有小伙伴问我，“刚当上领导，团队里有个下属能力比我强，怎么管理？”

说实话，刚被提拔为领导，就遇到能力比自己强的下属，这种情况确实让人很有压力。

01

分享一个失败的案例。

我的一位同行加好朋友，他的老领导升职时把他提拔了上来，成了研发团队经理。

升职本该是令人开心的事情，结果朋友做经理不到一个月就来找我吐槽。原来，他们团队里有位技术扛把子，是前领导的“好兄弟”，也是该领导花了好大力气从别的团队挖过来的。

这位技术扛把子恃才自傲，之前在团队里只听前经理的话，和别的同事（包括这位朋友）沟通时总有一种老大哥的感觉。

现在老经理走了，朋友觉得和这位“新下属”相处得非常不自在。感觉对方对他不够尊重，跟他讲话的语气和态度还和以前一样。同时他面临这位下属心里也很虚，因为他们当时做的项目用的是一种比较稀缺的技术，而这位老大哥是团队里掌握该技术的关键人物。

于是他和这位技术大哥的关系就很拧巴，表面上自己经常哄着对方有些卑微，内心却因为对方不恭敬的态度很生气。

不过这种情况持续了不到3个月就结束了，因为那位技术大哥向公司提了内部转岗申请，调到别的项目去了。

朋友因为这件事情经历了一段很艰难的时期，一方面是因为要重新招一位掌握稀缺技术且能力匹配的员工很难；另一方面是因为他把这件事情等同于自己做管理的失败，认为自己hold不住能力强的下属。

直到一年后，他在管理的位置上越坐越稳，越来越有心得时，才慢慢从这个“打击”中恢复过来。

02

后来，朋友跟我总结了3点他没能留住技术大哥的原因。

1、不理解管理者的核心能力和职责

作为一名管理者，核心能力之一是整合与调配资源，而不是成为团队里专业能力最强的人！

朋友一直致力于提升自己的专业能力，也一直认为这是“向上走”的关键；他觉得，想要服众就得成为团队里最强的人。

升职经理后，他在和技术大哥沟通专业问题时，总有“跟不上”的感觉，常常会陷入到技术细节的讨论中，一定要把这些问题都搞清楚心里才踏实。

也因此觉得，技术大哥对他不够尊重，是因为自己技术有短板。于是花了很多时间去补缺技术知识，并且总想在技术大哥面前表现出自己很专业的样子。

他这么做的本意是想在技术大哥面前树立自己的领导权威，但这种做法在技术大哥那里却成了：新领导不愿承认我的专业能力，总想盖过我一头。

直到技术大哥调走后，朋友才慢慢明白，作为管理者，他不必表现得事事都很厉害。

他的重要职责是把各方面优秀的资源整合到一起，激发员工的积极性，共同协作来完成团队目标。如果领导方方面面都是团队里最强的，他的团队反而可能很低效。

2、缺乏自信

朋友因为在稀缺技术能力上不如技术大哥，因此面对这位下属时内心有点发虚。跟对方沟通时总觉得自己处于低位，言语和姿态上甚至有些讨好，做决策时也总显得犹豫不决。

他以为把技术大哥放在高位会让对方感受到被尊重，两人的关系会因此亲近，但实际上他让对方感受到的是自信匮乏。

作为领导，在下属面前表现出缺乏自信是一大忌。员工期待领导是充满自信的、有力量的、稳定的。就像父母的情绪会影响孩子一样，领导的状态也会无意识地传递到员工那里。

如果领导是自信有力量的，员工的价值感也会比较高；如果领导自信不足，团队就缺乏稳定性和凝聚力。

相比技术上的差距，朋友的自信心不足，才是影响他在对方内心形象的主要因素。

3、不能为对方提供良好的发展机会

不能为对方提供良好的发展机会也是导致无法留住能人的重要原因。

朋友的老领导是一个深谙管理之道的人，不仅自己升迁得快，也很懂得为团队员工争取机会。老领导在离开的前半年，刚为这位技术大哥做了升职加薪。

朋友作为新提拔上来的经理，人脉和资源都很有限；另一方面，他们负责的产品发展到了一个相对稳定的阶段，不太可能有很多新增机会；再加上这位技术大哥刚做了升职加薪，短期内在当前团队升迁的可能性也不太大。

技术大哥敏锐地发现，基于上述三点原因，如果留在朋友的团队看不到太好的发展机会。而他申请调任的那个新部门，因为接手了一个新产品，上升机会就比较多。

因此，作为一名管理者，想要管理好下属，很重要的一点是能够为他们提供好的发展机会。尤其是对实力强的员工，能够提供与他们能力相匹配的机会更为重要。否则下属会觉得跟着你干太亏了、没前途。这种情况下，即使双方私下感情再好，也很难留得住人。

朋友的亲身经历让我很直观地认识到，作为新提拔上来的管理者，面对能力比自己强的下属，重点不是去证明自己是更优秀的那个人。而是要理解管理者的核心是整合与调配资源，承认下属的能力，善用下属的优势，并为他提供好的发展机会和渠道。这样你才能和下属相互促进，共同发展。

有小伙伴问我，“刚当上领导，团队里有个下属能力比我强，怎么管理？”

说实话，刚被提拔为领导，就遇到能力比自己强的下属，这种情况确实让人很有压力。

01

分享一个失败的案例。

我的一位同行加好朋友，他的老领导升职时把他提拔了上来，成了研发团队经理。

升职本该是令人开心的事情，结果朋友做经理不到一个月就来找我吐槽。原来，他们团队里有位技术扛把子，是前领导的“好兄弟”，也是该领导花了好大力气从别的团队挖过来的。

这位技术扛把子恃才自傲，之前在团队里只听前经理的话，和别的同事（包括这位朋友）沟通时总有一种老大哥的感觉。

现在老经理走了，朋友觉得和这位“新下属”相处得非常不自在。感觉对方对他不够尊重，跟他讲话的语气和态度还和以前一样。同时他面临这位下属心里也很虚，因为他们当时做的项目用的是一种比较稀缺的技术，而这位老大哥是团队里掌握该技术的关键人物。

于是他和这位技术大哥的关系就很拧巴，表面上自己经常哄着对方有些卑微，内心却因为对方不恭敬的态度很生气。

不过这种情况持续了不到3个月就结束了，因为那位技术大哥向公司提了内部转岗申请，调到别的项目去了。

朋友因为这件事情经历了一段很艰难的时期，一方面是因为要重新招一位掌握稀缺技术且能力匹配的员工很难；另一方面是因为他把这件事情等同于自己做管理的失败，认为自己hold不住能力强的下属。

直到一年后，他在管理的位置上越坐越稳，越来越有心得时，才慢慢从这个“打击”中恢复过来。

02

后来，朋友跟我总结了3点他没能留住技术大哥的原因。

1、不理解管理者的核心能力和职责

作为一名管理者，核心能力之一是整合与调配资源，而不是成为团队里专业能力最强的人！

朋友一直致力于提升自己的专业能力，也一直认为这是“向上走”的关键；他觉得，想要服众就得成为团队里最强的人。

升职经理后，他在和技术大哥沟通专业问题时，总有“跟不上”的感觉，常常会陷入到技术细节的讨论中，一定要把这些问题都搞清楚心里才踏实。

也因此觉得，技术大哥对他不够尊重，是因为自己技术有短板。于是花了很多时间去补缺技术知识，并且总想在技术大哥面前表现出自己很专业的样子。

他这么做的本意是想在技术大哥面前树立自己的领导权威，但这种做法在技术大哥那里却成了：新领导不愿承认我的专业能力，总想盖过我一头。

直到技术大哥调走后，朋友才慢慢明白，作为管理者，他不必表现得事事都很厉害。

他的重要职责是把各方面优秀的资源整合到一起，激发员工的积极性，共同协作来完成团队目标。如果领导方方面面都是团队里最强的，他的团队反而可能很低效。

2、缺乏自信

朋友因为在稀缺技术能力上不如技术大哥，因此面对这位下属时内心有点发虚。跟对方沟通时总觉得自己处于低位，言语和姿态上甚至有些讨好，做决策时也总显得犹豫不决。

他以为把技术大哥放在高位会让对方感受到被尊重，两人的关系会因此亲近，但实际上他让对方感受到的是自信匮乏。

作为领导，在下属面前表现出缺乏自信是一大忌。员工期待领导是充满自信的、有力量的、稳定的。就像父母的情绪会影响孩子一样，领导的状态也会无意识地传递到员工那里。

如果领导是自信有力量的，员工的价值感也会比较高；如果领导自信不足，团队就缺乏稳定性和凝聚力。

相比技术上的差距，朋友的自信心不足，才是影响他在对方内心形象的主要因素。

3、不能为对方提供良好的发展机会

不能为对方提供良好的发展机会也是导致无法留住能人的重要原因。

朋友的老领导是一个深谙管理之道的人，不仅自己升迁得快，也很懂得为团队员工争取机会。老领导在离开的前半年，刚为这位技术大哥做了升职加薪。

朋友作为新提拔上来的经理，人脉和资源都很有限；另一方面，他们负责的产品发展到了一个相对稳定的阶段，不太可能有很多新增机会；再加上这位技术大哥刚做了升职加薪，短期内在当前团队升迁的可能性也不太大。

技术大哥敏锐地发现，基于上述三点原因，如果留在朋友的团队看不到太好的发展机会。而他申请调任的那个新部门，因为接手了一个新产品，上升机会就比较多。

因此，作为一名管理者，想要管理好下属，很重要的一点是能够为他们提供好的发展机会。尤其是对实力强的员工，能够提供与他们能力相匹配的机会更为重要。否则下属会觉得跟着你干太亏了、没前途。这种情况下，即使双方私下感情再好，也很难留得住人。

朋友的亲身经历让我很直观地认识到，作为新提拔上来的管理者，面对能力比自己强的下属，重点不是去证明自己是更优秀的那个人。而是要理解管理者的核心是整合与调配资源，承认下属的能力，善用下属的优势，并为他提供好的发展机会和渠道。这样你才能和下属相互促进，共同发展。