为什么业务能力强的人,反而当不好领导?

在职场,职位晋升一直是一种对职场人业务能力的肯定手段之一。

但很多时候,当你被提拔之后,你首先要面对的难题是如何管理过去的同事,这个时候,你们的身份已经悄然对调了。

所以,我们经常能看一种现象:业务能力很强的人,反而做不好领导

因为无论是你,还是他们,接受和适应作为管理者的身份,都是一个需要磨合的过程。

如何能避免不陷入“管理的黑洞”,完成从业务高手到优秀主管的转变?最近读了《关键跨越》这本书,把很受启发的点以及自己的思考分享给大家。

作者:Ray先森
来源:管理的常识ID:Guanlidechangshi)

01、新手管理者的管理误区,你踩中了几个?

要想在一个团队里取得大多数成员的信任,建立自己的权威,相信很多新手管理者为此伤透了脑筋。

因此,关于如何“收服”团队,不少人不免走入一些误区。

比如以下3个管理误区,作为管理者的你不妨可以自查,看看自己有没有踏入其中:

1.管理者一定要在专业上强过下属

靠专业让下属信服是新手管理者最常用的方法,因为不少人是因为专业出众和业务出众才被提拔的。

企业中靠专业征服团队极为普遍,但管理者一旦一直依赖这一优势,追求在专业上强过下属,有时候并不是一件好事。

因为,至少你会遇到3种麻烦:

1)管理者下场当选手

你会对自己擅长的领域有更多的关注,难以站在公司和业务的视角进行更客观的判断。当自己的意见被挑战时,你会感到自己的权威遭到质疑,会忙于反击,而不会接受意见,自己也变得狭隘和固执。

2) 跟下属成为竞争关系

一个职场人有好胜心是对的,但是如果你把好胜心用在具体的专业问题上,并与员工发生争执。甚至有可能把有实力的下属视为自己潜在的竞争对手,排挤或打压下属。

3) 成为团队里最操心的人

团队对你越是依赖,你个人反而越是难以成长,无法为你分担,最终形成恶性循环,这也是大部分个人能力很强的管理者带领的团队整体实力却很弱,很长时间没有人能提拔晋升的原因。

2.管理者一定要让手下人满意吗?

让下级满意,也是管理者获得团队认可的方法。

但如果一味追求下属满意或喜欢自己,管理者就会表现得像溺爱孩子的母亲,过于放任和纵容下属。下属可能也会乐意被这样的上级管理,毕竟什么事都是别人帮自己干好,出了事自己也不用负责。

但聪明人都知道,这样的管理方式只会“累死领导,闲死下属”,可谓是得不偿失。

心理学家雷德里克·赫兹伯格研究过影响员工工作满意度的因素,发现两类因素的作用是不同的。

一类是保健因素,这类因素如果没有得到满足,员工满意度会降低,但当得到满足时,员工也只会有一种“不是不满意,也不是满意”的中性态度

而只有另一种因素——激励因素被满足时,员工才会真正满意并积极地工作

那么这二者因素之间到底有什么不同之处?

公司政策、管理措施、工作条件、公司福利等都属于保健因素。

成就、赏识、挑战性工作、增加工责任,以及成长和发展的机会等,都属于激励因素。

你会发现,管理者尽量让员工少吃苦的做法,反而是在减少激励因素,减少下属的工作挑战、成就感以及发展机会。

所以,有时候管理者想用“下属少做我多做”的方式让员工满意,其实并不能如愿,还会使得团队没有挑战和成长,最终陷入带不动的整体困境。

3.管理者一定要和下属保持距离吗?

很多新晋管理者常常喜欢通过和下属保持距离,来营造所谓的“权威感”,通常有以下几种:

1) 尽量少说话:例如在会上不发表意见或只做简略的点评。

2) 用正式方式沟通:例如只在会议室沟通,并先约好时间和沟通内容。

3) 不谈论公事以外的事情:例如个人生活、过往经历和兴趣爱好等。

4) 避免和下属进行私下互动:例如中午不和团队吃饭,平时不和团队闲聊等等。

但实际上,这些做法营造的权威感只是一种假权威。

实际上,对下属而言,你更像是一个符号,代表着公司意志,他们根本看不清你本人的真面目。你隐藏和掩饰的举动,也会让人怀疑你的实力。

同时,你和下属之间的关系也会过于冰冷,缺乏人情味。

说白了,你越是选择隐藏和掩饰,越是不能真正面对自己的问题,也就不可能有所提升和发展,久而久之,自然也就更会为自己的才不配位而感到心虚。

02、为什么业绩好的人,不一定是优秀的管理者

数据证明,在长期追踪调查的职场项目中,有很多作为管理后备的高潜员工,有将近一半的人在正式踏入管理岗后失败了。

也就是说,原本表现优异业绩好的人,被提拔后却没有成为优秀的管理者。

管理学家劳伦斯·彼得把这一现象归纳为彼得原理,也就是:

员工在企业中会被不断提升到他不能胜任的职位为止。

那么,为什么业绩好的人,不一定是优秀的管理者?而作为新晋管理者,又该如何打破这一职场魔咒,成功跨越管理的高峰?

管理者至少要完成以下3个转变:

1.从关注“事”到关注“人”

从管理自己到管理团队其实你的工作对象已经从“事”变成“人”了,明明以前只要管好自己就行了,现在还需要对其他一帮人负责,这对你的工作习惯就是一次大调整和大挑战。

一方面,有的管理者是事务导向型,偏向理性,看重事实、逻辑和结果,并不关注人;又或是比较内向,喜欢独处,因此要这些管理者投入更多精力在下属和团队上,本身就是在要求他们跨出舒适区,对他们而言非常有挑战性。

另一方面,“人”的不确定性和复杂性比“事”更高,管理者常会发现,在自己看来理所应当的事情,员工却未必能完成理解和认可,更不会原原本本照着去做,因为每个人都有自己的理解和想法。

理解每一个下属的想法,远比自己完成一件事要困难的多。

2.从“优势”变成“陷阱”

大部分管理者都会遇到一种情况,也就是过去明明用的很趁手的技能技巧,最后往往变成了未来发展道路上的陷阱。

大部分管理者在被提拔之前,往往都是绩效出众,在“执行力”和“专业”上具备一定优势。

一方面,你能一针见血地点出关键问题、预判风险和给出相应的指导,而这些都需要你拥有精准专业判断。如果你对业务的理解不够,管理团队而言就是“无本之木,无源之水”,无法落到实际和产生效果。

另一方面,如果过于依赖自己的专业力和执行力,沿用自己最擅长的方式解决问题,一直做自己擅长的事情,又会陷入“能力陷阱”,也就永远学不会用新的方法解决问题。

3.从“短期”到“长期

种一棵树最好的时间是十年前,其次是现在。

这句话,用在管理员工上同样奏效,因为很多事在很多时候,往往是:

越是有价值的事情,需要等待的时间就越长。

很多管理者会觉得“短平快”“立竿见影”才是唯一追求,就像很多老板一样恨不得今天开公司,明天就上市是一个道理。

为了完成这个目标,常常选择能力最强、经验最丰富的人做更多的工作

短期来看,确实高效安全,但长期来看却是一个非常消耗的方式。

因为一旦员工已经胜任一种工作,就需要有新的尝试和输入,如果一直重复,很快就会产生倦怠感,能力最强的那些员工,甚至会出现能者过劳的情况。

而越是在这个时候,就越应该要“让子弹飞一会儿”。

只有学会拉长时间维度去考虑投入和收益,不急于一时,能够延迟满足和分阶段满足,才能让你走得更远,而这样也是一个成熟管理者必备的素质之一。

03、真正的管理是成就更好的自己

在大部分时候,管理工作并不仅仅是一次晋升、一个角色、一份工作,管理者在管理中经历的挑战和转变往往是伴随终身的。

可能有些“天生”更适合当管理者,比如他们拥有更高的影响力人格魅力,能够使人愿意追随,但绝大部分管理者在职业早期都会经历一些至暗时刻,这个时候我们能做的就是:面对它,适应它,跨越它。

一旦成为管理者,就会面临这样那样的问题,但好消息是,绝大部分的问题都可以随着经验的增加而逐步解决,而且,在扑面而来的问题上,你并不孤单,因为几乎人人如此。

如同电影《和平战士》中,心灵导师苏格拉底对主人公丹·米尔曼所说:“没有开始或终止,只有过程。”

人生是一场经久不息的修炼,修的是心性,炼的是技能,没有终点,出生即开始,永远都在进程中。

在这个过程中,你会面临下属对你的无故发难,你也会面临老板客户之间不断平衡的考验,接着你会面临复杂的人际关系难题,最后还你会面临孤身一人式的孤独和不被理解。

在这个过程中,没有谁更高明,比的不过是谁比谁更能坚持,

比如,坚持做一个更好的自己。

关于作者:Ray先森。职场教育工作者,36氯&领英专栏作者。微信公众号:Ray先森,专注于职场经验,认知成长,个人成长思考。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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