作者：张良计
过去我写的职场文章中，给过大家很多建议，但都会收到这样一种留言：
“你说的情况不适用于我，最好能针对我的问题给出切实有用的解决方案。”
每当看到这样的话，我就只能苦笑。
为什么呢？
因为会这样想的人，根本就没有动脑筋。指望别人都把饭喂到跟前，当一个伸手党，相当于没有拐杖的瘸子，不能自己下地走路。
虽然看上去做“伸手党”很高效，但久而久之自己不动脑，会变成思考上的残废。
我读书的时候，物理老师说过一句话印象特别深，叫：
具体情况，具体分析。
这个世界上没有放之四海而皆准的定理，每一个物理定理成立都有前提条件。比如牛顿经典的力学定律，只在宏观低速的环境下成立，在量子力学领域就不成立。
生活中也是一个道理。
在我这个案例里能够成功的方法，在你的案例里就不一定成立，有时还会起反效果。
因为你只知其然，不知其所以然。
但伸手党最大的弊病就在于，只想知其然，在外观上粗暴复制别人成功的方案，却不理解其中真正起作用的内核机制是什么，一次两次可能蒙混过关，长久来看注定失败。
那什么叫具体情况具体分析？
简单说，就是每遇到一个新情况，你都要重新规整思路，重新做计划。这其中，可以分为3个种类的情景，每个情形对应的思考重点又大不一样。
下面我一一来解释。
01
第一种情形，遇到一个新情况，但它和旧情况很像。
这个情形下的思考重点，不是我该采取什么方法解决问题，而是这个问题能不能用过去的旧办法来解决。
那具体怎么判断？一句话：
把与该问题相关的所有因素，都拿出来做对比。
举个例子，企业扩张。尤其是很多做连锁加盟的企业，在拓宽业务版图的时候就是这个思路。
我做一家店做成功了，还做出了品牌做出了口碑，那么我就把原来的经验都总结出来，然后复制到更多店铺上去，再借助我的品牌效应去快速占领其他市场，
大多数情况下，这种做法确实有效。但实际工作中，你如果作为一个企业的CEO，贸然决定就要沿用过去的成功经验，是会遭到质疑的。
因为，你一定会被问到这样一个问题：
“我们在这个市场上被证明有效的方法，是不是一定适用于下一个市场？”
说人话，就是我在北方卖的东西，南方人是不是也会喜欢。
我在亚洲卖的最受欢迎的口味，放到欧美地区是不是也一定受欢迎。
我在这里用这套流程解决问题，换个地方继续沿用这个流程是不是依然work.
如果这些问题都没想清楚，就完全照搬旧方法，是会付出巨大代价的。商学院的教材里这种失败案例，数不胜数。
那我们该怎么做？
去拆解问题，把组成问题的关键因素一一拿出来对比。
比如一瓶汽水，在美国卖的最受欢迎的口味是橘子味，那么放在中国市场也主打卖橘子味，行不行？
用专业的话术讲，叫我这个橘子味的汽水，在中国市场的竞争力究竟如何？
套用波特五力的分析模型，我们可以拆解出构成橘子味汽水产品竞争力的5个关键因素：
3. 潜在竞争对手的威胁（比如用真橘子压榨的果汁）；
这里面的每一个因素，所面临的情景，所拥有的优势和弱势，是不是和美国市场一模一样？只要有一个不是，那你就不能完全套用原来的旧办法，就要做改良。
所以你去看很多跨国大企业，他在美国是这一套做法，在亚洲又是另一套做法。同一个产品，在欧洲卖的是这个版本，在南美卖的又是另外一个版本。
为什么？就是这个原因。
放在我们的生活工作中，也是一样的道理。
比如工作上，面对这个客户我可以用这样的沟通方式，但换了个新客户，我是不是依然可以这么沟通？
这时你就要去看，这两个客户有没有类似的地方，他们的性格，做事方式，过往的经历，对工作的评判风格，是不是都很像。
如果答案是yes，那么你当然可以尝试用旧方法去沟通。如果答案是no，你就要重新开发新的沟通方式。
再比如，面对这个问题我写了一套PPT方案来解决，但面对下一个问题，这套方案的逻辑是不是依然通用？
这时你就要去看这两个问题的本质，是不是很相似。你旧方案产出的结论，能不能完美匹配新问题。
总之，要不要用旧办法去解决新问题，这背后蕴含着大量的思考和论证，千万不能草率。
02
第二种情形，遇到一个新情况，其中有一部分可以用旧办法来解决，还有一部分需要对旧办法进行一定的改良，甚至改变。
这种杂交组合的思路，关键考验的是你对问题的理解。
即哪些地方是可以完全照搬旧方法的，哪些地方是旧方法不管用的，需要重新想新办法的。
而由此又会引申出一个大问题，那就是你想出来的新办法，会不会和旧办法产生矛盾冲突，你用了新办法会不会让前面那部分的旧办法失灵，如果新旧办法两者不能共存，你该如何做出取舍。
举个例子。
公司一款推出市场多年的老产品，如今面临着品牌老化的问题。年轻人不喜欢了，觉得这是上一辈用的东西，不新潮不够酷，没有人愿意买。
而这个产品现有的用户，普遍年龄都在40多岁，很多人都是用了十几年的老客户。
虽然目前来看产品的用户忠诚度还是很高，但过了十几二十年之后，谁能保证这些人还会继续用这个产品？这个产品新的消费者又从哪里来？产品的下一个利润增长点在哪里？
以上这些，是每个老板都会头疼的问题，而面对这种情况，就有不同的决策选择。
要么，对产品进行大刀阔斧的修改调整，以适应新的年轻消费者的喜好。
但这就有流失现有老用户的风险，大家会觉得你失去了自己的坚持，只知道一味去迎合市场，没了灵魂。
要么，完全不管新用户的喜好，依然用老办法坚持服务现有的用户群体。
而这样做的风险也显而易见，那就是你的市场永远无法扩张，用户做到死也就是那么一点人。
所以这个时候就要进行分类调整，哪些东西需要改变？哪些东西需要保留？哪些东西需要摒弃？都要具体来拆解，具体来分析。
能分别回答好这三个问题，而不是一味地完全用老办法来解决新问题，也不是不管现实情况上来就要“革命”，这才是高手的思考逻辑。
什么时候该改变，改变到什么程度，什么东西要保留，保留到哪一步，什么地方要舍弃，舍弃多少，这都是对度的拿捏。
拿捏地精准到位了，问题就能顺理成章解决。拿捏地不精准有偏差，就容易出事情。
而这个思考过程，必须你自己一个人来完成，不能指望别人告诉你。
别人能告诉你的，最多是行动原则。具体该怎么做，这个只有亲自实践的你，才能拍板制定。
所以，不要逃避属于自己的责任。
03
第三种情形，遇到一个新情况，所有旧方法都不管用，你必须重新想办法。
相对于第二种情形，这种其实更容易一些。
因为你可以毫无顾忌，不必考虑什么要保留，什么要舍弃。这个情形下的重点在于，该如何从无到有，构建出你的方法论出来。
这时大家可以用一个思路，叫：
假设-验证-推倒-重新假设。
举个例子。
甲方客户新上任了一个老板，作为乙方项目负责人的你，不知道对方的口味喜好，给过去的项目方案每次都被打回来，你不知道该如何下手。
这时你要做的，是停止再使用过去写方案的思路，而是去摸清楚对方的框架逻辑，去揣测对方看方案时的思路。
比如，从字里行间去分析对方的喜好，通过每次开会对你方案的评价，找到对方最在乎最想看到的东西是什么。
比如，找对标物，对方喜欢的方案都长什么样子，有什么特征，和你以往的方案有什么不同。
再比如，找反例，对方骂过的方案有哪些，骂的点都集中在哪里，你的方案里有没有踩到过这些“雷区”。
然后，根据你搜集到的信息，开始你的假设：
新老板不喜欢看图表，喜欢看PPT大字报的结论（假设1）；
新老板很看重方案内容对业务生意的帮助（假设2）；
新老板特别关注方案对各业务部门的资源整合，而不是单独强调某一个部门的能力（假设3）；
有了这些假设，你再根据新方向去调整方案。比如你可以把重点结论先放在PPT的开头，方案的解决思路注重在对所有业务部门的辐射上等等。
新思路，要基于新的信息，新的变化，才能对症下药。
这样调整的方案如果通过了，那么你就形成了自己的方法论，知道以后面对这样的客户老板，应该怎么做方案。
如果依然没有通过，再反复上面这个流程，直到一点点拼凑出有效的方案思路来。
不断推翻过去，重构未来，反复验证，直到成功，这是你唯一需要做的。
以上就是今天的全部内容，最后总结一下，什么叫具体情况，具体分析？
1.新情况与旧情况相似，那么你就去看组成这两种情况的关键因素，是否完全相同。如果答案是yes，那么你就可以沿用老办法，反之亦然。
2.新情况与旧情况有一部分相似，有一部分不同，那么你就要去思考，哪些地方可以用旧办法，哪些地方必须用新方法，旧方法和新方法之间该如何做取舍。
3.新情况和旧情况完全不同，这时你就要重新想方法，那么就运用假设-验证-推倒-再假设的循环逻辑，直到找到行之有效的方法论。
不同情景，不同思路，不同方法，不要混为一谈。
这，就是高手的思考逻辑。学会这个，不要再当伸手党。
以上就是今天的全部内容，希望能对大家有所启发。
共勉 =）
你好
2023-03-14 15:46 · 广东