中国有句老话，叫“千军易得，一将难求”，在职场中，想必管理者们对此都有深刻的感受。
每个老板都希望自己身边人才济济，但不是每个老板都能做到，因为他们通常只想着怎么引进人才，却不愿花时间从内部寻找和培养干将。
要知道，一块璞玉需要精雕细琢，才能变成精美的艺术品，同样，一个将才的崛起，也需要领导者的关注和提携。
可每天处理大小事务那么忙，手下员工又那么多，如何才能寻找到最具干将潜质的那一个，集中培养，最大地减少心力消耗？
本文中，著名领导力专家季益祥老师将运用教练领域的工具和方法为管理者提供一套可操作的解决方案，让员工的培养过程更加高效。
作者：季益祥
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、从一个模型说起
并不是每个员工都能被带成干将。
有些员工是因为能力有所欠缺，而有些员工则是因为自己并没有成为干将的意愿。
所以，为了让管理者在培养员工时更高效，挑选出合适的人就显得非常重要。
管理者该如何挑选要培养的员工呢？
在教练领域，艾伦·范恩根据被指导者的意愿和意识建立了一个模型：纵坐标是被指导者的参与意愿，横坐标是被指导者对问题的意识程度。
根据被指导者的参与意愿高低，以及对问题的意识程度的高低，可以把该模型分成4个象限。
这一模型也适用于挑选有潜力的员工。
位于第一象限的是有意愿有意识的被指导者，他们有改变的意愿，同时还意识到了自己的问题，这些人是最合适的教练对象。
最适合被培养成为干将的员工也位于这一象限，他们有强大的自我成长意愿，清楚自己的短板在哪里，并且希望在职场中取得出色的业绩。
对于这类员工，管理者只需要使用正确的方法，就能够取得事半功倍的效果。所以管理者在挑选目标员工时，最好是挑选有意愿且有意识的员工，这也是一名员工能被培养成干将的基础前提。
在这个四象限图中，其他3个领域分别是有意愿无意识、无意愿有意识和无意愿无意识。
和这三类人开展的教练式对话，我们称之为参与型对话，它的目的是帮助被指导者意识到问题并愿意解决问题，因为只有被指导者愿意参与其中才可能有突破。
参与型对话对被指导者来说是非常重要而且很有益的，但往往也有很大的难度，因为这种对话常常被拖延或被忽略。
位于另外三个象限的员工可能不是培养为得力干将的最佳人选，因为让他们意识到问题以及有意愿改变是有难度的，这会加大管理者的工作量。
当员工不愿意改变或没有意识到问题时，作为管理者要负责安排整个对话，要努力把员工从所在地带到组织希望他去的目的地，通过策略性的对话，让员工愿意参与到解决问题的过程中，在这种情况下，管理者是比较辛苦的。
02、如何判断员工位于哪个象限？
有意愿改变的人往往有以下特点：
1. 乐于学习，愿意接受新的观点，愿意尝试新的想法。
2. 对改变持开放态度，相信改变是不可避免的。
3. 能够反思和承认错误。
4. 抱着好奇和谦虚的心态去倾听他人的意见。
5. 关注未来（向前看），而不是关注过去（向后看）。
6. 能够根据需要及时地调整自己的行为方式，也就是说比较有弹性，是灵活的。
7. 拥有个人的梦想和使命。
此外，如果一个人能够意识到自己的问题，那他就是容易被教练的。
在一些特定的场景下，人们更容易意识到自己的问题所在，例如：
2. 调任新的部门工作，缺乏对新环境的了解。
3. 面对崭新的始料未及的挑战，需要展现新的行为。
4. 工作行为和风格与角色不匹配，导致不能实现目标。
5. 必须同时具备社交能力和技术专长，才能在职业生涯中获得成功，也就是说对他的要求变高了。
8. 接受了一项新的任务，但不知如何开展。
愿意改变的人是由内而外改变，即内在是愿意改变的，而意识到问题存在的人往往是因为所处环境发生变化。
在这样的背景下，最适合教练的对象就是有意愿有意识的人，其次是有意愿无意识的人，再次是无意愿有意识的人，最后是无意愿无意识的人。
针对不容易被教练的对象，可以先放下或者采取非教练式的其他管理模式。
03、小 结
最适合被培养为干将的员工在教练领域，艾伦·范恩根据被指导者的意愿和意识建立了一个模型：纵坐标是被指导者的参与意愿，横坐标是被指导者对问题的意识程度。
根据被指导者的参与意愿高低以及对问题的意识程度的高低，可以把被指导者分成4个象限。这一模型也适用于挑选有潜力的员工。
位于第一象限的是有意愿有意识的被指导者，他们有改变的意愿，同时还意识到了自己的问题。
这些人是最合适的教练对象，也是最适合被培养为干将的员工，和这些人开展教练式对话往往是由被指导者主导。
关于作者：著名领导力专家，专注于企业教练12年，行动教练创始人，上海爱问网络科技有限公司合伙人。作品有《行动教练》《行动教练实践指南》 。中国工商银行、中国银行等多家全球500强企业教练导师，他创立的《行动教练》多次获得《培训》杂志“中国企业培训品牌课程”殊荣。
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