麦肯锡咨询创始人箴言:好领导都有这3种特质

今年,知名职业网站efinancialcareers发布了【2021咨询公司薪资数据】,麦肯锡咨询顾问以30—35w年薪,在国内排名第一。

作为咨询行业最顶尖的公司之一,光鲜、高薪、精英已经是麦肯锡的代名词。可你知道么?其实咨询行业,也是由麦肯锡公司开创的。

令人惊奇的是,这位开创咨询行业的公司CEO,不叫麦肯锡,而叫马文·鲍尔,他被誉为“管理咨询之父”。

鲍尔除了带领麦肯锡壮大崛起,还在1953年,率先决定大批量招募刚出校门的MBA毕业生。

1966年,他又放弃了“一夜巨富”的机会,拒绝让麦肯锡公开上市。之后为了大家的利益,他将自己持有的股份,以极低的价格分了出来。

为什么鲍尔不用自己名字开公司?
为什么他敢用刚出校门的年轻人?
为什么他会拒绝上市的巨大利益?

带着这些问题,我们一起到文章中寻找答案。以下,Enjoy:

作者:晋良
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

01、他用导师的名字,开辟了管理咨询领域

1933年,30岁的马文·鲍尔辞掉了律师工作跳槽到麦肯锡会计和管理工程事务所。这家公司,由詹姆斯·O·麦肯锡在1926年创办。

当时公司主营业务,是将会计与管理相结合,服务一些工厂客户。这在一定程度上是咨询的前身。

1937年10月,因过度劳累,麦肯锡在巡视完工厂后,患上了重感冒,随后转成了肺炎。

可惜的是,当时并没有专用抗生素能治疗这种肺炎。11月份,麦肯锡不幸去世,享年48岁。

得知这个消息马文·鲍尔十分悲痛。

在他眼里,这场变故让自己失去了一位最敬仰的人,也失去了一位能够相伴学习的人生导师。

之后在1939年,鲍尔决定独立创业。他特地买下了原来的公司,拿到名称使用权后,就将麦肯锡作为自己公司的品牌商标

从1939年至今,82年的时间,麦肯锡这三个字,从未改变。这已经成为很多人心中,最坚实的烙印。

鲍尔的主要目标,是帮助企业进行第三方的管理咨询

之所以要这样做,是因为早年间他在担任律师,和许多破产企业打过交道时,就发现一些公司之所以会破产,并不是因为CEO很蠢,而是因为层级的限制:

下属害怕领导掌握的权利,平时不敢违抗指令,更不敢主动表达观点,从而导致信息的缺失,让CEO们无法做出准确决策

如果这些公司高层,能获得符合实情的报告数据,未必就会破产。

这就凸显出管理咨询的重要性。

但当时美国还没有公司专门干这个,也没有人想到,企业需要从第三方视角审视自身问题。有些人听到麦肯锡咨询,甚至以为这是“骗子公司”。

面对外界这些压力,鲍尔坚定不移。他觉得这事必须做,还要做好。

那个时期,二战还未结束,很多人都去参军了,想找到合适的人也不容易,只能先用一些资历普通的人。

1953年,麦肯锡公司做了一项决定,直接从MBA院校招募毕业生。

在那个年代,有经验的人,要比有学历的人更吃香。大家都不相信“嘴上无毛,办事不牢”的年轻人能干出啥正事。

但鲍尔不这么认为。因为麦肯锡所面对的客户,都是在一个领域深耕5年、10年、20年的人。他们不缺经验,缺的只是审视问题的思路与规划未来的想象力

而年轻的MBA毕业生,完全可以通过自身聪明的头脑,加上对工作的热情与求知欲,弥补客户的短板。

咨询的本质,就是通过外部顾问的介入,与CEO客户形成互补,大家相辅相成,一同解决问题。

所以鲍尔创办麦肯锡,不仅开创了一个全新的行业,还通过咨询的特点,给了年轻人们发光发热的机会。

02、为了价值观,他开除公司红人

麦肯锡在随后的发展中,实行了共同领导企业价值观

虽然有些事,需要鲍尔确定大致方针,但他并不是位“独断专权”的人。

鲍尔希望公司所有人,都拥有领导权利,掌握一套共同的解决问题方式,能迅速切中要害,提出有洞察力的解决方案。

为了让价值观得到落实,他向公司上下,明确了6点要求:

1) 将客户利益置于首位,把自我与工作分离
2) 始终如一又思想开放。
3) 以事实为依据,从一线出发来解决实际问题。
4) 从全局背景角度,和后续行动角度来看待问题和决策
5) 激励并要求所有人拿出自己的最佳状态。
6) 反复宣讲公司的价值观,确保每一个人都能理解,接受这些价值观并落实到行动上。

这期间,如果有人违背了价值观,鲍尔会迅速采取行动。

麦肯锡公司曾有一位业绩很好的顾问格里·安德林尔,人非常聪明,是领导眼中的红人。他在参与最高管理组织项目时,想要另立山头,让公司设置新的主管职位,并由他担任。

这种掺杂个人私心的举动,直接碰到了公司价值观红线。鲍尔得知后,立刻给这名顾问打了电话:“这件事是不是真的?”

得到对方肯定的答复后,鲍尔用严肃的语气说道:“你在30分钟内离开这里吧,要是需要,我可以叫物业来帮你把东西搬走,你走吧。”

其实在当时,若是让这位员工离开,对公司来讲肯定是个损失。但鲍尔不为所动,他下决心要着这件事告诉大家,要么你遵守这些规则,要么马上走人。

曾有人问过鲍尔,为何要如此执着于公司价值观?他的回答很简单:“如果不遵守公司价值观,那还要价值观干什么。”

坚定、铁腕、干脆利落,这就是鲍尔的行事风格。而这种精神,也成了如今麦肯锡公司的价值支柱。

之后,在20世纪60年代到70年代初,一些服务性公司纷纷开始上市。眼看这些人赚了大钱,麦肯锡公司内部,也有一些声音,支持公开上市。但鲍尔却不这么认为。

因为他觉得,公司一但上市,就需要对股东负责,满足市场的期望,由此产生的经济业绩压力,必然会削弱麦肯锡的独立性。

再加上上市后,为了让财报好看,肯定会导致公司接受一些不太恰当的客户委托。

违背了公司价值观,以往所坚持的一切,都将成为空谈。因此,鲍尔不想为了钱,出卖企业的初心。

但另一方面,他确实要考虑公司员工们的利益。作为弥补,鲍尔做了一个惊人的决定——把自己所持有的股份,按照账面价值,回售给员工。

这等同于,鲍尔把原本属于自己的钱,分给了大伙。

对于这个举动,当时麦肯锡公司员工们也十分感动。有一位合伙人就曾分享说:“如果研究一下其他公司衰亡的原因,你会发现,主要原因都是创始人暴露的贪欲。”“但鲍尔就不一样,他把自己股份中的财富传给了公司,没有使劲捞干最后一点利益,这给我树立了一个伟大的榜样。”

这段话,也是当时许多麦肯锡员工的心声。

鲍尔的慷慨,还远不止于此。

1967年,即将年满64岁的马文·鲍尔,不顾公司其他合伙人反对,毅然从CEO的位置上退了下来,把机会让给了新的继任者。

因为他明白,如果老一代领导者不挪出位置,新的领导层就无法获得成长,公司发展也会受到限制。

与其执着于领导权力和那些浮华的世俗名利,不如放开手腾出空间,让年轻领导带领麦肯锡步入新的阶段。

就像他自己曾讲的那样:“很多人都说,如果继续留在岗位上,或者把股份卖个高价,就能赚更多钱,但我不想这样。”“我想建立一个,能在我身后继续发展的公司,这才是我的雄心壮志。”

如今看来,鲍尔曾经的期望,现在实现了。

03、从鲍尔身上,我们还能学到什么?

除了这些故事,在鲍尔身上,还有三点经验值得我们学习:

1.解决问题的核心,是要找准问题

在1941年的一次内部培训中,鲍尔说:“如果我们想建立起问题解决专家的声誉,就必须能够分辨和评估各种经济社会市场趋势的影响。”

具体有四个特点:

第一, 在下决心解决具体问题之前,要先对整体情况进行诊断

第二, 要由我们决定解决问题的先后顺序,努力说服客户让我们按照轻重缓急执行。

第三, 外部因素在内部问题的解决方案中,往往更为重要。

第四, 很少有问题能在企业的某一个部门中得到解决。

这些内容的意思,就是说我们要避免“找对答案,却答错问题”的情况。

因为如今优秀的管理者有很多,大家都有实力找到问题的解决办法。但我们在工作中,问题的数量是非常多的。

很多公司之所以会失败,是因为管理者在应对问题的过程中,眼花缭乱。最后对错误的问题,提出了正确答案,到头来只是白费功夫。

2.领导力的核心,是要以身作则

麦肯锡公司曾有一位新人,在和鲍尔的项目讨论中,发现了一些问题。根据自身以往的经验,他觉得自己不能反驳领导

但新人也知道,公司的价值观就是在这里,员工怎么想的,就可以怎么说。

就在他犹豫之时,鲍尔突然问了一句:“没问题了吧?”

新人鼓足勇气回答道:“不,我觉得有问题。”

等新人讲完意见,鲍尔回答说:“啊,谢谢你。”然后立刻把自己写的东西删掉,全部换成新人所讲的内容。

这件事发生在1961年,一直到41年后的2002年,这位前麦肯锡员工接受采访时,还记得清清楚楚。

还有一次,《华尔街日报》刊登了一篇关于麦肯锡的负面报道,通篇都是批评。

鲍尔得知这件事,立刻召集下属开会,但他并没有反驳报道中的观点,而是说:“对于这篇批评文章,我们应该有则改之,无则加勉,但要保持警醒,防微杜渐对待报道中所提到的种种问题风险。”

这就是鲍尔的领导力,通过自己的实际行动,去影响员工。

承诺的做到,规定的遵守,有CEO在前面以身作则,也就能够对公司上下起到积极的影响。

3.决策的核心,是要分清步骤

鲍尔在领导麦肯锡公司时,总结出了一套决策方法,具体如下:

1)决定是否要制定决策?

a.当下提出问题是否合适?是否符合项目目标和事情流程

b.若是制定决策,是否会打乱原本的计划?下属有能力执行么?制定决策需要信息是否充足?

c.你是否有指定决策的责任权力?

d.对于决策的指定,是否有人比自己更合适?

e.如果决定当下不做决策,需要告知相关人员,并说明原因。

2)评估情况

a.收集所有与问题相关的事实信息。

b.找准问题的核心,确定是哪个因素影响了相关目标的实现。

c.拒绝考虑与当前行动无关的一切事件,眼睛要紧盯目标。

3)思考问题,得出结论

制定可选择的解决方案,并测试方案的利弊,可以从以下角度着手:

a. 根本目标,例如通过为客户提供更好的服务,在长期获得更多盈利
b. 近期目标政策
c. 成本
d. 对人员的影响。
e. 道德规范。

4)确定决策流程

a.将要采取的行动,分解成简单的组成部分,分清轻重缓急。

b.了解下级的想法,承认自己也有不知道的事,也会犯错。

c.确定完成日期,以此倒推出任务的时间安排。

5)落实责任

a.确保每个人都明白,自己要做什么以及为什么要做。

b.确定完成业绩的具体标准激励政策。

6)跟踪

a.对下属的执行保持关注,寻求定期反馈,确保决策得到执行。

b.和相关下属一起考核业绩,让他们了解自己做得怎样,要着重强调一些关键点。

以上,就是马文鲍尔的决策经验,供各位参考。

关于作者:晋良,LinkedIn(中国)专栏作者,前富书运营培训讲师微信ID: a1219523276。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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