导语：企业该如何打天下？个人该如何打天下？本文与大家一起探讨。
作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
现如今，我们都已经意识到，企业内、外部环境发生了很大的变化，充满了不确定性。
因此必须拥抱企业经营的确定性，用系统化的思维去建设组织。今天我将通过古人打天下、今人打天下和个人打天下三个维度来分析该如何打天下，从而帮助我们找到确定感。
01、古人打天下
古人打天下，其实是我的师傅关明生（阿里巴巴第一任CEO）总结的，关先生认为，古人打天下就是道、谋、断、人、阵、信这六个字，我们挨个说。
道
什么是道？企业中的“道”，就是愿景(Vision)、使命（ Mission）、价值观(Values)。
在企业的金字塔中，“道”字在金字塔的顶端。
企业的“道”最困难的是什么？道之难最莫过于仁义。
仁义就是游戏规则。
因为，企业不是一个人的天下，而是所有人的江湖，因此价值观就显得重要了。它决定了什么对我们来说是非常重要，什么是必须要遵守的。
谋、断
“谋”是做正确的事（Do the right thing），也是公司的战略。
“断”是正确的做事(Do things right)。
做战略首先要明白想做的事情是什么；在市场环境和规律下，可做的事情是什么；在自己的条件下，能做的事情是什么。
怎么正确地做事呢？就是方法策略+执行力。
再往下是人、阵、信。
人
执行靠的是人，最大的竞争，是人才的竞争，一个人进来时的能力只跟得上当时的需求，如果不培训，他们可能就跟不上，因此要培养和发展人。
这就要求公司要有人才梯队建设，明确的晋升要求和晋升渠道，当他们被重视，在公司内有成长空间，他们也会更有自驱力。
阵
管理的问题就是人的问题。但是再好的人才聚在一起也只能说是团伙。
“为达到任务而组织起来，是为‘阵’”。在企业中，“阵”可以理解为企业的组织结构。
企业在不同的发展阶段，排兵布阵各有不同。
一开始是“起义”（0到1），起义要有一个共识的，首要的目标就是要生存下来。
然后是“血肉长城”（1-10），达成目的，扩充规模。
等到有些规模了，要得天下，就必须要有正规军（快速扩张）。所以，企业发展阶段不同，阵势也有不同。
阵势变通，是企业取胜之道。
信
企业的信，就是公信力，要靠制度来进行保障。
比如绩效考核制度。
要奖励表现出色的员工，处罚违规的员工。绩效考核制度一定要一视同仁，公平公正。
一个好的绩效制度，是能够把员工的表现区分出来的，做好的人会很有动力，而做不好的人应该很有压力。
当大家都觉得很公平，也就有了公信力。
这就是古人打天下的六个字。
02、今人打天下
后来我将这六个字，变成了酵母天地图的上半部分，是道的层面。
但在今天，更重要的是落地，要落到“术”的层面。我结合对几千家企业的研究，画出了腰部和腿部，也就是今人打天下，要具体做的一些事情，在师傅研究成果的基础上进行了延伸。
如何搭建这套经营体系？你先要自上往下搭，然后要自下往上搭。先从业务搭，再搭人力和财务。
01.业务体系端
每家公司一定要有上面说的“道”，就是我们的使命、愿景和价值观。
愿景管十年，指明“我想成为一家什么样的公司？”
战略管三年，是完成愿景的台阶，指明企业做什么、不做什么，以及我们要做正确的事情。
子战略再往下落地，就是我们经常说的目标，目标一般管一年，覆盖具体的经营指标，包括：
今年销售额多少？
利润额多少？
增长多少？
要铺到多少个平台？
……
当这个指标往下落的时候，要建立一套执行体系。
最后落到地上，业务端需要中台体系的支持。我们都是需要用户的体验为根源，所以不要忘记落脚点是用户体验，这是业务一竿子插到底。
02.人力体系端
人力资源的体系从组织架构开始，将会决定前、中、后台分别是什么。人力资源落到地上，第一个就是排兵布阵，组织架构定下来，再往下穿透要思考核心岗位需要什么样的能力。
再落到人力资源的激励、招聘、分润、考评等制度，这就是人力资源的系统。人力资源一定是业务中穿透出来，如果人力资源系统和业务没有关系，就没有用。
03.财务资本端
踩刹车是指现金流管控，还有财务驱动业务。财务更重要的是如何用财务管控的模式驱动前期业务的发展，这是非常重要的。
总结一下，其实就和搭积木是一样的，企业从人力、业务和财务这三个板块出发，搭建10个系统。
这10个系统分别是：定战略、拆目标、目标到执行、业务中台、组织架构设计、能力模型、业务BP、业财融合、内控系统、投资系统。
03、个人打天下
一家企业，一个组织，是由一个个人组成的。我们有一个伟大的使命，有一个很好的战略，但没有人，或人的能力达不到，那么也无法实现。
所以一家公司要想基业长青，那么就要建设领导梯队，提高人的能力，帮助个人打天下。
在拉姆·查兰的《领导梯队》中，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。
而每一个层级，想要胜任，都需要经过工作理念、时间管理和领导能力这三个维度的改变。
比如一个优秀的员工（兵头）晋升到基层管理者（将尾），就需要具备第一阶段的领导力。
第一个维度：工作理念的转型。
你是员工的时候，你管理好自己就行了，遵循公司的价值观，通过个人能力完成任务，你就是成功的。
但是，当你成了管理者，你需要管理好他人，通过他人拿到结果。对你而言，下属的成功，团队的成功，才是真正的成功。
第二个维度：时间管理的转型。
你是员工的时候，你只要按时完成工作安排就可以了；但当你坐上了管理的位置，你就成了“时间的囚徒”，时间被大量占用。
你每天都在开一些低效的会议，不断地救火。当你的时间被各种事情切割成碎片化的时候，你还如何做一些真正重要的事情，去拿结果呢？
当你做了管理者后，你必须完成从工作技能到领导技能的转型，要做好以下三项工作：
第一个，界定和布置工作。
你要明确，哪些事儿归你管，哪些事儿不归你管；同时你要把这个工作任务布置下去。
这就要求你要做360度沟通，清晰地界定工作的目标是什么，结果是什么，选什么人，用什么人，大家的分工是什么，什么时候跟进等等。
第二个，提升下属的胜任能力。
你把任务分配出去之后，并不意味就结束了，你肯定要建立一套跟踪制度。
在跟踪的过程中，你总是会发现很多的问题的。比如，有些员工，他不愿意干这个事，那么你得他解决思想的问题，想办法驱动他；有些人不会干，那么你就需要手把手地辅导他，传授他经验，教会他方法。
只有提升下属的胜任能力，才能帮助他高效拿到结果。
第三个，建立人际关系。
任何一项工作的开展，都是需要协同的，所以你要建立人际关系。
建立人际关系不是拉帮结派，而是需要在横向和纵向上建立坦率真诚的合作关系和信任开放的沟通渠道。
其它层级的管理者，同样需要经历三个维度的转变。通过系统性学习，才能打造领导力，最终依靠团队的整体协作取得成功。
最后我想说，企业必须重视组织建设，重视领导梯队的建设，将会发现头顶的乌云正在逐步散去，“冒险家”将继续兼程。
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