适合做管理的人,都擅长“推功揽过”

前段时间,常识君分享了一篇文章(《判断一个人是否适合做管理者,就看这9点》),很受大家欢迎。

根据文章的观点,每个新上任的管理者都要完成三次关键跨越:承担管理责任、推动执行和辅导他人。只有处理好这些管理难题,才真正算得上能胜任管理工作

今天这篇文章,常识君想重点探讨下第一个关键跨越:承担管理责任。通读全文,你将清晰地了解到管理者需要承担哪些责任,以及在这过程中需要注意的问题。以下,Enjoy:

作者:北森人才管理研究院
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

百度知乎上搜索“下属”一词,首页都会出现“下属不服管怎么办”这样的问题。本质上这些都反映的是管理者的个人威信,也就是下属对管理者的认可度和信任度。

应该能体会到,正式任命和管理者拥有的权力,都不能自然让你成为下属心中认定的管理者。那什么才是关键?

我们在217个领导力建模项目的访谈中发现,其实答案很简单,就是你必须表现出一个管理者该有的样子。

我们将之总结为“承担管理责任”,它包括三个关键要点:

01、承担管理责任一:表率垂范

1.以身作则:要求下属的管理者自己要先做到,还要做得更好。

做到以身作则的难点是在日常小事中一以贯之,例如“开会不迟到”“最早到办公室”等。

虽然只是不起眼的小事,但如果管理者能一直坚持做到,员工就会信赖管理者,并被管理者的自律性所折服。

以身作则上的反面表现是严以律人、宽以待己,这也最易让员工感到“不服”。

这方面的典型表现包括:

开会时要求大家的手机静音而自己在中途接听电话

商务谈判进行到关键环节时让员工不要轻易让步,而自己在接到客户一通电话后率先降价;

客户沟通或跟其他部门开会,对于员工精心准备的材料自己事先没怎么看,但如果员工没准备,则一定会批评员工等。

2.身先士卒:管理者要冲在最前面

相较于以身作则更多体现在日常工作上,身先士卒则尤其会在困难时刻出现。

下属期待的是,在自己感到为难或搞不定的时候,管理者能顶上和接住。如果管理者在客户投诉时不出面、不吭声或过度退让,在面对团队难以攻克的难题时不介入……就一次次失去了与团队破冰并建立信任的机会。

很多时候,管理者需要身先士卒去面对的事情,自己未必有能力和信心能妥善解决。但在困难或关键时刻,如果你退缩或回避就等于输了。

在这里,态度和勇气是第一位的,能力反倒在其次。

人人都生而平凡,人人都有懈怠懒惰和怯懦退缩的时候,但你依然选择严格自律和挺身而出,这才是一个管理者真正让下属信服的地方。

02、承担管理责任二:为结果负责

1.为所做决定负责

管理者做出判断后给下属明确的指令,是下属对管理者最基本的期待。不给意见、迟疑不决或犹豫反复的管理者,很难让下属信服。

管理者的一些回避行为其实都被下属看在眼里。

1)把责任都推给上级或公司,把自己撇清

尤其是在给员工提出要求或做出负面评价时,管理者“假”上级或公司的名义,声称是上级或公司的决定。

不亮明自己的态度和意见,或许能避免正面冲突,少承受些压力,却容易被下属视为不作为、没能耐和没担当。

2)用各种方式打太极,不把话挑明说

官僚主义盛行的组织里,这也许是管理者的一种生存之道。

管理者借助这种方式,一方面是为明哲保身,另一方面是让自己显得高深莫测,但本质都是管理者的不担责和不作为,下属对其难以信服。

3)让下属自己或集体讨论决定

这种方式看似既尊重员工又民主,但在团队不成熟或事情比较紧要时,则大有问题。

管理者回避做决定,很多时候是因为害怕犯错,但这恰恰是管理者需要突破的心结。

管理者要在“做决定”这件事上学会适应两个常态:

一是会犯错;
二是不能两全其美。

一个关于错误决定的事实是,很多时候有错误的方向也比没有方向好。走错的那条路至少能帮你排除一个选项,而在原地打转只能一无所获。

麦肯锡波士顿咨询公司在一项对CEO长达10年的调查中发现,决定的果断性比精准性重要。果断的CEO拥有强大业绩表现的可能性会增加12倍以上。试图保证决定不出错而畏首畏尾,反而可能是错误的开始。

另一个需要适应的是,你将面对的大多数选择都是两难的决定。无论你怎么选择,都存在损失或有人不满意。

选择优先投入A任务,则必然有B任务需要延期或资源支持不够。但不是B任务不重要,只是在特定的时期和目标下,A任务达成的收益价值公司更有利。

因此,你必须承担B任务未达成造成的损失,以及可能会让负责B任务的员工不满的结果。

总而言之,避免犯错不是管理者不做决定的理由。你即使做出了正确的决定,也仍然会让一些人不满意。敢于做决定并为自己的决定负责,这是管理者团队信服的关键。

2.为团队的工作结果负责

对于团队“好”的和“坏”的工作结果,管理者负责的方式是不同的。

1)对于坏的结果要主动承担,具体表现在能够“背锅”和“揽锅”

这包括:

在造成事故时管理者出面给客户道歉,而不是把具体犯错的下属推到客户面前;

在出错被问责时管理者揽下责任,即使自己不知情或根本没参与其中;

在没有达成既定目标时管理者先自我检讨,而不是批评下属,等等。

大部分员工对于管理者为自己“背锅”的行为态度有些微妙。

一方面,当管理者把责任揽在自己身上时,员工会有愧疚心理,觉得错误其实是自己犯的,却连累了自己的上级;

另一方面,如果管理者不在团队内继续对下属追责,员工则可能会好了伤疤忘了疼,侥幸自己过了关,不再会去反思和吸取教训。

因此,管理者在为团队承担了错误或失败的责任后,必须在团队内做到清晰追责和赏罚分明。否则,管理者为团队揽下责任而不让员工负责,在某种意义上是在包庇和纵容下属,会成为一种变相讨好下属的手段。

尤其是当管理者自身才不配位的时候,依赖这种方式去抓住团队的心,只会被下属当作“冤大头”。

2)对于团队取得的“好”结果,管理者则要尽量做到“不承担”

即使管理者在其中起到了举足轻重的作用,也要把舞台留给下属。

做到这一点对于很多管理者而言其实更难。因为很多时候,管理者习惯了当主角,享受聚光灯。

需要注意的是,一味假装谦虚或推辞好意反而会弄巧成拙,下属也并不会为上级“赠予”自己的功劳而开心。

管理者要让自己的上级或公司的高层看到下属的闪光点。你可以让下属去汇报团队的项目成果,或者在上级赞扬了你的工作或方案时,提及下属的贡献和价值

下属对于管理者要能“推功揽过”的期待,有时会让管理者觉得委屈。

员工可能会认为管理者得到了更好的待遇,已经补偿了这种付出。但事实上,很多管理者的薪酬可能还没有优秀员工高,也没有因为做管理工作而获得任何特权。

如果一开始你选择做管理,只是因为收入待遇好,或者只是“想当官”,你也许需要从现在开始重新正视管理工作。

管理者从管理工作中得到的最大收获,其实是个人的成长。收入或头衔不应该成为你选择做管理的理由,因为它们不足以支撑你承担好管理的责任

03、承担管理责任三:组织意识

1.遵守和代表组织的规则

每个公司和团体,都有显性和隐性的规则。前者是一些明文规定规章制度,后者是一些不成文的“惯例”,也是常说的“潜规则”。只有遵守这些规则,才会被接纳为自己人。

管理者不仅要遵守规则,还需要成为其代言人,在任何场合言行都要跟企业的显性和隐性规则保持一致。

问题是,管理者常认为自己是制定和改变规则的人,而与团队已有的规则发生冲突,使自己显得格格不入,不被团队接纳。

在访谈中我们遇到过一个管理者A先生,他谈到刚上任时推行会议制度的事情:

A先生刚接手团队时,发现大家开会从来不准时,而且总有人以见客户为由不出席会议,事先也不请假。

A先生认为这是一个工作习惯问题,需要从这种小处着手,帮助团队形成良好的职业素养。因此,他上任的第一件事就是建立会议制度,提出一些他认为是理所应当的基本要求。

但这项制度推行起来异常艰难,总有人请假,或者中途申请接听重要客户的电话

他也多少听到一些员工的声音,提及这项制度实行起来面临的实际困难,以及会议要求有些过于注重形式等。

同时A先生发现,公司管理层的大小会议,似乎都有类似的情况,他们团队并不是个例

一开始他认为,既然会议时间固定,大家大可在安排工作时把会议时间空出来,这是很简单就可以做到的事情。

后来他才渐渐了解到,这其实与公司的理念、客户和市场,以及竞争地位都有关系。

大家没法提前安排时间,是因为公司面对的绝大部分客户,基本做不到提前约定拜访时间,即使事先约定了也会临时取消或改期,而没约定的时候又有可能临时通知要会面。

同时,公司的市场竞争状况和所处的竞争地位,决定了公司不能放弃这些客户,也无法制定与这些客户合作的规则。

更好的服务和全面的配合,可以说一直是公司的竞争优势,这远不只是会议纪律或时间管理的问题。

A先生在试图改变团队的会议规则时,其实应该先了解实际情况,适应规则,再考虑修改和设计规则,这是管理者融入团队、引领团队必经的过程。

虽然这看上去是非常浅显的道理,但管理者常会因“新官上任三把火”的热情而打乱了节奏。

据不完全统计,所有跟我们合作过人力资源项目的对接人,如果上任时间在一年之内,则项目推行成功的概率不超过一成。新规则没有成功建立,管理者反而会因此提前离开。

就像前面推行会议制度的例子一样,一个团队和组织经年累月形成的工作模式与习惯,有可改善之处,也有其存在之理。

上面例子中的管理者A,在推动会议制度执行时可以不那么刚性,不要因员工有一点不遵守规则的行为就上纲上线,例如不可以用微信请假,必须用邮件等。

同时,增加执行的机动性和灵活性,例如可以调整会议时间,或者让下属远程参会等。

提出要求的节奏再放慢一点,不追求一步到位,情况可能就会不一样。

2.团队利益为先

管理者需要为团队和公司着想,把个人得失置于团队之后。

更多考虑自己而非团队的管理者不但不会被下属认可,还会在道德层面被员工否定。

例如,有员工提到每年他们团建都一定会订某某集团的酒店,因为管理者是这家酒店的会员,想此多赚一些积分,员工会认为管理者的行为是一种以公谋私。

还有员工认为,管理者向公司承诺了很高的目标,却不争取更多的资源,是一种牺牲长期业绩和团队利益为自己的晋升铺路的自私行为。

因为团队为了完成高目标非常辛苦,而且多少有客户资源过度开发、低折扣等情况,但最后得到好处晋升了的只有管理者。

平心而论,虽然大部分员工都能理解管理者会更多为自己着想,但这是员工与管理者离心的开始。

你可以感受到员工对管理者“大公无私”的高期待。

排除显然是损公肥私的作恶行为,在个人与团队的得失之间,“无私”在不同人的心里有不同的尺度。

作为新手管理者,保持身正不作恶,找到自己的“无私”尺度,是踏上管理之路后要进行的一项长期修炼。

关于作者:北森人才管理研究院,成立于2004年,是国内成立时间较早、专注于人才管理技术的研究机构。出版人才盘点完全应用手册》等著作。
本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自《关键跨越(新手篇):从业务高手到优秀主管》,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权

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