作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
导语：明年的销售目标定多少合适？下一步该推什么新品？如何避免拍脑袋决策？今天与你一起探讨。
作为管理者，每天都会深陷在各式各样的大小决策中：
· 市场行情不好，明年的销售目标定多少合适？
· 竞争越来越卷，怎样在与友商的卡位比赛中取得优势？
你们看看，只要一睁眼，就有无数的事情等着你去做决定。尤其是年底，大部分公司都到了开战略共创会、需要做出重大决策的时候了。
很多人说，管理者只要做好一件事就行了，那就是拍板。
话没有说错，我也经常鼓励管理者们，越是困难，越是陷入增长困境，越要敢于拍板，给团队掌好舵。
不过，说这句话的隐含假设错了：他们认为拍板就是拍脑袋，全凭主观臆断，反正最后结果都大差不差。
这是一种非常低幼的认知，显然难以带领团队走上正确方向。
01、拍脑袋必打脸
很多的管理者，小事上很纠结，大事上却很草率，倚仗过去经验，盲目自大。
大事拍脑袋，必然会打脸。
最近就有一个让人很唏嘘的事件：
曾经一手打造软银帝国，先后押中雅虎和阿里巴巴的“投资大师”孙正义，却在共享办公企业WeWork的案子中栽了大跟头。
由于之前的成功经验，孙正义一直在寻找自己的下一个“阿里巴巴”。
而WeWork创始人诺伊曼则自诩为下一个乔布斯，孙正义只跟诺伊曼聊了12分钟，就被他画了大饼，累计向WeWork投了106.5亿美元巨资。
现在我们知道了，创始人诺伊曼非常不靠谱，WeWork已经申请了破产，470亿美元的估值几乎一夜清零。
孙正义被迫公开鞠躬道歉，亲口承认这是“最愚蠢的投资”。
由此可见，无论你过去多么成功，都不能盲目自信主观臆断，靠经验和直觉去拍脑袋做决定，难免会酿下大错。
02、拍脑袋，是对业务和团队的消耗
现代管理学之父德鲁克曾说过，有效决策要避免两个误区，“过分相信经验”和“过分相信自我”，说的就是不能拍脑袋做决定。
拍脑袋，就是凭经验和直觉去做决策。具体来说，会有以下后果：
1. 对业务：战略目标不合理，业务溃败
很多公司的绩效目标，是老板拍脑袋决定的，要么方向错误，要么太高或太低。
无论哪种情况，都没有员工的参与，那么这就仅仅是老板的目标，不是员工的目标。
目标没有与团队达成共识，没有拆解到每个事业部，员工就没有参与感，就没法同频共振。每个人都只在为自己的目标而努力，有的往东，有的往西，而作为更高一级的团队目标，却无人知晓。
这样，你在实际的执行过程中，不是推不动，就是完不成，或者不知道怎么做，导致业务全线溃败。
拍脑袋做决定，战略方向极有可能不合理，即使蒙对了，往下拆解的时候也不清不楚。
团队在一个既不合理又不清楚的战略下往前冲，铁定会上下不一致，动作不同频，甚至可能猜来猜去，团队内部熵增，难以形成合力。
这是对组织力的极大耗散，信任度和凝聚力会急剧下降。
最坏的结果，你拍脑袋的次数多了，容易形成一言堂文化。团队对你形成依赖，甚至推责甩锅，更不会主动去扛起什么担子，反正成了败了都不是我的错。你的团队基本上就成了死水一片，毫无战斗力，你每天都身心俱疲。
03、有效的拍板，靠系统支撑
当然，我始终鼓励管理者要敢于拍板，很多事情悬而不决是不好的。
但是，你决策拍板的时候要有标准、方法和流程，形成一个稳固的决策系统，支撑你一次次往前走。
事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
这就是决策的价值。那么，如何才能正确地做出决策？
科学决策有5个要素、3个步骤，在这里我分享给大家。
1.科学决策的5个要素
这5个要素，其实也是5个问题，每当你要拍板的时候，都可以拿出来问自己。
·清晰度
要制定的决策是什么？有哪些选择？
比如，一款新产品上市，到底该定价多少合适？这就是一个清晰的决策事项，值得认真审慎决策。
由谁来制定决策？谁为决策负责？
这两个问题务必要清楚明白。真正做决策的人，必须知道客户的需求、竞对的价格、自己的核心优势等，需要一套比较完整的认知体系。
·时效性
何时必须制定和宣布决策？
在决策制定过程中，几乎所有时间都会被工作填满，设定截止日期，最大化调动积极性。作为管理者，你可以公开决策制定的截止日期。
·流程（决策流程）
要收集的信息有哪些？涉及的人员有哪些？有可靠的流程做保障吗？
比如，新品规划，是不是要做产品调研？是不是要组织产品战略共创会？是不是要开产品评审会？设定一个清晰的流程，很多悬而未决的事情都会尘埃落定。
·反馈和报告
我们如何跟进、确保在决策有明显成效时能够从中汲取经验？
决策完成后，一般要先发布最小可用品，不断接受用户反馈，快速迭代，直到打磨成真正符合市场需求的产品。
2.科学决策的3个步骤
当我们清楚了决策的5个要素之后，在具体的决策过程中，为了提高正确率，必须经过3个步骤。
第一、形成决策委员会
但当公司进入了快速发展的时候，就应该由老板决策变成几个人共同决策，形成一个决策委员会。这几个人要从不同的维度进行深度的PK和论证，最后做出一个最佳决策。
公司决策委员会开完战略会后，就是做战略共创，跟下面的业务老大进行充分的讨论。
这一环节非常重要，为什么？
首先，即便你们的决策是对的，你需不需要下面的人能理解？如果下面的人不理解战略，那么就无法保证执行过程中动作不变形。
其次，你需不需要下面的人有主人翁意识去参与？如果没有主人翁意识，执行过程中，难免会打一些折扣。
战略共创会最重要的就是达成共识，没有共识就不可能有强大的执行力。
第三、回归客户体验
等到高管讨论出来以后，要回归到客户体验。
正如我在组织创新大课上讲过的，战略的出发点是增长，落脚点是用户体验。
这里面包含两个层面：
一个是公司内部的员工，定了一个制度，我们得去问问员工，他们对这个制度喜不喜欢。
第二个一定要去问你的客户，问问这么做，能不能为他们提供价值。
倘若从客户处得到了正向的反馈，就可以快速执行了。如果决策做出之后没有行动，没产生成果，实际上就等于没有决策。
这样，按照一个科学的系统走下来，你在做决策时就不再是拍脑袋了。
最后，总结一下：越是逆境，管理者越要敢于拍板，但绝不能拍脑袋。拍脑袋容易打脸，导致业务溃败，团队内耗。小事自动化，大事系统化，管理者只有学会科学有效地决策，才能真正带领团队打胜仗。
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