本，却没有什么用”时，你的薪酬体系一定会重新来过——可怕的是企业有可能被“人工成本”拖向内部管控失效和混乱的沼泽中去，没给你这个机会。

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