没有职权,如何做好管理工作? | 职场解忧

Q:

IT技术背景,在公司内有较长工作年限,整体工作绩效能力都不错。因为团队在壮大,团队负责人把团队按不同模块拆分成了多个5~10人的小组,名义上给每个小组确认了一个负责人,让这些二级负责人去管理小组。这些二级负责人某种程度上算是初做管理,但实际又没有正式Title,没有考核权、奖惩权,那么如何高效管理小组成员呢?也就是说,没有实际管理权,如何做管理?

A:

《横向领导力》这本书提出来一个观念——真正的领导者需要职权。关于管理,我有类似的看法——很多管理工作,不需要职权也可以做。

如果过度依赖职权来做管理,往往是做不好的。比方说公司给了你一个经理、高级经理或者高级项目经理的正式 Title,你有了职权,分派工作时,下属有异议,你强势地说,我是领导,你是下属,你必须听我的,这样有用吗?往往是没用的,这样做只会带来阳奉阴违,当面一套背后一套。

你说我有考核权,我可以给你的绩效打高或者打低,如果你不听我的,就给你打低绩效,这种做法能够引发好的行为,让团队有好的表现吗?很难,像考核权、奖惩权这些东西,只能保障底线表现,也就是说,它们不能让整个团队有更好的表现,只能让团队达到及格水平。

你要想让整个团队有更好的表现,其实是不能依赖职权的。换句话说,不依赖职权,也是可以做管理的。

没有职权还要做好管理,可以采取三种重要策略:以身作则、促进合作和赋能他人。容我逐一展开来详细说明。

一、以身作则

你作为一个没有职权的、不在编的小组长,很难实施正式的管理、监督,更有效的策略就是以身作则,走在前面引领他人。

你可以从两个方面来践行“以身作则”策略,第一个方面是成为专业榜样。

你是做软件开发工作的,团队里大多数都是技术人员,技术人员有一个很特别的点——容易把能力和专业能力等同起来。很多人就习惯拿专业能力衡量人,看到领导某方面专业能力不够,就觉得这个领导没什么能力。尤其刚开始做技术性工作或者做技术性工作年限还不长的伙伴,极容易有此观念,认为一个人技术不行就说明这个人没能力。

在这种文化背景下,你是小组长(Team Leader),你在技术上不够强,就很难服众。反过来,如果你在某一个技术方向上比较厉害,成了专业方面的榜样,那自然而然的,有一些人就愿意跟随你。这一点你观察一下身边那些技术比较厉害的人,就可以体会到。

回到你身上,你可以做的,就是在你主攻的技术方向上,修炼得很厉害,当你很厉害了,就会成为专业方面的榜样,就能获得别人的认可,就能助技术影响力来推进管理层面的事情。

同时,你要在专业方向上持续修炼,还有另一个层面的原因,就是你虽然是小组长,但你身上的管理工作,其实是比较少的,你的大部分精力还是在执行层面,软件架构、程序设计、核心模块编码,依然是你的主要工作,你要做得足够好才可以。

第二个方面是成为价值观榜样。

这里面有两点,第一点是要明确你所信奉的规则、原则。

我们以开发为例来做说明。在敏捷开发模式下,通常会尽量减少文档,因为文档的更新往往很难和代码同步,很难做成活文档,要做成活文档就要花很多的精力,所以有很多团队,会强调代码即文档。假设你信奉代码即文档,把它作为你的一个价值观,那你就要把它说出来,明确出来,让别人知道。否则,别人不知道你信奉什么、坚持什么,就很难把你当作独特的个体,你就很难在别人心中占据一席之地。

第二点是,你要践行你所倡导的规则。

假设你倡导代码即文档,但你的代码写的很烂,函数名字、类名字都起的不知所谓,那你就违反了你倡导的规则,那你这个价值观就立不住。这样的话,你说的话就没有人相信。反过来,你倡导代码即文档,你写出的代码可以自解释,做到了你所倡导的,你言行一致,就容易令他人信任,就比较容易成为别人的榜样,别人就更愿意跟随你。

综合来看,要成为价值观榜样,一是要明确你所倡导的原则,用你自己的话把它们清晰准确的表达出来,让大家都知道,二是你要身体力行你所倡导的原则,说什么就做到什么。

以上就是以身作则策略的两个方面,成为专业榜样和成为价值观榜样,这是非常重要的两方面。

二、促进合作

在没有职权的前提下做管理,第二个重要的策略是促进合作。

要想促进合作,需要做好四个方面的事情。

第一个方面是做好后勤支持。

小组长是初级管理者,作为管理者,其实非常重要的一部分工作是要做好后勤支持,营造一个环境,让大家能够顺利开展工作

比方说,团队没有服务器来搭建测试环境,那你作为小组长就要去协调服务器,这样子测试工作才能开展。再比如说,做移动互联网产品,需要各种型号的手机,团队缺很多手机,验证工作、测试工作没办法顺利开展,你就需要去协调手机。再比如说,最近项目紧张团队要加班,大家在公司吃晚饭,晚上下班都打车回家,那你就要落实餐补、交通补等等事情。

假如你嫌麻烦或者嫌琐碎,不愿意做这些事情,团队成员缺设备缺资源信息政策支持,工作开展不了,那他们一定不会服你,一定不会信任你,管理基础就不存在,你的管理一定无效。

所以作为管理者,不管你是新上任的小白还是经验丰富的老手,做好后勤支持都是必须的。惟其如此,大家才能够顺利开展工作。

促进合作的第二个方面是营造信任氛围。

好的信任氛围,团队成员信任你,同时彼此之间也相互信任。只有团队中有信任的氛围,管理工作才可以开展。如果说大家都不相信你,那你说什么做什么都没用,分派任务可能没人服从监督进度可能没人反馈,想要信息可能没人共享,等等。所以你要营造一个信任的氛围,以便其他事情能够在此基础之上开展。

要营造信任氛围,有三个要点。

第一个要点是,你要首先付出信任。

也就是说,你作为小组长(Team Leader),你要想让团队里有信任的氛围,首先要信任别人。比方说,你们评估工作量,你就要相信别人有能力得出比较准确的评估。再比如说你要相信别人的进度安排,你要相信别人有能力找到方法去解决问题……总之你需要主动付出信任。

你不能首先不信任别人,比如你觉得他这块儿做不好,你就告诉他一定要这样做一定要那样做,然后实时监督着他。你不信任别人,别人通过你们之间的互动,马上就能感觉得到。所以你作为小组长,一定要先付出信任,才可能换来别人的信任。这一点非常重要。

第二个要点是,你要关心你团队的成员。

注意,这里的关心,是指真正的关心,你要真正对他人感兴趣,而不是说一些套路话。有一些书和课,会教很多表示你对别人关心的方法,比如教你快速记住别人的名字,教你说话时控制语气,教你交谈时用各种各样的身体姿势,但这些都是装作很关心的样子,其实不是真正的关心。

真正的关心不是装装样子,不是嘴上说说,你说你很关心团队里的人,但是你既不知道他们的兴趣,也不知道他们的婚姻状况、家庭情况,也不知道他们为什么在这里工作,这样是很容易露馅的。比如有个团队成员这几天准备买房子,过两个月准备结婚,宣称关心他人的你都不知道这些,那别人几句话就可以识别出来你是假关心,实际上不关心,不愿意为他们花时间。

真正的关心他人,是你愿意投入时间和精力去了解他人,对他人的目标,对他人的偏好,对他人的工作任务,对他人为什么要在这里工作,对他人今天为什么情绪低落等等这些东西,都能关注到。

真正的关心别人,对营造信任氛围非常重要。如果你不关心别人,只是就事论事,机械的分派各种任务,那别人就会觉得你把他当机器来用,你把他当一个工具人,他是不会信任你的,你们之间就是一种很冷淡的关系。

第三个要点主动分享信息知识

决策层面的信息,像关于团队目标的信息,你就可以主动分享给小组的成员,把它们透明化。

很多时候不信任就源自于信息不对等,比如公司今年做了一个新业务,为什么要做,盈利情况如何,前景怎样,这些信息都对我们保密,不让我们知道,那我们就会觉得公司不信任我们,上司不信任我们,那我们就也不会信任公司,不会信任上司。

分享信息,让信息透明化很重要。你作为组长,在团队里面要尽量践行透明化,要把一些决策信息分享给大家知道。

分享的另一个层面,是关于知识、技能和经验的,就是你要乐于分享你的知识和经验,帮助别人去解决问题。当你分享的知识、经验,让别人获益,他因为你的分享解决了工作中的难题,他自然会信任你。

同时你也可以倡导团队成员彼此分享信息,分享知识,分享经验。张三分享的东西帮助了李四,那李四对张三的信任感肯定会增强,同时李四也可能乐意分享自己的信息和知识给王五,那王五对李四的信任感就会增强……一旦团队形成了分享信息、知识、经验的习惯和行为,团队的信任氛围就会越来越好。

以上是你作为组长,作为一个没有职权管理者,营造信任氛围时可以参考的三个关键点——付出信任,关心团队成员、分享信息知识

促进合作的第三个方面是增进相互关系。

要增进团队成员相互之间的关系,有两点比较重要。

第一个要点是明确目标

明确目标是指团队目标一定要很明确,每一个成员都要知道整个团队的目标是什么,都要意识到自己所做的工作和团队目标之间的关系。只有这样,他才知道自己所做事情的意义,才知道自己在团队当中的位置,才知道自己和他人之间可能有什么样的关系。

大家明白团队的目标,明白自己的目标,明白彼此的角色分工,这对协作,对相互的关系有很大的帮助。

增进相互关系的第二个要点是鼓励互惠。也就是说团队成员彼此之间要有一个相互帮助的氛围,你要想办法去创造这种氛围。

如果每个人都局限在自己的职责范围内,都局限在自己的任务上,都只考虑自己的利益,而不考虑关联工作这一方的利益或者上下游合作者的利益,你这个团队里边成员之间的关系就会比较差,遇到问题可能就会相互甩锅,你分派任务就可能要分割的很清楚,这块该他做那块该另外一个人做,你要分割不清楚,任务就分派不下去。

所以鼓励互惠,是很重要的一点,要倡导彼此之间相互帮助,做一些对其他人有益的事情,这样子的话,一旦形成氛围形成习惯,团队成员之间的关系就会变得更好。

当然你不能仅仅在言语上鼓励互惠,更重要的是以身作则,就是说,你鼓励互惠,也要践行“互惠”。你倡导大家做事情的时候多考虑关联的同事,多考虑一下怎样为他们创造方便,那你也要在行动上见真章。你开发某个模块的时候,你的接口就要对调用者更友好,你就要提供更好的文档,你的改动涉及到调用方的时候就要主动去通知对方。如果你不这样做,你就是言行不一,你倡导的互惠,就很难得到他人的响应。

你鼓励互惠,你自己第一个这样做,而且持续这样做,这是非常重要的。

以上是增进相互关系比较重要的两点,一个是明确团队的目标,明确角色分工,一个是鼓励互惠,与人方便。

促进合作的第四个方面是变命令为邀请。

变命令为邀请有两个关键点。

第一个关键点是邀请他人参与决策

经理也好,组长也好,多都都习惯用命令型的风格来安排工作,习惯从上往下分派任务,这个你做那个他做,这个任务的期限是哪一天,那个任务什么时候交付……

像这种做法,当你还没有比较强的权威,或者说跟其他人之间没有很好的信任基础的时候,效果很差。即便有的人,他听你的命令,听你的分派,去做了某件事情,他心里面可能也会觉得不舒服,可能嘀咕“你凭什么给我分派任务”、“凭什么你说什么我就要做什么”,会有很多引而不发的不满,对合作不利。

所以我们要有意识的去改变这种命令式的做法,把命令变成邀请。比方说你原来是自己将目标分解为任务,安排给别人,那你现在可以邀请团队成员一块来拆解目标,拆解任务,邀请他们参与到决策过程当中,那他们就会有参与感,就会觉得这是自己做出的决策,就有更大的积极性投入进来,就更有能动性去完成任务。

其实你小组人也不多,是可以让所有人都参与进来,一起做目标分解、任务划分、任务估算、进度安排等等事情。当大家有比较高的参与度时,就有比较高的投入度去做事。所以让大家参与决策,这是非常重要的一点。

变命令为邀请的的第二个关键点是提问启发。

多数时候我们看到别人的工作出现问题,会习惯性的直接给建议,“这个应该这样做”,“你可以试试那种方法”,我们会有各种各样的建议给出来。

当你给建议的时候,你的出发点是好的,你觉得在帮别人解决问题,帮他少走弯路。但是听你建议的那一方,他的感觉跟你是不一样的,他会觉得你在指责他,他会觉得你认为他这个方面做的不好才会给他建议。这是我们常常忽略的一点,就是你提建议的时候,对方倾向于认为你的建议是指责。

当另一方认为你在指责他,他心里面就会不舒服,他非但不会接受你的建议,还会立刻进行解释,“我这样做是因为什么什么”,或者直接否定,“你的这个建议不可行,我已经试过了”。

如果你不给建议,而是抛出一个问题,启发对方思考,有什么样的策略,有什么好的方法,那这样子的话,他的自主性、能动性就会起来。然后,又因为是他自己想出来的策略,想出来的解决办法,他就会更愿意投入时间、投入精力去执行,就更有可能克服执行中出现的各种困难,努力达成目标

好,以上就是促进合作策略要做好的四类事情:做好后勤支持、营造信任氛围、增进相互关系和变命令为邀请。

三、赋能他人

赋能他人是没有职权的前提下做管理的第三个重要策略。

赋能他人,就是给别人赋能,要达到赋能的效果,需要做好两个方面的事情。

第一个方面是给别人提供有效反馈。

很多职场人都是渴望反馈的,比方说我这个任务完成的不好,你给我的绩效比较差,那为什么呢,你能不能给我说一说,我差在哪里,我该怎么样改进,能不能给我一些具体的建议,你说我是因为这方面能力不足,还是说我是因为第一次做没有经验所以没做好,还是因为这个任务本身是比较复杂的,或者说是因为其他的原因等等。

当一个人做不好一件事情的时候,他是非常需要反馈的。如果你只是批评他,“哎呀,你这个做得太差劲了”,“这么简单的事情都做不好”,那他收到你这样简单粗暴的反馈,在心理上、感情上都会受到打击,同时,他也不知道下一步该怎么样改进,所以类似这种评价,其实是无效反馈,对他人的工作和成长都没什么实际帮助。

要为他人带来帮助,就要提供有效反馈。比如你要给对方好的反馈,就要去发现他的闪光点,表扬他的闪光点,同时要告诉他好在哪里。比方说,有位同事负责的模块,计划2月28号交付,结果他在2月20号就完成了,那OK,你肯定他“提前交付”这一点的时候,就要说的很明确,指出“提前交付”这个具体的事实,同时也还可以指出为什么他能提前交付,是计划周详、执行到位还是某部分工作采用了高效方法等等。这样子的反馈,才是有效反馈,你用具体的事实和细节确认了对方做的好的地方,那对方就会得到鼓励,那下一次,他做得好的这些点就可能保留下来,继续发挥作用,或者说他还能发现这个方面的提升空间,下次可以做得更好。这是我们讲的正面的有效反馈,你要指出来到底是好在哪儿,要给出具体的建议。

坏的不足的这一块儿,也是一样的,你要指出来结果不好,具体哪里不好,还要给出来具体的建议,怎么样才能变好,或者下一次怎么样才能避开这个问题。这样子的话,他才觉得你给的东西是真正有效的,真的对他有帮助。

当你能够提供有效反馈,对方觉得他在成长,他才会觉得团队环境可以,他才愿意留在这里,愿意跟着你做事情。

其实,很多管理者、执行者都不太擅长或者说不太习惯给别人反馈,常常不反馈,或者就是简单的说一句“还不错”、“挺好的”。在工作中,我们的很多领导其实也不会给我们反馈,就是我们哪块儿做的好,哪块儿做的不好,常常半年、甚至一年都得不到反馈,然后在年终绩效考评的时候,忽然给我们一个 C ,说我们绩效很差。类似这种,很长周期没有反馈,然后突然给一个大招,其实是很差的一种管理习惯或者管理风格。不管你有没有职权,都要避开这个坑,要及时给团队成员反馈,你现在看见别人这块儿做的好,就立马给一个反馈,你现在这个项目完成了,就可以在项目总结会议上,立即给团队成员反馈。你及时提供有效反馈,别人就会有被看见、被认可的感觉,就会被赋能,他会觉得在这个团队做事感受很好,做起事来充满干劲。

赋能他人的第二个方面是给予他人个性化的认可。

当你发现一个人在项目中做出了显而易见的好成绩时,一种典型的做法是口头表扬,“哎呀,了不起,你搞得很好。”如果别人给你的认可都是这类,不知道你是什么感觉。如果有人老跟我这样说,我就会觉得这个人没有诚意,可能是在糊弄我。所以,像这样泛泛的肯定和认可,是没有效果的。

还有一些表示认可的做法,比如你表现得好,我给你加薪百分之二十,年终给你绩效打A,给你多发点奖金,这些其实也不一定就是好的方式。因为像加薪、给好绩效、发奖金,所有这些认可方式,都是通行的、公式化的、没有创意的。同时它们也并不是对每个人都有效,因为每个人的实际情况都不一样,什么样的认可方式对一个人有效,没有一定之理。对于缺钱的人来讲,你多发点奖金就很有效,他会觉得很好,也会因此而更好地工作。对于不缺钱的人来讲,你多给他发100块钱、500块钱薪水,他不仅没什么感觉,还可能觉得你不够用心。

虽然大家都在用例行的、公式化的认可和奖励方式,但它们的效果并没有我们想象当中的那么明显,甚至对很多人来讲,其实都没有什么效果。

同时,你作为一个没有职权的组长(Team Leader),你也给不了这些,你说我给你发奖金,你没有权限,你说我给你加薪,你也没有权限,所以你只能在可控的范围内想办法,那其中一种做法,就是给予他人个性化的认可。

个性化的认可,指针对每个人,找到适合他的形式来表达对他的认可。

具体怎么做呢?

第一点是了解他人。

你要了解你团队里面的每一个人,他的性格是什么样子的,行为风格是什么样子的,他有哪些兴趣,有哪些偏好,他个人有什么样的目标,他在这里工作是为了什么,他最近在工作之外有哪些重要的状态变迁,像这些东西,你都需要去了解,你只有了解了这些东西之后,才能够设计个性化的认可。

第二点是助内在奖励。

外在奖励,比如加薪、发奖金、升职等,对特定状态的人也能在一定程度上起到激励作用。但你作为没有正式头衔的组长(Team Leader),没有这些权限,所以你要更多的借助内在奖励来表达认可。

就是说,你要放弃对职权相关资源的依赖,在了解他人的基础之上,基于这个人的内在需求来认可他、激励他,给他赋能。

比方说这个人是技术咖,喜欢做有难度的事情,你确认这一点后,不需要用钱或者用别的东西激励他,只要把有挑战的任务给到他,他自己就可以燃烧起来。还有的人,追求灵活性,在做事情的时候,不喜欢别人给的各种条条框框,喜欢按自己方式来,那你就不要管他用什么方式做事情,你只要定一个目标给他,中间的路怎么走,让他自己搞定,这样他就有被尊重的感觉,就可以做的很好。

不同的人有不同的内在诉求,有不同的行为风格,所以你要足够的了解他人,才能找到对应的认可方式,他才会得到匹配他的激励。

个性化的认可,更多的依赖用心,而非职权,你现在没有职权,可以多多用心,在这方面多做一些努力。

以上是赋能他人的两个方面,提供有效反馈和给予个性化认可。

四、把没有职权当作挑战,实现跨越式成长

职场晋升的默认原则是——在晋升到更高职位之前就具备该职位所需能力和经验。因此你的管理之路,必然是从还没有职权的阶段开始,所以“没有职权如何做好管理”这个问题,你只要想走管理通道,就必然会遇到。

同时,就算你做了一线主管,做了一线经理,或者做了中层经理,你的职权也是有限的,你的资源也是有限的,你也不可能完全依赖职位附带的权利来做好管理工作——这种情况极其罕见,只可能存在于类似军队这样的组织当中。

企业里边,职权对于管理,只能起到一小部分作用,你要做好管理,其实要靠很多非职权的东西,比如说技术影响力、榜样的力量、团队信任氛围的营造、对他人的欣赏与认可等等。

所以就算你现在是一个没有官方认可的组长(Team Leader),没有职权,也不要把它当作一个难以克服的障碍,而要把它当作一个挑战,一个机会。你可以尝试着用这类非职权的策略来做管理工作,如果你能把管理工作做好,就能够得到很大的锻炼,得到巨大的成长。等你有了正式的头衔,你所积累的经验、方法,还可以发挥更大作用,它们和你的职权结合,能够更好的支持你开展管理工作,支撑你在管理的道路上走得更远。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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安晓辉

微信公众号:安晓辉生涯(ID:programmer_sight);作家,职业规划师。

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