前几天，一位粉丝给管理的常识留言，分享他在带团队过程中遇到的困惑，相信很多基层管理者都曾遇到过类似的挑战：
一直在关注你的公众号，让我明白了很多管理上的道理和方法，也许是我运用不当，或是没有理解精髓，我现在的管理很不好。 说下我的情况吧，团队形成了一种特别的风气：纪律松散，这也是上任领导遗留的历史问题，上班睡觉，脱岗，打手机游戏……你管理了，员工之间议论纷纷，鼓动其他员工产生抵触情绪…… 今天和员工发生争执，上班时间玩了一个小时的手机，期间怎么叫他去工作都不去，批评了两句，他便恼羞成怒，说休息一下怎么了。 遇到这种情况，领导应该怎么做？是严惩还是放任自流……
通过上面这段话我们不难看出，这名一线管理者是接手了一个“烂摊子”，那么，如果遇到这种情况，我们该如何摆正心态，带领团队走出困局、变革制胜？
本文中，常识君特别邀请到了具有20年人力资源管理、企业咨询从业经验的宋春涛老师为大家答疑解惑。以下，Enjoy：
- 作者：宋春涛
- 来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、“管理是一门手艺”意味着什么？
我们必须首先给这名网友点个赞，通过这段话，不难看出，他是一个对自己有要求、力求上进的年轻管理者，努力工作的同时，也认真学习、勤于思考。
管理者能够认知到自身存在不足，同样是一个非常难能可贵的优秀品质，因为只有意识到差距，才有动力寻求改善与提升。
某种程度上，大部分管理者身上其实都存在“知道但没能做到，做到却没有能够做到位”的问题。
知道和做到之间的差距在于，能否识别问题存在的症结所在，并找准解决问题的具体方案。
做到和做到位之间的差距在于，能否把解决方案进一步转化为具体行动，以及确保每一步都达到预期目标，从而保证最终的效果。
身为年轻的管理者，首先在认知上必须调整到位：每天从事的管理工作本身就是一种修行，修行是一条无止境的道路。
管理大师明茨伯格曾经说过，管理既是科学，也是艺术，更是一门手艺。
所谓手艺，靠的就是管理者经年累月的经验累积，强调时机和火候，讲究手感与质感，把控分寸和节奏，不能急于求成，也无法急于求成。
关于管理是门手艺活，中国知名管理学者肖知兴老师曾经在课堂上分享过辽沈战役时有个著名的案例：
解放军将领李作鹏带着军队南下锦州去截住廖耀湘兵团，不让他们逃跑。
打到抚顺附近的时候，半夜枪声大作，枪炮声震天动地，然后李瞎子——李作鹏视力特别不好，叫李瞎子——就说，我们不往南了，就在这里守着，这就是廖耀湘兵团的主力。
旁边的参谋吓死了，说这李瞎子真是能掐会算，他怎么知道这就是廖耀湘兵团的主力呀？天一亮，果真是，他怎么就知道是呀。
后来大家问李作鹏，李作鹏说，杂牌军的枪炮声不可能这么响亮，他就用这一点来判断。这么响亮的枪炮声，那就是廖耀湘兵团的主力。
要不是身经百战，你怎么知道什么叫响亮？什么叫不响亮？你不可能做这个判断。
从网友的留言内容来看，他属于新任命的一线管理者，而且从前任那儿接手的还是一个所谓的“烂摊子”——有组织，无纪律，明显的“人心散了，队伍不好带”。
我们无法判断这位网友此前积累了多少具体的管理经验，只能基于他前面所描述与员工发生争执的场景，我们初步可以认为他属于新手上路，不算是一个经验丰富的“老鸟”。
和员工发生争执属于冲突管理的范畴，一般情况下，不建议一线管理者和员工发生直接冲突，尤其是当着团队的其他同事发生冲突。
团队管理有一个非常基本的原则，那就是当面表扬，背后批评。
我们都听说过寒风和太阳比赛，看谁能够让行人脱掉外套的寓言，不管寒风如何凛冽，只会让行人紧裹衣服，而沐浴在和煦的阳光下，行人自然而然就脱掉了外套。
任何员工，哪怕是思想最有问题，绩效最落后的员工，都不希望被主管当众指责和否定，在那种情形下，你对他的批评不但起不到任何正向作用，反而会激发对方更大的反感和敌意，跟你对抗到底。
更为糟糕的是，从此以后，他会变成团队绊脚石，处处与你作对，让你的处境更加恶化。
即便是所谓的背后批评，我们很多时候称为对员工提供“负向反馈”，也要做好充分准备，让自己在与员工单独的反馈过程中，做到有理、有据、有节，态度温和而坚定地指出员工存在的问题，让他认识到问题带来的负面影响，并帮助他制定改善的具体行动。
02、带领团队走出低谷的TNT制胜法则
面对“烂摊子”，严惩也好，放任也罢，其实都无法实现有力度的管理，进而改变一个团队的风气。
作为管理者，要想真正带领团队走出低谷，能够做的，只有平心静气，遵循团队管理的TNT制胜法则，也就是Turnaround and Transformation，接下来详细和大家分享。
1.Turnaround——扭转局势
1）扭转局势的第一步在于认清局势
想象一下，你是第二次世界大战中的伞兵部队，在战斗机和轰炸机的掩护下，被空投到了作战区后方，有惊无险地降落后，你需要做的第一件工作不是端起枪冲锋，而是找到一个安全地带隐蔽起来，然后开始观察清楚周围的环境，以便于下一步的行动开展。
回到网友的案例，他提到前任管理者遗留下的历史问题，但并没有更为深入的分析，造成问题的根本原因是什么？目前团队当中，哪一个或者哪几个是所谓的“意见领袖”或者“害群之马”，这几个人的特点是什么？
2）在认清局势后，第二步是赢得信任
对于一线管理者，信任是比黄金更为宝贵的品质，也是能否成功扭转局势的关键。
你一定关心如何赢得信任？在我看来，管理者首先要做好自己，让团队感到你可以被信任，其次是找准关键问题员工，先出善手，传递你的信任。
一位来自全球500强家居企业的女性中层管理者曾经跟我们分享过她如何先出善手，赢得信任的经历，非常值得我们借鉴：
她当时从总部调去该家居企业的重庆商场，接手全商场团队绩效和员工表现最差的部门，下面的员工都是男的，还是大爷不干活的那种。
然后她花时间去观察和了解每个人的性格，一段时间后，她把最不配合的员工任命为部门的第二负责人，结果那个人奇迹般的变得很上进，很有责任心，同时还发挥他的影响力，带动着其他人一同转变。
2.Transformation——变革制胜
当你在团队中积攒起足够的信任，接下来就可以开始进入到TNT的第二阶段Transformation，也就是变革制胜，打造一支士气高昂、能打硬仗、能打胜仗的团队。
1）变革制胜的第一步在于共创愿景
作为团队的带头大哥，你必须想清楚，同时清晰地告诉大家，团队的目标是什么？你希望带领大家去到哪里，如果能去到，团队每一个小伙伴能够得到什么？
2）第二步就是制定并且守护团队规则
在变革制胜阶段，团队领导者可以有足够的底气定义清楚Do's以及Don'ts，身体力行的同时，确保每一个团队伙伴遵守规则。
3）第三步是基于团队以及每一个小伙伴的绩效结果，赏罚分明，公平公正地在团队内部分配资源。
6年前，她开始操盘集团收购的一个意大利轻奢服装品牌，刚刚接手的时候，这个品牌在中国的生意已经跌到了谷底。
在当时，不仅团队内部，就连外部经销商以及合作伙伴，都对这个品牌完全失去了信心。
她憋着一股劲，用3年的时间，带领团队先是完成了局势扭转，重新建立了内部和外部信任，在把生意逐渐拉回正常轨道之后，开始遵循变革制胜三步法，打造一支骁勇善战的团队同时，也创造了这个品牌在中国生意增长的新高度。
03、管理的本质在于知行合一
哲学家休谟说过，如果人类还能够找到真理，那个真理一定是躺在非常深、非常艰难的一个地方。管理的真理也是如此，从来就没有什么锦囊妙计或者灵光乍现，可以让管理者带着一支身处低谷的团队一夜之间脱胎换骨、旧貌新颜。
我们跟大家分享的TNT法则也是如此，扭转局势、变革制胜这八个字看似简单，但必须脚踏实地、身体力行，在摸爬滚打、泥水泥泞中才能学到管理，成就团队的同时，成就自己。
管理的本质在于知行合一，与每一位管理者共勉。
- 关于作者：宋春涛，现任赫基集团人力资源副总裁，曾供职于IBM、美赞臣、雅芳、安利等多家知名五百强企业，拥有超过20年人力资源管理、企业咨询从业经验。连续多年为清华大学继续教育学院EDP项目、中山大学岭南学院国际MBA、暨南大学管理学院国际MBA用英文讲授管理沟通课程。
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