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判断一个人是否适合做领导者,就看这3点

一个领导者须要具备哪些特质与能力

管理的常识内容合伙人、中国著名战略咨询专家王志纲老师认为,至少要具备四大“品格”特征、三大关键能力、以及亲自打造核心团队的决心。

作者:王志纲著,窦镇钟编
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)摘编自《王志纲论战略

这个世界上有两种人不是教出来的。一是父母,二是领袖。

父母不能培养,虽然市面上有很多育儿类读本,但父母当得好坏,还得靠自己摸索。

领袖同样不能培养。杰出的领袖往往具备某些天生的特质,神闲而气静,智深而勇沉,泰山崩于前而色不变,麋鹿兴于左而目不瞬。

这种特质并不是每个人都有的,领导力的培养或许能从书中学到一些,但更多深层次的东西,需要在实践中感悟,甚至是顿悟。

杰出的领袖无一例外,都是从实践中拼杀出来的。

领导人,也可以叫作战略统帅。无论是时势造英雄,还是英雄造时势,挟大势而定大局,是古往今来多少英雄的拿手好戏。但遗憾的是,并非所有人都是合适的统帅,很多人只是机缘巧合地坐在了那个位置上。

世间战略千千万,但是为什么最终有人成龙在天,成就一番事业,而有些人成蛇钻草,消失得无影无踪?

有时候最关键的核心并不是战略的对与错,而是这个人行不行。所以论事(战略实践)前,首先要先知人(战略统帅)。

通过多年的研究和持续观察,我发现,要想成为一名合格的战略统帅,往往要具备以下几个特点。

01、战略统帅的四大“品格”特征

1.永葆野心

野心是成功的战略统帅们的共同属性,我们可以把野心称为雄心,也可以称之为梦想,但是万变不离其宗,都是对成功超出常人的渴望。

野心尽可能地激发了统帅们的本性,释放了潜能,才让他们成为人类质文明的原动力与“火车头”。

野心在老板们身上表现得更加强烈,他们就像饥肠辘辘的恐龙,永远都吃不饱,之所以能够屡败屡战,跌倒后又爬起来,正是因为他们心中始终燃烧着常人难以理解的对成功的渴望。

2.审时度势

战略统帅是审视方向的人,要敏于洞察局势之变,其他诸如管理、运作、人员配置、内部协调等具体实施操作的问题,都可以他人之手,唯独审视方向不行。

战略实践的过程中影响因素极为复杂,机会往往来自社会变迁的微小缝隙,这要求统帅们必须能察觉到细微的变化,时刻保持警惕,实时纠偏。

无论是发展的机会,还是危险的气味、灾难的降临;无论是熙熙攘攘的市井之声,还是云雾缭绕的官方动静,抑或是资本市场上的风吹草动,他们都不会放过,将政治经济文化等各种信息,转化为对利润、对生存、对跨越的有利条件。

3.格局与远见

战略统帅的格局决定企业的高度,战略统帅的远见决定了企业能走多远。华为创始人任正非的格局之大,在中国企业界实属罕见,任正非的格局体现为以下四点:

第一,开放包容,尊重对手,不赶尽杀绝。

这也是为什么在美国政府要对华为封杀的时候,依然会有那么多美国企业对美国政府展开游说,为华为说话。

第二,人类大同,挣钱不是唯一目的。

华为的愿景是建立万互联的世界,未来还会继续保持跟美国公司的正常贸易,大规模购买美国元器件,共同建设人类信息社会

第三,自我修正,在实践中纠偏认识

任正非不仅喜欢自我批判,还喜欢接受对手的批判,甚至接受下属的批判。

在心声社区上,如果有人骂得对,华为人力资源部就开始调查,再看看前三年他的业绩,业绩很好的话,就调到公司秘书处来,帮助处理一些具体问题,以此培训他、锻炼他,因为这样的人将来迟早要当领袖的。

第四,忧国忧民。

任正非多次在采访中提到教育的重要性,他说中国将来和美国竞赛,唯有提高教育,没有其他路。

4.价值引领

统帅是在组织中是扮演定海神针的人,但凡最后获得成功的战略统帅,都是企业价值观的忠实护持人。

新加坡的前总理李光耀就是一位世界公认的一流战略家。

新加坡为何如此成功?有人将原因归结为其优越的地理位置,还有人将其归结为新加坡历史上接受了西方的文明,但这些禀赋并非新加坡独有,马来西亚等国也有着同样的优势,但经济上与新加坡的差距,简直不可以道里计。

可见,这些因素并非充分条件,一切的政策实施,首先需要有一个强有力的领导人。

李光耀凭着精明务实、融汇东西方以及洞穿现实的能力,在各个大国之间周旋,为新加坡争取到了最大利益,他提出的“新加坡模式”,成为小国的经典生存法则。

在外交上,李光耀在大国之间穿梭自如,并站在客观的立,从战略的高度,为大国分析时局,阐述各自的利害关系,得了国际的尊重,也为新加坡拓展了外交空间。

李光耀的外交策略同样十分注重务实,他处理国际关系时,不囿于意识形态,而是以国家战略利益为出发点,而且对尺度的把握很精准。可以说李光耀的出现,否定了小国无外交的说法。他的著作《李光耀观天下》和《李光耀论中国与世界》是战略领域的经典书籍,非常推荐大家阅读。

02、战略统帅的三大关键能力

谈完了战略统帅的四大“品格”特征,那么要成为一名统帅,需要具备什么样的能力呢?

我认为有三:预见力、定力、决断力。

1.预见力

不谋万世者不足谋一时,不谋全局者不足谋一域。作为一个合格的战略统帅,预见力是非常重要的能力。我在多个场合都说过,“小老板做事,中老板做市,大老板做势”。

势,就是是对局势、态势的理解和把握,是战略统帅对于所处的时间和空间及未来的变化的认知程度。小老板只要兢兢业业地把该做的事做好就可以了;

中老板仅仅能把事做正确还不行,他还必须懂得市场竞争的策略、手段,懂得管理团队的打造与企业文化的宣导;

而大老板除了懂得做“事”与“市”之外,还必须了解、熟悉中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势,具备创新商业模式能力

2.定力

道固远,笃行可至;事虽巨,坚为必成。

人生如登山。有的人爬到半山腰就流连于山腰的景色与果实,开始横向跑,不再向上攀登。

如果只看三年、五年,当然是横着跑舒服,向上攀辛苦;如果我们把眼光放到十年、二十年,就高下立判,二者完全不在一个层次上了。

为什么现实生活中常常是“中锋在黎明前死去”?因为,“世之奇伟瑰怪非常之观,常在于险远,而人之所罕至焉,故非有志者不能至也”。

战略是一个钻山洞的过程,是长期主义行为,不能一蹴而就。如果说预见力是善于抓住机遇,那么定力就是耐得住寂寞,敢于拒绝诱惑。

如果习惯于跟风,看到什么行业赚钱就往里挤,市场上什么产品畅销就跟着生产什么,往往到头来一事无成。

3.决断

拥有良好的预见力已经实属难得,拥有定力已然距离伟大不远,但作为战略统帅,当超常规的机遇或者危险灾难降临时,要善于谋,更要善于断。

在面对机遇时,决断力体现在敏锐决策行动、捕捉机遇窗口期的能力;

在面对危机时,决断力体现在当机立断,迅速止损能力。敢于决断、善于决断,是领导者综合素养的最高体现。

战略统帅的决断力具体表现在对事本质及规律把握力、对关键节点的判断力,以及对决策结果的承担力。

比如对于任何一个成功的组织,旧有的运营体系和模式都会形成惯性,即所谓的路径依赖,这时候统帅寻求突破,要做的就是取舍,在创新和淘汰之间做出选择。

其中淘汰尤其困难,需要做出颠覆自我式的决断。但如果只关注眼前,不忍心向自己开炮,也就可能意味着放弃整个未来。

这也是为什么战略咨询那么难和那么贵,因为战略咨询通常面临的最大的课题,就是淘汰和选择。

关于淘汰,一个著名的案例就是IBM

在20世纪八九十年代,在约翰·埃克斯任职CEO期间,IBM出现了巨大的亏空,最主要的原因就是他按照惯性思维,坚持以大型机作为IBM的顶层产业。而忽视了当时已经出现的个人电脑

后来是谁拯救了IBM?是郭士纳,他做的核心战略选择就是淘汰:淘汰不赚钱的领域,舍弃不良业务,消减业务成本,大幅度地裁员去减弱红利,他一系列的动作都是做减法,做瘦身。

这与郭士纳曾在麦肯锡做过咨询师的出身有关,他进入IBM后,发现增长最快的一个板块服务领域,把所有的资源开始向服务领域引流,导致了IBM的巨大转型,从一个卖硬件的公司转成一个综合服务型的公司,广告词就是四海一家的解决之道。

要敢于否定自己,壮士断腕是非常难的。惯性思维往往导致战略性错误的发生,最终追悔莫及。

03、战略统帅必须亲自“办黄埔”

战略实践不是一个人的斗争,再伟大的人也只有一个脑袋,统帅做得最多的是判断和承认,承认并推广好的东西,从不好的东西中吸取教训,掌握好前进的大致方向,这样就够了。

最危险的情况莫过于万马齐喑,只有一个脑袋想问题,领导挥斥方遒,下属唯唯诺诺,这样的企业通常离死亡不远。

经过多年的沉淀,智纲智库提出了一套战略实践的模型——“战略金三角系统”,即找定位、定打法、开模具、办黄埔(见图1)。

“找定位”就是定方向、定角色,确定我是谁、我该做什么、不该做什么;

“开模具”就是打造超常规的产品与模式,不是同质化的产品模式,而是具备独特的核心竞争力,从这点上来看,绝大多数企业有产品但没模具;

“定打法”就是围绕定位目标,如何快速有效地展开行动,如业务拓展、市场营销资源整合等;

“办黄埔”就是孵化核心团队,它是整个金字塔的核心,也是其他三个环节能有效执行的关键。

图1 战略金三角系统

想要办好黄埔,首先要坚持价值观统领,上下同欲者胜。

价值观解决的是企业要“扛什么旗,走什么路”的问题,关乎企业“做什么”和“不做什么”的选择边界,更关乎点燃员工激情,引爆使命感,将公司的愿景变成自身为之奋斗的目标。

如果把企业比作一个大森林,头顶的太阳就是价值观,肥沃的土壤是保障企业正常运行的管理组织,花草树木就是围绕市场需求形成的业务系统。这就是所谓的上接天,下接地,中间要通气。

天就是价值观,同时也引领和主导组织顶层设计先决条件

我们常说,“治军必先治校”,而治校的前提是统一的价值观。价值观是老板绝对不能偷懒的事情,老板要成为企业的老师,成为价值观的护持人,办黄埔的最终目的就是老板带出一批和自己价值观统一的团队

好的企业,是让员工更多地被使命和价值观驱动,而不是拿着“老板说的”当圣旨,被恐惧驱动。

在中国有个特别爱强调价值观的公司,就是华为。我曾和任正非顾问田涛先生多次交流,他对华为的理解和认识在市面上首屈一指。

在他看来,华为的核心价值观就是三句话:“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。”

这三句话拆开每句话都是常识,没有任何的创造性创新性,但常识本身就是真理,任正非和华为的领导层对其没有任何的创新,但将这三句话无缝地衔接成了一个闭环,日日讲、月月讲、年年讲。

华为把“客户就是上帝”当成金科玉律,用“分子、分位子、分面子”的“海盗哲学”把员工财富权力和成就感的贪婪转化为面向客户的价值,让“长期艰苦奋斗”成为华为上下一致的现实与精神追求,最终形成一种类宗教的精神共同体。

而用来维护这三句话的“护法宝器”,就是坚持自我批判。

华为有个内部网站叫“心声社区”,是全球大公司里最开放的内部网站之一。

在这个内部网站上,可以看到对公司各级领导,甚至对任正非的尖锐批评,也能看到对公司重大决议的尖锐批评。

随着财务投资部门的自我批判,公司高级领导有五六个人发表了文章,也主动进行自我批判。华为所讲的自我批判,不是简单地否定,核心是纠偏,是建设性的自我纠偏。

在心声社区你会发现,既有巨大的正能量,也有很多尖锐的批评、批判的声音,而且这些批判、批评的声音,恰恰反映出华为18万人中的多数对公司的生死存亡是有使命感的,这正是华为“办黄埔”的成功。

关于作者:王志纲。中国著名战略咨询专家,智纲智库创始人。中国本土战略策划的开创者和领军人,对社会经济有重大影响力市场化民间学者意见领袖企业家与地方政府的智囊。
本文摘编自《王志纲论战略:关键阶段的重大抉择》,机械工业出版社出版

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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