在谈论和抱怨的时候，却很少有人思考过：个别员工执行力差，有可能是个人能力的问题，但公司整体执行力差，还能全怪员工吗？
本文作者建议，当管理者抱怨下属执行力有问题时，首先应关注以下3个问题：
作者：吉田幸弘
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、不要企图改变下属的意识，要改变下属的行为习惯
下面是发生在某销售分店的事。
这家分店虽然完成了销售目标，但在开发新客户上略显不足。分店长想：“如果不在开发新客户上多下功夫，下一年度就会干得十分费力。”
于是，他将课长们叫来，告诉他们让各自的下属全力开发新客户。
A课长立刻对下属进行意识改造。他不停向下属强调：“今后必须开发新客户 ，否则我们无法生存。”
下属听了答道“明白了，今后我会努力开发新客户”，然而迟迟没有行动。
A课长想，只要反复叮嘱，下属一定会改变。于是，他一有机会就强调“必须开发新客户”，希望下属将这句话刻在脑子里。
然而，三个月过去了，下属还是老样子，只去拜访有业绩的老客户，结果在10人的团队中，平均下来，每个人只开发了两个新客户。
终于，在一次会议上，A课长忍不住发了脾气，骂了下属。从那时起，团队成员的心离A课长越来越远，A课长变成了“孤家寡人”，更别提开发新客户了。
另一边，B课长首先思考的是如何改变下属的行为。
虽说需要行动，但猛然间让下属每天打20个电话邀约客户，他们必将受挫。
于是，B课长让下属利用每天晨会结束到出外勤之间的这段时间，每个人打三个电话邀约客户。这种工作对下属来说并不算难以负荷，因此他们都能坚持。
就这样，坚持了三个月，最后在10个人的团队中，平均每个人开发了五个新客户。
要想做出结果，重点在于展开具体行动。
像A课长般一味强调“改变意识”，下属是不会改变的。因为他们并不知道应该具体从哪里入手。
所以，花一些心思让行动变得不太困难，使人可以坚持下去，这一点也十分重要。
有两个小窍门分享给大家：
1.制定平时的例行动作
像刚才的例子，正因为晨会后大家一起做例行动作，才能坚持下去。
在开始做某事之时，制定一些类似的例行动作，换个说法，规定一些“仪式”，下属自然会产生“好！干起来”的感觉。
譬如，我在写东西之前，会先给自己冲一杯咖啡，意在告诉自己：“冲完咖啡就到写作时间了”，精神自然开始集中在写作上。
2.只做一点就停下
在领导者看来，下属不应该只做三件事，而应该做10件、20件事。但是如果一开始就追求数量，下属很难持续下去，这叫作“稳态反应”（稳定性）。
生物具备自我恢复原状的机能。当生物的体温或血糖出现异常时，这种机能就会发挥作用。
同样的道理，一上来就让人长时间从事全新的活动，人体很快就会回到原来的状态。所以，吃饭不要吃得太饱，要让肚子保持八分饱的状态，这是保持健康的秘诀。
要让行动坚持下去，重点在于“消除零行动的日子”。就这个例子而言，如果下属早上工作太忙，挤不出时间打电话，那么可以规定“傍晚必须打一个电话或发一封邮件”作为弥补。
能干的领导者在改变下属的意识之前，会先推动下属迈出第一步，再开动脑筋，设法使下属将行为坚持下去。
02、不要只讲道理，信赖和热情也很重要
在以前，上司的命令、指示是绝对不可违背的。但在现代，职场中滥用权力等问题遭到人们非议，因此，用“职权”“地位”驱使他人的强权管理已经大为减少。
那么，在当下这个时代，应该怎样调动下属呢？
领导者A认为，在当下这个时代，只要自己能讲出充分的道理，下属就会行动。于是，他企图用无可争辩的正确逻辑，即通过讲道理说服下属。
然而这个方法并不奏效。在之前逻辑分析类书籍大行其道之时，出现了大量认为“只要自己讲得有道理，别人就会行动”的“逻辑迷”，而A就是这样的“逻辑迷”。
A的办法不奏效的原因，是他忽视了一点：比起“讲话的内容”，人们更在意“话是谁说的”。
古希腊哲学家亚里士多德说过：“让他人行动起来有三个要素。”这三个要素是信赖、热情和道理。
只要三者缺一，或者不依照这个次序，那么无论你想告诉别人什么，都不会顺利。
换言之，在向对方讲“道理”之前，首先彼此之间要有“信赖”，这是基础，然后还需要有“热情”。
譬如，一位领导者对你说：“不完成本年度目标的话，分店或许会维持不下去，所以，让我们一起努力度过这个危机。”
假如说这些话的领导者平时思想让人捉摸不定，说话语气冰冷生硬，做事只重视形式，你肯定不会产生“好好干”的想法。
要是我的话，我会想：“现在才说这些有什么用。”
但假如这位领导者平时与员工建立了信赖关系，说话也充满感情，下属自然会产生“无论如何也要克服困难”的想法，团队也会紧紧地团结在一起。
这与亚里士多德的思想完全一致。
“道理”固然重要，但是，在讲道理之前若没有“信赖”与“热情”，人是不会行动的。
要想成为值得下属信赖的领导者，重点在于下面两点：
1.遵守承诺，哪怕是微不足道的诺言
上司比下属忙，有时尽管对下属做出承诺，却可能拖延，甚至没有行动。
那些往往是一些小小的承诺，但许诺的是你这个领导者，既然许诺了，就请遵守自己的诺言。
你遵守对客户和上司的承诺，却不太在意对下属的承诺。下属对你这种不上心的态度的留意程度，远超出你的想象。
所以，要么先兑现自己的承诺，哪怕拖延一下其他事；要么别随口客套，轻率地许下承诺。
2.言行一致
身为领导者，必须说到做到。
假设你是一位兼任管理工作的销售人员，在团队成员面前说过打算开发新客户，却因为工作太忙而做不到。这时候你在会议中说“大家要多开发新客户”，就会遭到反驳：
“领导自己也没有做到。”
“成天叫我们整理办公桌，自己的桌面却到处都是乱放的文件。”
“叫我们给文件加密，自己却总是不加密就发出去。”
下属时刻在留意领导者的一言一行，所以，领导者要注意言行一致。
03、不要只给最优方法，要一次提供多个，让下属自己选
某部门的领导者A每当希望下属改进时，只给出一个自认为最满意的修改方案。他认为，这样下属就不会困惑，并能按照意见好好行动。
例如，他给销售业绩不佳的下属如下建议。
上司：“今年只剩三个月了。业绩完成得不是很理想。你觉得最后冲刺一下的话，能完成多少？”
下属：“预计大概500万日元。”
上司：“是吗？你在开拓新业务上还是比较弱啊。”
下属：“是的。对不起。”
上司：“这是房地产开发商的名单，你挨个联系一下试试看吧。”
下属：“……好的。”
另一个部门的领导者B在帮助下属改进时，即使心中已经有了一个正确答案，也不会只给对方提供一个选择，而是提供2～3个改进方法，让下属从中自由挑选。
上司：“今年只剩三个月了，业绩完成得不是很理想。你觉得最后冲刺一下的话，能完成多少？”
下属：“预计大概500万日元。”
上司：“是吗？你可以多开发一些新客户，或者让老客户多下订单，又或者可以试试接触一下那些‘休眠’客户，你想怎么做？”
下属：“我想攻一攻新客户。”
上司：“我知道了。在现在这段时间，有可能下订单的新客户有房地产开发商、保险公司、信用银行，你打算攻哪个？”
下属：“我想先接触一下房地产开发商。”
上面两段对话最后的结论虽然一样，但你觉得哪种方式会使团队成员表现得更好？
按照A的做法，下属只能被动接受上司的指示，没有其他选择，这叫作“说服”。
被“说服”产生的行动通常伴随着“不得不做”的无奈，带上“被迫”的色彩，难以产生好结果。
但凡是人，都有“不愿被说服”的心理，因为人人都希望表达自己的意见，决定自己的行为。
比起被别人指挥，自己选择的行动更容易令人产生“主人翁感”，让人有更高的积极性。
另外，一个人对自己决定的事也比较容易萌生责任感。
B的做法与人的心理需求相符，因此下属比较容易接受。
事实上，后来表现较好的确实是B的下属。
“说服”有“我让你明白”的味道，而“心服”来自“自己弄明白”。
被说服与主动接受，两者在行动上的积极性截然不同，行动的质量自然也不同，得出的结果也大相径庭。
因此，领导者希望下属做某事时，与其告诉下属“你要这么做”，不如说“这么做与那么做，你选哪个”，让下属可以挑选。
即使之后下属干得不太顺利，按照B的做法，下属也会觉得“这是我自己选的，没办法”，从而坦然接受。但按照A的做法，下属不会将该工作当成“自己的事”，自然无法接受。
如果下属按照上司的吩咐行动，在事情不顺时还被上司追问“是什么原因导致做不到”，就会对领导者产生不信任的感觉。
要想下属积极行动，不应说服，而应留意如何让对方“接受”工作。
关于作者：吉田幸弘，Refresh Communication法人代表，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。本文摘编自《工作这么干 团队这样带》，机械工业出版社出版。
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