在华为，没有哪个位置是可以坐享其成的……
华为用非常刚性的评价方法来赋予干部压力，要求高级干部要有使命感，中层干部要有危机感，而使命感和危机感在一定程度上都是激发出来的，华为用一些危机触发的方式推动干部担责冲锋，主要规定有：
中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；
年度各级主管PBC完成差的最后10%要被降职或者调整，不能提拔副职为正职；
业绩不好的团队原则上不能提拔干部；
对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；
关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。
01、惶者生存
华为的干部不是终身制，如临深渊，如履薄冰，惶者生存，时刻保持危机感，对内不断警醒，才能得以存活下来。
在华为，干部的压力很大，低绩效的员工不一定被清理，但低绩效的干部一定会被免职。
“三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。
如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。
我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。”
在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片是任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片。
华为一位高管说，华为是一个没有功臣也不承认功臣的公司！老板也是，他退休以后，也不会被供在华为的殿堂里。
华为不需要历史，也不需要功臣。
华为对管理干部的评价是持续有效增长、战略成长和交叉贡献，在成功的过程中发现和培养各级管理干部，在失败的项目中，认真总结，以防错杀干部，避免评价绝对化的形而上学。
同时要警惕出现制度性的胜利。
美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）在“彼得反转定律”中说，在大多数组织中，一个人胜任与否，是由组织中的上司而不是外界人士来判定的。
如果上司自己不能胜任，他或许会以制度来评判下属。
例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式等之类的事，那些缺乏独立判断只是服从而不做决定的员工，往往容易得到晋升，一旦升到必须做决策的职务时，组织才发现他们根本不具备胜任能力。
而从客户或其他深受其害的人看来，他们本来就不胜任。
为了应对这种现实情况，华为采用了三个应对方法：
一是建立干部轮岗和能上能下的管理机制。1996年的市场部大辞职就是典型案例。
二是给干部挑战和试错的机会，尤其是敢于用新干部。
对准备提升的干部，华为将其临时安排到一个项目上作为储备人才，在实战环境中观察和考验其是否能胜任未来更高职位。
如发现不能胜任，以原岗位更需要为由再调回去，既达到考察干部的目的，也让干部有尊严地进退。
华为2004年第一次提出干部后备队，通过后备队第一次系统清理不胜任干部。
最后面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的人希望摆脱自己后进，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。
2016年10月，华为从研发集结2000名高级专家及干部，奔赴一线，这一举措一方面可以激活过于稳定的组织；另一方面也会淘汰一部分已不能胜任的干部。
“华大高研班进行过一场辩论，2000个英雄上前线，是炮灰还是炮弹？公司有9万人跟着辩论，到底是炮灰还是炮弹？一定有人是炮灰，有人是炮弹，不是所有人都成灰了。”
02、作风八条
华为始终强调干部要聚焦工作，敢于担责，深入实际，实事求是，摒弃浮躁和形式主义；
要有闻过则喜的工作态度，和用五湖四海的人的心胸；要纠正“跟人”和“站队”现象。
2005年，华为高层警觉到公司最大的风险来自内部，必须保持干部队伍的廉洁自律。
2005年12月在一次EMT民主生活会上，华为讨论通过《EMT自律宣言》，并以集体宣誓方式层层覆盖所有干部，接受全体员工的监督。
后来，自律宣言逐步演化为现在的“干部八条”。
华为公司改进工作作风的八条要求（2018年版）：
1）我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。
2）我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。
3）我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。
4）我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利，不是简单的服从。
5）我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚、讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。
6）我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。
7）我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。
8）我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。
非常简单的八条要求，但真理往往隐藏在最朴实的信条中。
2017年1月11日任正非在市场工作大会上说：“对于今天的干部改进工作作风八条宣誓，我既感到荣耀，也很感慨。外界社会很浮躁，我们内部小小的地盘能讲实话，不容易。”
2017年9月4日，华为以总裁办邮件的方式向全体员工发布了一个文件《要坚持真实，华为才能更充实》，全文如下：
我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没什么问题，而是风气要改变。真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。
因此，公司决定对梁山广（工号00379880），晋升两级，到16A。即日生效。这并不影响其正常考核与晋升。
其可以自愿选择工作岗位及地点，可以去上研所工作，由邓泰华保护不受打击报复。
华为对一个因为讲真话而被打击报复的员工连升两级，虽然看似小题大做，但说明一个问题：
即便在华为，营造说真话的氛围也不是那么容易，仍然有干部在扛着红旗反红旗。
03、惰怠十八条
任正非说：“要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。置公司于死地就是这种成功以后的惰怠。”
“我们像双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。”
2011年5月10日，华为轮值CEO徐直军在《谈管理者的惰怠行为》的演讲中，列举了18种惰怠行为：
1）安于现状，不思进取。
2）明哲保身，怕得罪人。
3）唯上，以领导为核心，不以客户为中心。
4）推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因。
5）发现问题不找根源（因），头痛医头脚痛医脚。
6）只顾部门局部利益，没有整体利益。
7）不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”。
8）经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进。
9）不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区。
10）不敢为被冤枉的员工说话。
11）只做二传手，不做过滤器。
12）热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题。
13）只顾指标不顾目标。
14）把成绩透支在本任期，把问题留给下一任。
15）只报喜不报忧，不敢暴露问题。
16）不开放进取，不主动学习，业务能力下降。
17）不敢决策，不当责，把责任推给公司。
18）只对过程负责，不对结果负责。
柯达、诺基亚等企业之所以倒下去，并不是败于竞争对手，而是被自己的成功所打垮。
成功之后的企业，除了路径依赖之外，还有很重要的一点就是傲慢、自满和懈怠。
通过如此清晰的定义来反腐，对企业来说，是不是具有了更为普遍的意义和价值呢？！
- 关于作者：杨爱国，蓝血研究院（Blue Blood Lab）创始人，华为管理研究专家。曾任职于中国中铁、中国电子科技集团、香港恒和创投及多家上市企业。
- 本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《华为奋斗密码》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
- 图片：全景视觉
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