这个毛病不改掉,你的年终奖只会越拿越少

文:格总

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今天聊聊管理

很多管理者都有这种感觉,就是一天到晚屁事儿特别多,忙得脚不沾地。

一年下来等写年终总结了,发现正事没干几件。

老板不爽,下面的员工也在纳闷,这领导天天的,都在忙些啥呀。

其实吧,都是犯了一个管理者常见的错误:

不聚焦。

啥叫不聚焦?

不聚焦就是面面俱到,既要又要。

不是说你手上的工作需要放弃一部分,而是,你不能平均用力。

员工不聚焦,顶多也就是损失自己的时间。

管理者不聚焦,下面每个员工的辛苦就都白费了。

说起聚焦的重要性,想起之前看的一本书,今天推荐给大家,迪斯尼董事长CEO罗伯特.艾格的自传《一生的旅程》。

里面就提到一个很有价值的细节。

2005年,艾格从迪斯尼的二把手首席运营官,正式晋升这家世界五百强的CEO。

面对迪斯尼当时的一团乱局,怎么办?

他就给自己制定了3个需要聚焦的点:

第一,上一任CEO跟迪斯尼家族撕裂的关系,要尽快修复。

第二,之前战规部的大权独揽,对公司各部门积极性的影响,要通过重组来纠正。

这两点的难度,其实也还好。

最麻烦的是第三点。

上一任CEO因为跟皮克斯公司的合作扯皮,互相看不顺眼,和皮克斯老板史蒂夫.乔布斯(对,就是苹果那个乔布斯)的关系搞得非常僵。

而迪斯尼的转型,皮克斯的支持必不可少。

于是艾格花了大量的时间精力,搞定公司内部来自董事会的压力,对外,以无比的诚意居然打动了乔布斯,同意迪斯尼的收购意向。

这部分我看了好几遍。

就是看世界上最牛的职业经理人,是怎么在一团乱麻中,聚焦最核心一点,把事情捋清楚的。

不得不说,艾格聚焦的能力确实太强了。

收购皮克斯的过程中,艾格和乔布斯结成了深厚友谊,在后面对漫威的收购里,乔布斯还专门为他打电话给漫威老板,促成交易。

乃至后面对《星际大战》的东家卢卡斯影业的收购,也是延续了收购皮克斯的强大势能。

因为艾格的这一系列动作,老迈的迪斯尼,开启了一段重新辉煌的历史。

2

艾格先生的这本书,写得特别有诚意,除了上面这个小片段,还有很多地方对我个人极有启发,我觉得咱们每个管理者都该买来好好看下。

不光是看,而且要交流。

我已经给我下面的每个管理者一人送了一本。

大家过年也别光玩了,花点时间看书,等过完年找个时间,管理层专门开个读书会,每个人聊一个书里面的情节,结合自己的工作,谈谈感想。

特别是那些年终奖拿得少的,不是你不努力,而是努力的方式有问题,更要仔细看。

比起专门的管理学书籍,这书的好处在于案例特别鲜活,而且里面的细节大家都知道,讨论起来就容易有共鸣。

管理层有共鸣,才能形成共同的价值导向

打起仗指挥起来才得心应手,如臂使指。

刚才聊的是,管理者晋升之后,如何聚焦,比如艾格从二把手转为CEO

还有一个场景,也是常见的。

就是空降。

特别是从一个行业作为高管,空降到另一个行业,业务、行业、人脉……你啥都不熟,啥都没有,除了老板本人(暂时)的信任,一无所有。

怎么办?

还是要聚焦。

几年前我一个朋友换了行业,空降到某家大公司子公司,去做总经理,基本上两眼一抹黑。

但他只用了两年,就把这家勉强盈利的公司,弄成行业里尽人皆知冉冉升起的新星。

怎么做到的?

我们有次喝茶,他就说了。

一开始去肯定先熟悉架构,了解现状。

他发现这家公司产品虽然不错,最薄弱的地方,还是销售团队有问题,起因是之前的总经理是做技术出身,有点“技术迷信论”,觉得好酒不怕巷子深。

销售总监之上,主管销售的副总居然是生产出身,可见销售这块有多薄弱。

他去了以后,直接一竿子捅到底。

总经理兼任销售总监,之前的总监降成副总监,每周的销售例会,月、季度、半年销售会议,他全程主导。

公司其他工作,暂由生产副总主持。

聚焦之后,只花了半年,销售业绩大幅提升,他把副总监重新扶正,自己一点点退出,然后抽身出来去抓产品质量

又从质量到生产环节,到研发

基本上他每一段时间,一定是聚焦在某一个具体的环节上,整个公司慢慢有了起色。

这就是聚焦的力量。

3

艾格在《一生的旅程》里说:

“如果领导者无法清晰传达他们的优先事项,那么身边的人,也就不清楚自己的优先事项是什么。”

什么是“优先事项”?

就是你需要集中力气,聚焦完成的工作。

很多老板做事并不聚焦,本质还是没有意识到,公司资源其实非常有限。

什么资源?

刚才我聊艾格的晋升,聊朋友的空降,都是把最重要的任务,放在一个有限时间段内完成,这段时间里完不成,后面可能就没机会了。

所以资源,首先是时间。

还有一个资源是什么呢?就是人才

当然,人才说白了也是时间。

你雇佣员工,其实是占有了员工生命里的这段时间来为你干活,对不对。

如果你的员工做的事,全是解决内部摩擦,全是白白试错,并没有聚焦在他该完成的工作上,其实他创造的价值,就连你花在他身上的成本也覆盖不了。

那还谈什么盈利呢。

这不是员工的问题,而是管理者的问题。

很多年前,当我刚刚成为管理者,我也有这个问题,就是感觉手里的事项太多了,而且每一件都很重要,都不容闪失。

搞得我很焦虑。

幸好当时的主管找我谈话,在聚焦这个事儿上,给了我很大的提示。

现在,跟下面的管理者谈话,我通常会把当年主管问我的问题,拿来问对方:

你工作的“思路”是什么?

这里的思路,还不是说解决问题的途径,这只是战术层面。

而是,你能不能发现问题,逐个罗列出来,然后考虑优先解决哪个,或者哪几个问题?为什么你要优先解决它们?

这种战略层面的思考,才是你可以聚焦的前提。

除了少数高利润行业、少数极其厉害的公司,绝大多数公司的管理者都要知道,因为你给的薪水也就是行业平均水平上下,所以,你下面的员工跟别家相比,其实水平都是差不多的。

那为什么,人家的人均销售额人均利润率这些数据,都可以做得比你高?

答案就是,管理者的经营管理能力的强弱之分。

尤其是,聚焦能力的对比。

所以,要学会珍惜公司的资源

你的每一个决策,都必须极度克制、极度谨慎。

要避免把本来就不多的资源,投入到最后啥回报也没有的地方去。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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格总

作者:格总,白天上市公司高管,晚上原创公号号主,匿名写作400篇好文,抖职场秘密,解成长难题。微信公众号:格总在人间(ID:I-Gargamel)

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