谈及“管理者”，很多人都会想到团队领导，企业家等，但现代管理学之父彼得·德鲁克并不这样认为。以下，Enjoy：
《纽约客》（The New Yorker）杂志某期曾刊载一幅漫画。画中一间办公室玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”。办公室内墙壁上只有一块单字标语：“思考”。
画中的经理大人，双脚高搁在办公桌上，面孔朝天，正向着天花板吐烟圈。
门外刚好有两位较年长的人走过，一人问另一人说：“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题！”
德鲁克认为，知识工作者和工厂里的工人是有区别的。公司无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能协助。
因此，知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
德鲁克先生提出，在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者，即便他们没有下属。
而一位管理者，就必须力求有效。
01、如何让工作更高效？
一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。
一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
有些勤勉人士如龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。
如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3.有效的管理者善于利用长处。
包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们知道：要事第一。
5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
02、掌握自己的时间
首先，你需要记录你的时间。
事无巨细地把每件你的工作都记录下来。
然后你就会发现你真的做了很多琐碎的，意义不大的工作。
那么，如何解决这个问题呢？
首先，找出什么事是你根本不必做的，这些事做了也完全是浪费时间。
然后，找出时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？接着，去问问你的同事和下属，你是否在某些事上浪费了别人的时间。
最后，大胆减少自己的工作。
另外，知识工作者需要了解别人期望自己做出的贡献是什么，以及需要自己的人的工作状况也要有足够的了解。
因此，知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导他人，这都是极为费时的。他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。
所以更需要把时间用于重要的事情。
03、我能贡献什么
知识工作者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。
04、如何发挥人的长处
人际关系专家们有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。”同样的道理，一个人不可能只有长处，必然也有短处。
有效的的知识工作者能使人发挥其长处。
利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
05、要事优先
人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外。
因此，当知识工作者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。
知识工作者的时间非常有限，当面前摆着许多值得去做的工作，必须尽快确定哪件事需要优先处理。
是由自己决定，还是由面临的压力来决定？
如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务。
一方面，知识工作者将没时间完成任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。另一方面：做决定会非常困难。
如果让压力来决定优先，那么人们不免会选择先做能尽快完成的任务，这导致了对组织之“外”的人的关注，这将造成组织与外界现实脱节。
06、有效的决策
知识工作者需要战略上的决策，而不只是“解决问题”。换句话说，知识工作者的决策，不是为了适应临时需要，而是战略性的考虑。
决策过程中，费时的不是决策的本身，而是决策的推行。
一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
也就是说，有效决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
最后，在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
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