高薪也挖不到人才?麦肯锡​「人才吸引5步法」拿走不谢!

人才,即那些具有天赋技能和天生意愿从而在某些事情上比较擅长的人。

史蒂夫·乔布斯总结了人才的重要性:“追求精英员工。一个由A+员工组成的小团队可以大大超过由B、C级员工组成的大团队。”

管理大师吉姆·柯林斯也表示赞同:“如果今天我经营一家公司,我最优先考虑的事情就是尽可能多地获取最优秀人才,(因为)影响我组织成功的最大因素就是获取并留住足够多合适员工的能力。”

为什么人才重要?因为高价值+稀缺+获取困难,然而,有相当一部分领导者不重视或根本就不擅长吸引和留住人才。

如何让人才获取和保留策略真正起到作用?让我们看看世界级领先的全球管理咨询公司麦肯锡公司是如何做的,以下,Enjoy:

作者:斯科特·凯勒 玛丽·米尼
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

01、关于人才招募,有3个好主意

1.专注于那5%,他们创造了95%的价值

让我们以美式橄榄球为例。

如果要问谁是一个团队中收入最高的球员,大多数人会说四分卫,因为他是执行绝大多数比赛的最核心人

如果要问谁是薪水第二高的球员,大多数人会说跑卫或外接员,因为他们直接与四分卫一起让球向前移动。

但他们是错的,薪水第二高的球员是左后卫,一个根本不碰球,在球场上不被人注意的人。为什么?

因为左后卫保护着四分卫远离他看不到的东西(比如,任何处在他“盲点”的东西),那些是最有可能让四分卫受伤的。

这个比喻强调的是并非所有角色都是平等的:人们创造或保护价值的程度不同,而且并非所有人的作用都显而易见。

在世界上最大的包裹递送公司联合包裹速递服务公司UPS),业绩不仅与包裹处理程序员有关,还与物流线路工程师有关,他们的细微调整会极大地影响成本交付时间,规模可达数亿美元

在一个资源有限的世界里,我们建议公司将其人才工作重点聚焦在能获得最佳结果的关键少数领域。

要从角色开始,而不是从流程或者具体的人开始。

听从告诫并选择正确的战场并不简单——需要你理解与特定角色相关价值创造的真正经济规则,而这正是你赢得人才战争的秘密武器之一。

如何识别创造了95%的价值的那5%的人

2.让你的offer变得有吸引力……并且兑现它!

大多数领导者对“员工价值主张”或者“EVP”(Employee Value proposition)这个词都很熟悉。简单地说,这是一种交易,它定义员工从他们的“付出”中获得的“回报”。

“付出”有很多方式—时间、努力、经验、主意等,同样,“回报”也是如此,包括有形的奖励、作为公司一员的经历、公司领导层的帮助,以及工作本身等。

最终,如果你的EVP比竞争对手更强大,你将会吸引并留住最优秀的人才。

这一概念在商界并不新鲜,但很少有公司能真正通过EVP来帮助自己赢得人才争夺战。为什么?

三个原因:

1)没有特色

人力资源部花几个月的时间来确定员工想要什么,他们发现每个人都希望有一份好工作,服务于伟大的公司,有优秀的领导,获得巨大的回报。

人力资源部随后建议公司的目标价值主张应该兑现这些——看起来每家公司都经历了同样的过程。

我们认为,更好的做法是让公司在某一方面脱颖而出。

比如,如果你想要一份经常面临复杂挑战的工作,就去谷歌;如果你被理查德·布兰森领导力鼓舞,就去维珍;如果你想“打败死亡”,就去安进;如果你想在钢铁行业致富,就去纽柯。

2)不聚焦

有一个整体的符合其组织特点的EVP是很好的,然而更有效的是针对扮演最重要角色的5%的员工制定特定的EVP。

比如,如果数据科学家很关键,你就要树立一个价值主张,明确让他们去创造(而不是重复),让他们有清晰和快速的职业发展交叉培训),并且始终与他们产生影响力相关联(与确定项目范围决策相关的高管)。

3)不真实

曾经有一段时间,人力资源部会做出一份引人注目的EVP,并通过公共关系的推动获取最佳人才

然而,从长期来看,这始终是一个亏本生意,因为如果现实工作不像广告中所宣传的那样,杰出人才的幻想会很快幻灭。

今天,优秀的人才从一开始就不会上当。求职网站会提供同事评分和对公司工作的评价。因此,你的EVP不能是编造的,必须是真实的。

独特的、有针对性的、真实的EVP是人才争夺战中的武器。不要让你的竞争对手赢得这场“军备竞赛”。

最受顶尖人才重视的四个要素

3.科技将成为下一个游戏规则的改变者

这对许多领导者来说是难以接受的。大多数人认为,考量应聘者的资料,问一些有深度的问题,并直视他(她)的眼睛,这对做出关键的招聘决定至关重要。

然而,一些公司正放弃这种观点。施乐公司用Evolve公司开发的在线测试代替了他们的招聘筛选过程。自从上线以来,人员流失减少了20%。

Richfield Management,一家垃圾处理公司,使用一种算法来筛选求职者的性格特征,以识别滥用工人补偿福利的倾向。这样做之后,工人的赔偿要求下降了68%。

除了吸引最优秀的人才大数据和分析还能帮助留住优秀的员工

WorkdaySAP公司的Success Factors、甲骨文公司等提供的人力资源软件系统已经从诸如领英LinkedIn)等渠道收集信息,从而在顶级人才可能考虑跳槽时发出预警。

人类分析仍在初期,但发展速度很快。作为一个领导者,如果你在人才争夺战中没有利用科技手段的具体计划,毫无疑问,你很快就会落后。

科技在吸引和留住人才方面产生影响的例子

02、如何实现?遵循5步法则来吸引和留住人才

美国一家公共机构连续5年未能达成预算媒体一直报道该机构无能和充斥着官僚气的故事,士气空前低落,关键人才纷纷离开。

领导人上任后,知道什么问题需要解决,然而找不到人才去完成。

每个部门都有自己的招聘方式,而所有这些都被满足眼前需求(下一个月)的恶性循环所消耗。这种状况必须改变,而且要快!

1.抱负

一个特别任务组被授命来找出人才招聘的症结,团队的核心成员从每个部门中挑选出来。

经过分析,有两个关键角色需要更多更好的人才:关键的总经理职位以及掌握数据分析技能的重要专家

高管对数据集进行评审,并授权工作组,如果他们要吸引这样的人才,就大胆去做。

2.评估

优先事项确立之后,要对当前形势进行深入研判。

目标细分市场中,新员工关心的是什么?
相比于新员工的其他选择,这家公共机构在这些方面是如何看待的?
关键岗位人员流失的原因是什么?
目前正在采取的方法哪些是有效的,哪些是无效的?

招聘人员意识到了这一点,但他们的动机是把人们招聘进来,因此故意“夸大”岗位角色,以期达到他们的短期目标。结果是,优秀的人才迅速离开,而另一些人,满足于安全感和相对较高的薪酬,他们采取了“在岗式离职”的态度——依然领薪,但贡献甚微。

另一种观点是,专业职位的候选人的价值主张与其他候选人不同,他们重视更深层次的技术发展,有机会拥有一些“自由”时间去从事特殊的项目,也拥有更加轻松、非正式的环境。

而且他们发现,数据分析专家对“填表”型工作行政事务缺乏耐心,这很可能是导致人才流失的痛点。

3.构建

基于评估阶段所掌握的情况,工作组建议对高管团队进行一些改变,设立专才和通才两种独立的职业路径

大事业部总经理的角色要进行调整,这样他们可以发挥更多的指导作用而非协调作用,通过更小的管理幅度,减少行政管理负担。

而为数据分析人才提供了一条集中化的路径,在不同的校园提供更轻松、非正式的活动,并更注重推荐项目。

对于在预测分析显示出弱点的特定岗位,领导者同意与表现最好的人进行单独的“一对一”讨论,以理解他们的问题,并确定立即采取的一系列行动。

此外,分析显示有10位至关重要的领导者有意向离职,于是让他们参与为总经理角色重塑员工价值主张的工作。这不仅起到了挽留的作用,而且对年度继任计划招聘流程做了变革,以使其更加有效。

4.行动

领导者和高管团队亲自参加新改革的顶尖人才领导力发展项目,以使目标员工价值主张组织中真实、充满活力。

公共机构还专门设立了一个人才办公室,以确保进度,并定期报告关键指标,如聘用的时间和成本、录取率和人员流失率(总体的和关键人才的)。

此外,人才办公室还开发了一种更全面的人员技术策略,以在简历筛选和离职记录中寻找“隐藏的标签”。

5.提升

结果很快开始显现:员工敬业度上升,流失率下降,士气提升,录取率也开始提高,员工不仅更快乐、更投入,而且成为强有力的招聘源,积极推荐人才,深度参与其中。

HR通过发起“选择你最想与谁共事”这样的活动来有效利用这一新能量,并把最具活力的领导者和专业人才作为关键的校园宣讲会和职业招聘会的“招聘队长”。

在这一点上,人才办公室已经将人才透明制度化:利用一个互动的员工仪表盘,在招聘、质量、匹配度和效率方面制定具体指标。

18个月后,该组织成功地在公共机构“最佳工作场所”排行榜上提升了近40名,这种认可有助于提升组织的声誉,进一步提高他们获取所需人才的能力

03、小 结

1.人才吸引与保留为什么重要?

卓越的人才拥有高达8倍以上的生产力
优秀人才是稀缺的。
大多数公司都没有做好(获取合适的人才)。

2.有什么好主意?

专注于那5%,他们创造了95%的价值
让你的offer变得有吸引力……并且兑现它!
科技将成为下一个游戏规则的改变者。

3.如何实现?

在每个步骤中,最容易被忽略的动作:

抱负:创立一个3~5年的人才供需计划
评估:预测分析人员流失。
构建:从工作中移除不能带来价值增值活动
行动:开发技术路线图以实现改善
提升:将公司价值与个人意义联系起来。

关于作者:斯科特·凯勒麦肯锡公司南加州办公室的高级合伙人、麦肯锡全球组织实践的领导者。麦肯锡变革领袖论坛和高管转型大师班的联合创始人和主要讲师。
玛丽·米尼,麦肯锡公司巴黎办公室的高级合伙人,负责麦肯锡在欧洲的组织实践。本文摘编自《麦肯锡领导力

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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