判断一个人是否适合做经理,就看这5点

无论身处哪一行业经理在上任之初,都可能会遇到一些相似的问题。只有通过逐步摸索,才能形成自己的管理方法

本文总结出了新经理必备的5项特质,以便帮助大家在心理能力上做好充分的准备。

如果你觉得这5项特质你都具备,那么你会非常适合经理的角色,也更可能在今后的实践中,做出出色的成绩。以下,Enjoy:

作者:晋良
来源:管理的常识ID:Guanlidechangshi)

有这样一个故事:张三找裁缝定制西装,拿到成品时,发现并不合身。

于是他问:“上衣后身太长了。”

裁缝听完回答说,可以用弯腰驼背的姿势,把上衣撑起来。

张三又问:“那右边的袖子也长啊,咋整?”

裁缝说,你将身子歪向右边,把胳膊伸出来就行了。

张三感觉不对劲,又问:“若是歪向右边,那左边的袖子不也长了么?”

裁缝的回答十分噎人:“那你就把身子,再歪向左边喽。”

讲到这,裁缝的“自欺欺人”让我们感觉匪夷所思。

可这隐喻的,就是职场中的真实案例

张三像是员工,他们可以发现问题,却无法独立解决,只能寄期望于上级。

裁缝像是新经理,他们业务能力强,却没摆脱刚晋升时的茫然。给员工反馈,就只是东一铲子、西一锄头式的“瞎指挥”。

01、信息爆炸时代,新经理需要掌握什么?

近期有读者反馈,她在晋升后,角色转变并不适应。

晋升前,读者只需要自律管理自己、自我驱动。按照公司指派的任务,努力执行就能取得成绩,相当于“一人吃饱全家不饿”。

而在晋升后,读者要整天惦记团队里七八个人的事。大家这事那事的沟通反馈,把她大脑整得嗡嗡的。

为了当好经理,读者也想过很多办法。公司培训很官方,指望不上。其他部门经理都很忙,也不会帮。

所以她只能自己砸钱买课、买培训。

在网上学习虽然方便快捷,可管理类的学习内容实在太多了,各种时髦的名词和高大上的概念层出不穷;

而线下呢,各种管理培训也是良莠不齐。

除了口号喊得震天响,讲师各种打鸡血、讲各种“正确的废话”。其余,真是一无所获。

她学了一圈,笔记写了一堆,道理也懂了很多。可一但开始实践,还是会感觉力不从心。

对于新经理在刚晋升时,所面临的困境,麦肯锡咨询公司两位高级合伙人,斯科特·凯勒与玛丽·米尼在2016年就做过专项研究。

为了帮助新经理们缕清思绪,他俩合作调研了麦肯锡公司从1976~2016长达40年跨度,帮客户解决问题的咨询数据,以及哈佛商业评论发布的管理类文章。

经过总结提炼,有10项低方差要素浮现在了我们眼前:

所谓低方差要素,是新经理永恒的刚需,也是快速成长的钥匙,不会随着时间推移而贬值

所谓高方差要素,这不是新经理的刚需。充其量就是新概念,在某一阶段会被炒热,但很快会随着时间推移而贬值。

因为新经理的时间精力都很有限,想要快速提升能力摆脱窘境,就要聚焦低方差要素,摒弃高方差要素。

接下来,咱就具体来聊聊,对新经理最有用的5项要素。

02、新经理必备的5项要素

麦肯锡要素一:吸引并留住人才

麦肯锡在一项针对科研、演艺、政界、体育相关人员的调研中发现,高绩效的从业者,比普通人的生产力高400%。

而在高度复杂的职场工作中,高水平从业者的生产力,是普通人的8倍。

而新经理在上任后,首先要留住团队现有人才,并在此基础上,持续吸引新的优秀人才加入。

具体方式,可参照以下几点:

第一, 对企业现有人才培育流程进行分析,结合员工流失率,找到他们离职的真正原因。

第二, 评估招聘流程,分析自身与HR的契合度,以恰当的沟通方式,得出事实真相。

第三, 根据以上所得出的信息,结合新经理团队情况,构想出1~3年的人才供需计划,并对可能的人才流失与引进做出预测

第四, 重新配置人才培养招聘渠道,将不能带来增值的部分,从工作中移除,以此集中精力,聚焦新的人才供需计划。

第五, 将公司高层的动机(方向、能力激励、挽留)与人才动机(目标、重要性、认可及激励、归属感)相结合,持续更新长期视角和短期策略来满足员工期望。

但话说回来,无论新经理如何折腾,在上任初期,人才都不会立刻被吸引过来。

需要时间培养,也需要一个过程。

如果人才来不了,新经理只能与团队中较为普通的员工,一同共事。

这时,该怎么办?

麦肯锡要素二:培养所需要的人才

如果外界人才一时半会招不到,我们就只能增加对现有员工的培养,争取能让他们获得提升,从而变成人才。

最好的提升方法是啥?

可以用麦肯锡“洞察力触发”方法来实践:

首先,新经理需要在日常工作中,帮助员工找到自身盲点(他们不知道自己不知道什么)。

这个过程,要保持引导和耐心,切勿用尖锐批评。若是引起对方的反感,只会背离原有目标。

其次,给出方向,让员工清楚自己应该学习提升的领域(将他们从迷茫的困境中拽出来)。

这个过程,要予以鼓励和协助,让他们敢于迈出第一步。

再次,在员工实践的过程中,探索最优路径,并总结方法论(用持续关注去提供正向反馈)。

这个过程,就是通过持续反馈,让员工保持行动的状态。

最后,根据员工开展工作时所总结的经验教训,挑出有价值的方法论,刻意练习(坚持好的习惯)。

这个过程,就是通过日常的重复训练,让员工成长为精英人才

可话说回来,能培养出人才,这不是本事。

真正的本事,是能用人才提升团队绩效,真正为公司做出贡献。

对于这一目标,新经理有实现的可能么?

麦肯锡要素三:提升团队绩效潜力

绩效提升的追求,最早起源于工业革命时期。

19世纪初,苏格兰一家工厂首次采用基于能力的评分系统。公司按照员工的表现,用带颜色的木块来区分,以此评判团队的绩效水准。

随着时间推移,这种由统计绩效的方式,逐渐演变成了现代公司内部的绩效管理系统

虽然公司与公司之间,绩效管理的方式会稍显不同。

但麦肯锡在提炼多年的咨询经验后,还是总结出了绩效提升的关键要素:

解决过程公平。

在团队中,保持实现结果的过程公平,与最后获得公平的结果,一样重要。

因为过程关乎员工的体验,也是他们内心感受的源泉。只有当大家都是心服口服,打从心底认可自己的经理,才会一同使劲去追求高绩效目标

若想做到过程公平 可以遵循以下几点:

1.按照绩效情况,准确区分,避免偏差的出现。

2.带团队,既要向前探索,也要向后回顾复盘反思。

3.保持定期沟通,消除误会的发生。

4.用诚恳且不摆架子的态度,与员工对话。

5.言出必行,与绩效相关的奖励和惩罚都要落实。

除了绩效提升方法,新经理若想在今后持续取得成功,也要将这种目标,融合到团队协作中。

这就上升到了一个新的层面,打造高绩效团队

麦肯锡要素四:打造高绩效团队

团队协作的起源,可以追溯到人类诞生初期。

在充满敌意的捕食者世界里,人类需要一同合作捕猎,共同生活,才能保证彼此的安全。

在现代职场中,这一点也极为重要。因为个体力量始终是有限的,若能依靠团队协作,就能达成1+1=3的效果。

以咨询行业为例,提到麦肯锡,你或许会想到这家公司员工都是高学历、高水准的精英。

但实际上,这家公司最出众的,并不是单一咨询顾问能力,而是在做项目时,团队成员互相协作的凝聚力

因为每个人都有各自的长处与短处。

当团队成员,互相能够通力合作,将彼此的长处发挥到极致,创造1+1=3的效果,是完全能实现的。

而麦肯锡打造高绩效团队的方法,可以从三个角度实践:

第一, 确保方向一致

确立绩效目标时,新经理与团队成员之间,要具备共同的信念与对业务的假设。所有疑义,都应该在这一阶段得以解决。

第二, 确保高质量互动

在开展工作时,新经理要帮助团队成员之间,熟悉彼此的性格喜好,找到合适的沟通方式。

提前打好招呼,一切都要基于“与事实为友”。

就事论事,只针对问题的处理与解决,降低信息在传递过程中的损耗,让团队成员的互动变得简单且有用。

第三, 更新意识

创新是团队进步的源泉,也是高绩效团队更新意识的契机。

所有问题的解决方案,所有定论,都存在保质期。今天的成功经验,明天未必就会有效。

因此,新经理需要以身作则,对问题的解决与探索,保持好奇心。不沉迷于过去的成功路径,敢于推陈出新。

之后,将这种标准树立成团队准则。

但话说回来,实现高绩效团队这一目标其实并不难。真正难的,是如何让团队始终处在高绩效的水准之上?

若想实现这个目标,新经理就要开始准备下一步,也就是组织再造

麦肯锡要素五:组织再造获取价值

根据麦肯锡公司一项调查显示,有82%的企业经理,都曾经历过重大的组织再造。有70%的经理,在近一两年内,就经历过这样的事。

所谓组织再造,就相当于打扑克时的洗牌,打国粹时的互搓麻将。

而到了团队组织这里,从人员搭配,到要求标准,都需要随着公司发展,以及外界变化,做针对性调整。

具体方法,可以参照以下几点:

1.首先聚焦公司长期战略愿景,只在团队痛点上下功夫,容易被新事所误导。

2.花时间调查外部场景,时刻捕捉业界最新信息

3.用求知欲超越条条框框,不要执着于一些当前看来,所谓的“好想法”。

4.严格选拔人才,保持团队员工的上下流通

5.确定必要的心态转变,并改变一些旧心态,不要将问题的处理理想化。

6.建立并衡量短期和长期成功的标准,并随着项目发展,做必要调整。

7.警惕过渡期的风险,例如业务连续中断、人才流失客户服务缺失等等。

除了对组织员工的关注,新经理也需要定期进行自我评估。

具体方法,有以下五点:

第一, 在业务职能层面,你是否了解团队当前的绩效能力状态?能否就未来的期望和优先事项,使员工采取行动?

第二, 在企业文化层面,你是否了解企业文化当前的状态,和开启未来绩效所需要的转变?

第三, 在技能层面,目前你的团队配置合适么?团队员工的任务结构是否合理?你是否已经为了组织再造而有所行动?

第四, 在个人层面,你是否已经做了必要准备来提升获取结果的速度?针对你当前在管理者职位上留下的“遗产”(成果),自己是否满足?

第五, 在利益相关者层面,你是否了解自己的职责,是否建立了有效的工作节奏?与公司利益相关者的关系如何?你了解他们对你的期望么?

以上这些评估标准,就是新经理衡量组织再造的标尺。

如果想获得更为详细的了解,推荐阅读《麦肯锡领导力》。

关于作者:晋良,自由撰稿人,@管理的常识内容合伙人,微信ID: a1219523276。


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