【客户行业】国有企业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

某集团位于北方三线城市，属于公益类国有资本投资公司，业务主要围绕城市的基建、养老、城市供水、照明、智慧城市等开展。随着集团的不断发展壮大，其在促进城市公共事业方面的作用愈发凸显，不仅为城市带来了经济效益，也为居民创造了更加宜居的环境。

随着上级政策变化、外部环境变化，集团的经营压力也越来越大，上级对该集团提出了市场化转型的要求，随着改革不断推进，在集团总部的各部门管理方面也逐渐出现一些问题。其中，绩效管理的问题最为突出。比如，作为国企，受历史因素及自身管理基础的影响，考核以定性打分为主，领导凭借印象打分；集团内部怕得罪人，因此考核结果存在平均主义，大家考核结果都很好，没有体现差距；虽然各个部室的考核分数都很高，但是集团的整体业绩却没有因此变好。在此背景下，如何进行合理考核、拉开考核差距、推动转型发展成为困扰集团管理者的难题。因此，企业领导邀请到了人力资源专家——华恒智信，帮助企业解决该集团绩效考核管理问题。

【问题分析】

经过对该集团现有绩效考核制度的研究，结合对集团的实地调研与分析，华恒智信总结出目前集团在绩效考核方面存在三方面的问题：

一、考核没有和业务目标挂钩，不适应当前发展需求

通过调研了解到，集团的考核未能有效与业务目标相结合，这在一定程度上阻碍了集团整体业绩的提升。由于集团本部各部门都是职能类部室，因此对人员的考核也是偏职能事务性的考核，比如，考察人员的工作目标完成情况，考核指标仅仅为：会议纪要是否没有差错、员工是否定期提交日志、员工是否考勤到位等。这种偏职能事务性的考核使集团本部的各部门在各自的考核中都表现优异，但是这种无关痛痒的考核指标并没有对提高集团整体业绩产生任何影响，无法适应市场化转型。

二、考核以定性打分为主，缺乏客观性

通过访谈了解到，目前该集团对人员的考核主要依赖定性打分，这种评价方式很大程度上基于领导的个人印象和主观判断，无法准确反映员工的实际工作表现和贡献。比如，领导在考核打分时更多是从对员工的工作是否完成、工作态度等方面凭感觉进行打分。

此外，这种主观性强的打分方式还可能导致评价的不公正，优秀员工的努力可能得不到应有的认可，而表现平庸的员工也可能因为与领导关系良好而获得较高的评价，缺乏客观性和公平性。

三、考核结果平均主义，没有实现压力传导

通过调研了解到，集团内部的考核存在显著的平均主义倾向，这在很大程度上源于国企传统的管理文化。在这种文化影响下，员工在进行考核时往往出于避免冲突和维护和谐的考虑，倾向于给予彼此较高的评价，导致考核结果普遍优秀，缺乏明显的区分度。

这种平均主义的考核结果不仅削弱了员工的个人成就感，还可能导致优秀人才的流失，因为他们可能感到自己的努力没有得到应有的认可。同时，这种考核机制也未能有效传递工作压力，使得员工缺乏提升工作效率和质量的动力。这不仅影响了团队的整体表现，还可能损害集团的创新能力和市场竞争力。

【解决方案】

在对该集团绩效考核的现状问题进行初步了解后，专家老师结合集团发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案：

一、引入主责主业考核指标，对考核结果与公司业绩挂钩

针对该集团考核与业务目标脱节的问题，项目组建议，应将战略目标细化为具体的主责主业指标，确保这些指标能够直接反映各部门和个人对公司业绩的贡献。比如财务部门是否通过工作，帮助集团减少日常的经营成本；法务部门是否帮助集团有效的提前规避风险等。

此外，项目组建议将考核结果与公司业绩挂钩，当公司或部门整体业绩不佳时，个人考核结果也将受到相应的影响，从而激发员工主动寻求改进工作方法，提高工作效率和质量。同时，这也有助于集团更好地识别和奖励那些对公司业绩有显著贡献的员工，进一步增强团队的凝聚力和战斗力。

二、明确各类指标的评价方式，提高考核的客观性

为了解决目前集团考核缺乏客观性的问题，华恒智信提出，建立一个精细化的指标评价体系。对于能够量化的指标，如销售额、成本控制等，应采用关键绩效指标（KPI）考核方式。这种量化的考核方法能够直观地反映员工或部门在具体业务目标上的完成情况，便于进行数据驱动的决策和激励。

对于难以量化的指标，如团队合作、部门管理、创新改革、客户满意度等，建议集团采用目标完成度和多方评价的考核方式，通过定性分析和360度测评来评估员工的表现。为了支持这两种评价方式，项目组为集团提供了相应的评价工具和模型，帮助集团能够进行实时数据追踪和分析，帮助管理者及时了解绩效情况，做出调整。

三、对考核结果强制分布，实现压力传导

针对目前考核结果存在平均主义的问题，建议对考核结果强制分布，这一建议要求对所有员工和部门的考核结果进行强制性的等级划分，确保优秀、良好和待改进的比例得到明确界定。例如，可以设定考核结果前20%的人员和部门为优秀，而排名末位的10%则被标记为“待改进”。

这种考核方法能够有效地拉开员工之间的绩效差距，为优秀员工提供更多的激励，同时也为表现不佳的员工施加压力，促使他们寻求改进。连续两年处于末位的员工将面临严格的绩效管理措施，如淘汰或转岗，以确保组织的活力和竞争力。同时，集团应提供必要的培训和发展机会，帮助这些员工识别并克服自身的不足，实现个人成长。

通过强制分布考核，集团能够建立起一个公平、透明的绩效管理体系，确保所有员工都能在明确的目标和期望下工作，从而激发整个组织的潜能，提高整体绩效。

【总结】

在本项目中，随着集团市场化进程不断推进，目前集团的绩效管理已经跟不上发展趋势，在开展工作中，出现了一些问题，比如，考核没有和业务目标挂钩，各个部门的考核结果都不错，但是集团整体的业绩却没有变好；考核以领导定性打分为主，缺乏客观性；考核结果分布平均，无法拉开差距。针对这些问题，项目组提出，引入主责主业指标，将考核结果与公司业绩挂钩；明确各类指标的评价方式；对考核结果强制分布。通过这些措施，能够帮助企业建立起适合市场化转型发展要求的绩效考核管理体系。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够揭示员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。华恒智信专家团队通过深入数百家企业，提出具有针对性的绩效管理方法，引导了多家员工的工作行为，提升了公司业绩，得到了客户方领导的高度认可。

【客户行业】国有企业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

某集团位于北方三线城市，属于公益类国有资本投资公司，业务主要围绕城市的基建、养老、城市供水、照明、智慧城市等开展。随着集团的不断发展壮大，其在促进城市公共事业方面的作用愈发凸显，不仅为城市带来了经济效益，也为居民创造了更加宜居的环境。

随着上级政策变化、外部环境变化，集团的经营压力也越来越大，上级对该集团提出了市场化转型的要求，随着改革不断推进，在集团总部的各部门管理方面也逐渐出现一些问题。其中，绩效管理的问题最为突出。比如，作为国企，受历史因素及自身管理基础的影响，考核以定性打分为主，领导凭借印象打分；集团内部怕得罪人，因此考核结果存在平均主义，大家考核结果都很好，没有体现差距；虽然各个部室的考核分数都很高，但是集团的整体业绩却没有因此变好。在此背景下，如何进行合理考核、拉开考核差距、推动转型发展成为困扰集团管理者的难题。因此，企业领导邀请到了人力资源专家——华恒智信，帮助企业解决该集团绩效考核管理问题。

【问题分析】

经过对该集团现有绩效考核制度的研究，结合对集团的实地调研与分析，华恒智信总结出目前集团在绩效考核方面存在三方面的问题：

一、考核没有和业务目标挂钩，不适应当前发展需求

通过调研了解到，集团的考核未能有效与业务目标相结合，这在一定程度上阻碍了集团整体业绩的提升。由于集团本部各部门都是职能类部室，因此对人员的考核也是偏职能事务性的考核，比如，考察人员的工作目标完成情况，考核指标仅仅为：会议纪要是否没有差错、员工是否定期提交日志、员工是否考勤到位等。这种偏职能事务性的考核使集团本部的各部门在各自的考核中都表现优异，但是这种无关痛痒的考核指标并没有对提高集团整体业绩产生任何影响，无法适应市场化转型。

二、考核以定性打分为主，缺乏客观性

通过访谈了解到，目前该集团对人员的考核主要依赖定性打分，这种评价方式很大程度上基于领导的个人印象和主观判断，无法准确反映员工的实际工作表现和贡献。比如，领导在考核打分时更多是从对员工的工作是否完成、工作态度等方面凭感觉进行打分。

此外，这种主观性强的打分方式还可能导致评价的不公正，优秀员工的努力可能得不到应有的认可，而表现平庸的员工也可能因为与领导关系良好而获得较高的评价，缺乏客观性和公平性。

三、考核结果平均主义，没有实现压力传导

通过调研了解到，集团内部的考核存在显著的平均主义倾向，这在很大程度上源于国企传统的管理文化。在这种文化影响下，员工在进行考核时往往出于避免冲突和维护和谐的考虑，倾向于给予彼此较高的评价，导致考核结果普遍优秀，缺乏明显的区分度。

这种平均主义的考核结果不仅削弱了员工的个人成就感，还可能导致优秀人才的流失，因为他们可能感到自己的努力没有得到应有的认可。同时，这种考核机制也未能有效传递工作压力，使得员工缺乏提升工作效率和质量的动力。这不仅影响了团队的整体表现，还可能损害集团的创新能力和市场竞争力。

【解决方案】

在对该集团绩效考核的现状问题进行初步了解后，专家老师结合集团发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案：

一、引入主责主业考核指标，对考核结果与公司业绩挂钩

针对该集团考核与业务目标脱节的问题，项目组建议，应将战略目标细化为具体的主责主业指标，确保这些指标能够直接反映各部门和个人对公司业绩的贡献。比如财务部门是否通过工作，帮助集团减少日常的经营成本；法务部门是否帮助集团有效的提前规避风险等。

此外，项目组建议将考核结果与公司业绩挂钩，当公司或部门整体业绩不佳时，个人考核结果也将受到相应的影响，从而激发员工主动寻求改进工作方法，提高工作效率和质量。同时，这也有助于集团更好地识别和奖励那些对公司业绩有显著贡献的员工，进一步增强团队的凝聚力和战斗力。

二、明确各类指标的评价方式，提高考核的客观性

为了解决目前集团考核缺乏客观性的问题，华恒智信提出，建立一个精细化的指标评价体系。对于能够量化的指标，如销售额、成本控制等，应采用关键绩效指标（KPI）考核方式。这种量化的考核方法能够直观地反映员工或部门在具体业务目标上的完成情况，便于进行数据驱动的决策和激励。

对于难以量化的指标，如团队合作、部门管理、创新改革、客户满意度等，建议集团采用目标完成度和多方评价的考核方式，通过定性分析和360度测评来评估员工的表现。为了支持这两种评价方式，项目组为集团提供了相应的评价工具和模型，帮助集团能够进行实时数据追踪和分析，帮助管理者及时了解绩效情况，做出调整。

三、对考核结果强制分布，实现压力传导

针对目前考核结果存在平均主义的问题，建议对考核结果强制分布，这一建议要求对所有员工和部门的考核结果进行强制性的等级划分，确保优秀、良好和待改进的比例得到明确界定。例如，可以设定考核结果前20%的人员和部门为优秀，而排名末位的10%则被标记为“待改进”。

这种考核方法能够有效地拉开员工之间的绩效差距，为优秀员工提供更多的激励，同时也为表现不佳的员工施加压力，促使他们寻求改进。连续两年处于末位的员工将面临严格的绩效管理措施，如淘汰或转岗，以确保组织的活力和竞争力。同时，集团应提供必要的培训和发展机会，帮助这些员工识别并克服自身的不足，实现个人成长。

通过强制分布考核，集团能够建立起一个公平、透明的绩效管理体系，确保所有员工都能在明确的目标和期望下工作，从而激发整个组织的潜能，提高整体绩效。

【总结】

在本项目中，随着集团市场化进程不断推进，目前集团的绩效管理已经跟不上发展趋势，在开展工作中，出现了一些问题，比如，考核没有和业务目标挂钩，各个部门的考核结果都不错，但是集团整体的业绩却没有变好；考核以领导定性打分为主，缺乏客观性；考核结果分布平均，无法拉开差距。针对这些问题，项目组提出，引入主责主业指标，将考核结果与公司业绩挂钩；明确各类指标的评价方式；对考核结果强制分布。通过这些措施，能够帮助企业建立起适合市场化转型发展要求的绩效考核管理体系。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段，不仅对企业的工作起着监督管理的作用，而且能够揭示员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。华恒智信专家团队通过深入数百家企业，提出具有针对性的绩效管理方法，引导了多家员工的工作行为，提升了公司业绩，得到了客户方领导的高度认可。