本文作者结合管理咨询巨头麦肯锡沉淀90多年的精华工作法，为你一一解答。
作者：晋良
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
最近听到一个段子：
张三和李四，相约去树林猎熊。第一天两人辛苦寻找，结果一无所获，晚上睡在了林中木屋。
第二天清晨，张三起床出去“解手”，完事后，回去路上遇到一头熊。
结果张三被吓得拔腿就跑，因为跑的太快，就在即将进入木屋时，摔了一个“嘴吃泥”。
后面的熊，没料到这小子会这招，追得太快，刹不住了，就一头冲进木屋。
张三见状立刻起身把门堵上，并对木屋里，正处在睡梦中的李四大喊：“熊我给你抓来了，你搞定它，我再去弄一只。”
这场景，像极了现实中员工惹事时的样子。
他们就像张三，明明是自己捅了篓子，硬要“打肿脸充胖子”，犯错死不承认。
项目经理就像是李四，哪怕付出超多，员工也不领情，非要在你松懈休息时，弄乱子甩黑锅。
01、你的项目，为何总是不顺利？
前几天，一位朋友和我吐槽，她在做项目时遇到的种种困难。
对接的甲方，事贼多。平时沟通需求不配合，做事时又来瞎掺和，仿佛鱼吃多了，各种挑刺。
而公司那边，赶上了领导换届，新老板上任三把火，把公司一众经理们逼疯了，外行指挥内行的事也没少干。
到了团队内部，员工也不省心。交代事情没回音，问了才知还没做。批评几句就不乐意，犯了错误只会作。
此情此景，朋友的境遇着实令人心疼。
她也想过解决办法，老板惹不起，甲方又动不得，想让项目落地，就只能搞定员工这边。
但搞定员工，也绝非易事。
什么交心长谈、强硬手段、耐心辅导，她都用了，结果员工还是一切照旧。
面对这种困境，在常规管理失效的情况下，公司一般会请咨询顾问来协助。可咨询费用很贵，许多项目经理也很难有权限决定这件事。
如何能在花费较小的情况下，获得咨询顾问的帮助？
麦肯锡Academy的“管理咨询三部曲”（《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》）或许可以帮我们解决这一问题。
接下来，我将运用这套书中的方法，对问题进行剖析。
02、麦肯锡方法：界定问题，员工为何不配合工作？
员工不配合经理开展工作，可能的因素有以下几点：
1.员工故意而为
现实中，一但上下级之间存在的误会、矛盾被激化，员工就容易采用手段来报复经理。
这种状况有一个前提，就是双方矛盾已经到了不可调节的地步，且公司业务尚且还不错，存在一些内斗的空间。
但在朋友这一块，这种假设并不成立。
首先，她与员工之间并没有严重矛盾。大家虽然执行力不强，可还是会在明里暗里表示出一些对于朋友的认可。
类似于“我知道你是好心”“我知道你是为了我们好”这种话都没少说。
其次，因为领导换届，带来的不确定性，就让朋友的项目变得极为关键。
做成了，顺利过渡，大家都能赚到钱获得褒奖。做不成，不仅经理的位置不保，员工的饭碗也岌岌可危。
员工若是为了一时冲动故意捣乱，那只会自砸饭碗。出来混，大家都是聪明人，没人会这样做。
2.员工能力不足
平心而论，朋友所在的公司并不是什么大厂，待遇一般，所以员工也不都是精英。
可就算是再普通的年轻人，既然通过了公司招聘流程的筛选，经过了岗前培训，能加入到项目组，就证明他们有自己的独到之处。
况且能力不足，这个可以通过后续的实践锻炼得到提升。
朋友作为他们的经理，需要为此负责，而不是抱怨员工这不好，那不行。
正如张瑞敏在《未知》中所说：“部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。”
所以这个假设也不能成立。
3.工作内容不行
可换个角度想想，其实正是因为项目经理这活不好干，所以公司才会提供高于员工几倍的报酬。
身为打工人，留给我们的选择并不多。
觉得当前的工作内容不行，要么就跳槽走人，重新找工作。要么就继续坚持，面对这些问题，寻找答案。
可重新选择，也未必就能让我们找到舒服的地方。如果选择留下，就别抱怨工作内容不行。
所以这个假设，也很难成立。
4.经理自身原因
最近听到一句很有深意的谚语：“你用一根手指指别人的时候，看看另外三根手指在指哪里？”
另外三根手指，指的就是我们自己。
就像朋友最开始的状态，她总觉得是外界因素，影响了自己做项目。是员工的问题，才导致诸多不顺的出现。
可指责来指责去，事情也并没有解决。
随着界定的深入，我们都能感觉到，问题可能就出在她自己身上。
倘若事实果真如此，那朋友为何没用好员工？
03、麦肯锡意识：深入剖析，为何经理没用好员工？
现实中，经理没发挥出员工才能的因素，大致有三种：
1.是经理不喜欢员工？
客观来讲，团队里的年轻人，给朋友制造了许多麻烦，若是实话实说，她肯定讨厌这些人。
换句话来讲，从员工晋升为经理，所获得的转变，就是从原来独立个体，到当下以团队为核心。
经理就像是心脏，员工是臂膀。大家同在一条船，一荣俱荣，一损俱损。
对员工有情绪就止步不前？这不是一位成熟经理应该做的事，朋友也不是这样的人。
所以这个假设不能成立。
2.是经理才不配位？
朋友从员工晋升为经理，用了三年时间。没人宠着，没人照着，她是靠自己上来的。
如果单纯论能力，她也配得上当前的岗位。唯一的问题，就是有点“点背”。
按正常情况来讲，一般晋升后，经理都会有两到三个月的适应期。毕竟之前都是员工的思维习惯，一下子转变为经理，肯定需要时间。
但因为领导换届，新老板压根不给朋友时间去适应，直接“赶鸭子上架”，逼她在第一个项目中就要做出成绩。
平心而论，如果只从朋友目前，在项目中的表现而言，她确实显得不够称职，事情办的乱七八糟。
可要是换成我们上去，遇到这种“点背”的情况，仓促应战，估计也好不到哪去。
所以这个假设放在朋友身上，也比较牵强。
沟通不畅，是一切问题的源头。在这一点上，朋友确实欠缺很多。
因为她平时是“女汉子”类型，比较干练有闯劲，就是心思不够细腻。
在和员工沟通时，她以为自己讲完之后，对方就能理解了。但因为个人背景与理解能力的不同，他们真的很难get到朋友的意思。
就像前面提到的，交代事情没回音，问了才知还没做。
这是因为员工没理解经理的意思，也不好意思问，就只能憋着、拖着。批评几句就不乐意，犯了错误只会作。
当朋友批评员工时，哪怕自己心里想的是要就事论事，不针对个人。
可在员工心里，还是碍于理解能力的限制，他们只会觉得，这是经理故意针对自己，从而觉得委屈。
那问题来了。
身为项目经理，如何能在与员工理解能力不对等，职业身份不对称的情况下，避免沟通失去效果？
对此，解决方案有以下三点。
04、麦肯锡工具：解决方案，如何避免沟通失效？
1.对于沟通态度，与事实为友
先假设一个场景：
在工作中，有同事给我们发了一段文字，你会仔细看么？恐怕不会。
我们在看文字内容时，大多都习惯于扫两眼，就立刻得出自己的理解。
有55%访问者，阅读一篇文章的时间不到15秒，这意味着他们并没有认真阅读内容。
而经理在和员工沟通时，彼此也容易落入利用主观印象，歪曲信息事实的陷阱。
解决这个问题，首先要与事实为友。
在麦肯锡公司，咨询顾问对于事实极为重视。因为它能弥补人们直觉的缺陷，也能提高信息的可信度。
落到实处就是：经理和员工沟通时，要主动透露自己表达的真实意思，反问对方有没有理解。
并且要针对员工95后，00后不同的背景，找到合适的沟通方式，理解他们的表情包，网络流行词。
员工在主动反馈时，我们也得用点心，仔细去听，仔细去看对方传递的信息。
以上这些方式，都是在保证事实的传递，消除经理与员工之间，可能会出现的误会。
这样做，确实会在前期花费一些时间。
可相较于前期偷懒，后续再去不断填坑，这种时间的付出，很值。
2.对于沟通方式，结论先行
麦肯锡前咨询顾问，芭芭拉·明托在培训“金字塔法则”时，分享了一条重要经验：
高效的沟通表达，要先给出结论，然后再给出被总结的具体思想。按照先总结，后具体的方式。
例如，某天同事张三打电话说，不能出席今天下午三点的会议；李四说不介意延后再开，但这几天上午十点半之前不行；同时，明天的公司会议室已经被订满了，只能订到后天。
如果按照以上内容，经理向员工传递，或者是员工向经理表达，都会让人听着蒙圈，也抓不到重点。
按照“金子塔法则”来实操，我们要先找到这段话的核心结论。说白了，就是告诉大伙，后天上午10点半之后开会行不行？
然后再把张三、李四和会议室的问题，作为具体思想来阐述，合并在一起就成了：“能否把今天的会议，重新安排到后天上午11点？这样不仅对张三李四方便，会议室也有地方。”
1）任何层级的观点，都应该是对其下层观点的总结
这就需要我们下苦功夫，认真去思考总结。绝对不能为了得出结论，就跳过具体事件的思考论证。
2）同一层级的观点总结高度必须一致
所谓同一层级的观点，就是在准备开会时，和我们相关的只有张三、李四、会议室，这些是一个层级。
所谓高度一致，就是事情的紧迫程度，要和结论相关。其他的的事情，只要和开会这事无关，就不能掺和在一起讲，避免越掺和越乱。
虽然前面讲了两个方法，但都只适用于常规时间。
一但赶上了紧急时间，例如经理在和老板汇报时，对方赶着有事出去，双方就只能利用一起坐电梯的间歇来沟通汇报。
或者经理很忙，没空和员工仔细沟通，就只能寄希望于对方能直接讲重点，同时确保信息无误，就得采用非常规的方式。
在麦肯锡公司，有一个入职培训叫电梯法则，是新人必须要经受的训练。
所谓电梯法则，是指我们对自己的解决方案、产品、公司了如指掌，可以在30秒内，向客户进行准确无误的解释。
说白了，就是找到对方关心的重点，按照三个段落的划分，把话说到点子上。
这需要经理在平时，对自己以及员工们进行训练。比如一段内容30分钟如何讲？300秒如何讲？30秒如何讲？以此类推。
对于更多的实操方法，推荐各位阅读《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》三本书。
关于作者：LinkedIn(中国)专栏作者，前富书运营培训讲师，微信ID: a1219523276。
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