解决问题的方法：七步成诗.ppt

“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”

解决问题的七个步骤：
步骤1-清晰地陈述要解决的问题步骤2-用逻辑树工具分解问题
步骤3-淘汰非关键的问题
步骤4-制定详细的工作计划
步骤5-进行关键分析
步骤6-综合分析调查结果，并建立论证
步骤7-说故事(陈述来龙去脉)

工作计划的最佳做法
1.提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作
2.经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
3.具体：具体分析，寻找具体来源
4.综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
5.里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付

麦肯锡卓越工作方法.ppt

麦肯锡的建议：
1.正确做事，更要做正确的事
2.做要事，而不是做急事
3.关注大画面
4.提高时间管理技巧
5.发现关键的驱动因素
6.先摘好摘的果子
7.不要去重新发明轮子
8.找到你自己的师傅
9.球要一个垒一个垒地打
10.重要的少数与琐碎的多数
11.甭想把整个海洋煮沸
12.一次只能解决一件事

麦肯锡战略分析.ppt

麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点：
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键。

2、要成功起动增长，企业必须：
①取得增长的资格；
②形成增长的决心；
③建立独特的能力平台，获得增长的动力；

3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。

均衡发展三个层面的关键议题

层面1：
1.核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？
2.在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？
3.公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？
4.经营业绩是否稳定？
5.市场份额是否稳定/增长？
6.公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？

层面2：
1.有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？
2.新业务在市场上是否具有分量？
3.公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
4.在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？
5.新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？

层面3：
1.领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？
2.公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？
3.这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？
4.公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？
5.这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？

麦肯锡7S模型与企业管理.ppt

麦肯锡7S 模型由麦肯锡的两位咨询顾问Tom Peters and Robert Waterman在1980年提出，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（system）、风格（style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（shared-values）。麦肯锡的7S模型可以运用在团队合作或者是项目管理中。

麦肯锡问题分析与解决技巧培训.ppt

分析原因的方法：
6W3H分析——what、where、which、when、Who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
差异分析——将发生问题的对象与其他没发生问题的对象，做一番比较，并找出彼此之间的差异。

防范潜在型问题的两种解决途径：
1.由下而上法：从个别的状况和现象，思考可能发生的不良状态；
2.由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。

由下而上法的步骤：
1.首先，从现状中确定必须注意的特定因素。
2.其次，假设不希望发生的不良状态。
3.再次，拟定预防策略，排除可能的诱因
4.最后，预想拟妥发生不良状态时的应对策略。

由上而下法步骤：
1.假设不希望发生的不良状态
2.确定引发不良状态的诱因
3.拟定预防策略，排除可能的诱因
4.预先拟妥发生不良状态时的应对策略

麦肯锡运营效率咨询：概述及框架.pdf

运营效率：
1.对客户的竞争表现很关键
2.描述了各类运营子项，而不止限于工厂生产
3.提供了建立牢固客户关系的机会
4.要求分析
5.对表现产生重要的影响

运营效率的目标在于提升三方面表现：成本、时间性、质量
1.总成本，包括投入资本成本、传递价值的成本；
2.传递价值的时间性，牢记顾客的时间性(如，提前、准时)；
3.产品和服务的质量(一致性、可靠性等)。

优秀运营管理的4Cs。4Cs是运营管理的几个方面。公司应该用它来检验其运营战略的有效性和实施的能力：
Connection:运营战略要和经营单位战略和顾客需求紧密联系和结合；
Configuration:建立支持运营战略的配置的紧密体系，配置包括实体资产、管理体系、生产设计；
Conduct:发展和维持实现一定配置下的日常绩效最优化的能力和运营理念；
Change Leadership:提供动态的搏弈计划、领导、机动措施以实现业绩的不断提高。

总之，实现真正的运营效率，需要考虑4Cs的设计(联系、配置、操作、领导改变)和运营流程的紧密结合(制造、采购/供货管理、产品开发、供应链、售后服务)，以全力支持公司的经营单元战略和创造真正的竞争优势。

通过市场研究为品牌战略奠定基础.ppt

一个典型市场研究的工作流程：

1.明确市场研究的目的以及对最终结果的假设
①　假设的细分市场
②　细化的工作计划

2.获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识
①　确定谁是购买的决策者
②　消费者需求、购买动机的清单
③　明晰接触点，及表现
④　更进一步的细分市场假设

3.定义目标市场及规划策略
①　定型的市场细分及定义
②　针对该细分市场的定位策略和整合营销策略

麦肯锡教我的思考武器.ppt

麦肯锡4大思考武器，从逻辑思考到解决问题：
1.议题思考
2.假说思考
3.成果思考
4.信息思考

麦肯锡教我的写作武器：构建信息金字塔.ppt

策略施行5步骤：
一、设定实施的终止期限
即使有监控和调整方向机制，还是要设定解决方案完成期限。

二、选定实施项目
清楚实施解决方案的必要条件是什么。可以运用头脑风暴法。

三、学习知识或技能
了解需要学习怎样的必要知识和技能，完成实施策略的工作。

四、制作实施进度表
从结束期限倒推项目相互关系，列出知识和技能学习进度表。

五、休正期限和开始行动
根据步骤4的工作结果，修正预定终止期限，然后开始行动。

• 图片来源：图虫创意

解决问题的方法：七步成诗.ppt

“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”

解决问题的七个步骤：
步骤1-清晰地陈述要解决的问题步骤2-用逻辑树工具分解问题
步骤3-淘汰非关键的问题
步骤4-制定详细的工作计划
步骤5-进行关键分析
步骤6-综合分析调查结果，并建立论证
步骤7-说故事(陈述来龙去脉)

工作计划的最佳做法
1.提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作
2.经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
3.具体：具体分析，寻找具体来源
4.综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
5.里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付

麦肯锡卓越工作方法.ppt

麦肯锡的建议：
1.正确做事，更要做正确的事
2.做要事，而不是做急事
3.关注大画面
4.提高时间管理技巧
5.发现关键的驱动因素
6.先摘好摘的果子
7.不要去重新发明轮子
8.找到你自己的师傅
9.球要一个垒一个垒地打
10.重要的少数与琐碎的多数
11.甭想把整个海洋煮沸
12.一次只能解决一件事

麦肯锡战略分析.ppt

麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点：
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键。

2、要成功起动增长，企业必须：
①取得增长的资格；
②形成增长的决心；
③建立独特的能力平台，获得增长的动力；

3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。

均衡发展三个层面的关键议题

层面1：
1.核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？
2.在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？
3.公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？
4.经营业绩是否稳定？
5.市场份额是否稳定/增长？
6.公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？

层面2：
1.有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？
2.新业务在市场上是否具有分量？
3.公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
4.在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？
5.新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？

层面3：
1.领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？
2.公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？
3.这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？
4.公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？
5.这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？

麦肯锡7S模型与企业管理.ppt

麦肯锡7S 模型由麦肯锡的两位咨询顾问Tom Peters and Robert Waterman在1980年提出，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（system）、风格（style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（shared-values）。麦肯锡的7S模型可以运用在团队合作或者是项目管理中。

麦肯锡问题分析与解决技巧培训.ppt

分析原因的方法：
6W3H分析——what、where、which、when、Who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
差异分析——将发生问题的对象与其他没发生问题的对象，做一番比较，并找出彼此之间的差异。

防范潜在型问题的两种解决途径：
1.由下而上法：从个别的状况和现象，思考可能发生的不良状态；
2.由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。

由下而上法的步骤：
1.首先，从现状中确定必须注意的特定因素。
2.其次，假设不希望发生的不良状态。
3.再次，拟定预防策略，排除可能的诱因
4.最后，预想拟妥发生不良状态时的应对策略。

由上而下法步骤：
1.假设不希望发生的不良状态
2.确定引发不良状态的诱因
3.拟定预防策略，排除可能的诱因
4.预先拟妥发生不良状态时的应对策略

麦肯锡运营效率咨询：概述及框架.pdf

运营效率：
1.对客户的竞争表现很关键
2.描述了各类运营子项，而不止限于工厂生产
3.提供了建立牢固客户关系的机会
4.要求分析
5.对表现产生重要的影响

运营效率的目标在于提升三方面表现：成本、时间性、质量
1.总成本，包括投入资本成本、传递价值的成本；
2.传递价值的时间性，牢记顾客的时间性(如，提前、准时)；
3.产品和服务的质量(一致性、可靠性等)。

优秀运营管理的4Cs。4Cs是运营管理的几个方面。公司应该用它来检验其运营战略的有效性和实施的能力：
Connection:运营战略要和经营单位战略和顾客需求紧密联系和结合；
Configuration:建立支持运营战略的配置的紧密体系，配置包括实体资产、管理体系、生产设计；
Conduct:发展和维持实现一定配置下的日常绩效最优化的能力和运营理念；
Change Leadership:提供动态的搏弈计划、领导、机动措施以实现业绩的不断提高。

总之，实现真正的运营效率，需要考虑4Cs的设计(联系、配置、操作、领导改变)和运营流程的紧密结合(制造、采购/供货管理、产品开发、供应链、售后服务)，以全力支持公司的经营单元战略和创造真正的竞争优势。

通过市场研究为品牌战略奠定基础.ppt

一个典型市场研究的工作流程：

1.明确市场研究的目的以及对最终结果的假设
①　假设的细分市场
②　细化的工作计划

2.获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识
①　确定谁是购买的决策者
②　消费者需求、购买动机的清单
③　明晰接触点，及表现
④　更进一步的细分市场假设

3.定义目标市场及规划策略
①　定型的市场细分及定义
②　针对该细分市场的定位策略和整合营销策略

麦肯锡教我的思考武器.ppt

麦肯锡4大思考武器，从逻辑思考到解决问题：
1.议题思考
2.假说思考
3.成果思考
4.信息思考

麦肯锡教我的写作武器：构建信息金字塔.ppt

策略施行5步骤：
一、设定实施的终止期限
即使有监控和调整方向机制，还是要设定解决方案完成期限。

二、选定实施项目
清楚实施解决方案的必要条件是什么。可以运用头脑风暴法。

三、学习知识或技能
了解需要学习怎样的必要知识和技能，完成实施策略的工作。

四、制作实施进度表
从结束期限倒推项目相互关系，列出知识和技能学习进度表。

五、休正期限和开始行动
根据步骤4的工作结果，修正预定终止期限，然后开始行动。

• 图片来源：图虫创意