本期关键词

愿景、谷歌、翻译、关键、战略、成果、企业、框架、硅谷、目标管理、管理方法、字节跳动、游戏公司、管理工具、核心竞争力、业务逻辑、指标考核、工具方法

访谈内容一览

一.OKR理论与历史背景

1、起源与独特视角；2、框架与应用

二.OKR的实施与应用

1、解决的核心问题；2、如何制定有效OKR

三.激发潜能与避免陷阱

1、员工激励；2、常见误区与对策

书籍选题背后的小故事

“我自2019年开始从事OKR的专业培训和实践工作，随着对这一领域的深入了解和实践经验的积累，正当我有写书的想法时，一个翻译的机会意外地出现了。本次访谈的主办方之一颉腾文化出版社正在寻找《OKR落地指南》译者，我的一位朋友建议由我来翻译这本关于OKR的书。即便我从未想过一个非英语专业的人还能翻译外文书籍，最初对此感到惊讶并怀疑自己的能力，但最终还是决定接受这个挑战。（陈老师笑言：真正的命运无法被计划，同时机会是留给有准备的人。”）

最初，还是进行了一段时间的自我怀疑，也在翻译之初寻求了许多有翻译经验的朋友帮助，并询问了使用的翻译软件和注意事项。甚至还考虑过组建一个团队进行翻译，但考虑到书籍知识点的专业性和系统性，最终还是决定自己全力以赴，将翻译这本书作为自己2023年的一个重要OKR（意即：一个具有重大价值的、极其困难和挑战的目标）。

主持人庄老师总结道：嘉宾翻译本书是偶然性和必然性的结合，虽然翻译的机会是偶然出现的，但个人的背景、兴趣和专长则是这种偶然性能够转化为现实的基础。陈老师的故事展示了我们该如何通过接受挑战和设定个人目标来推动个人成长和实现目标，这与我们今天要谈及的OKR落地指南也有高度共鸣。

主要内容

1、OKR理论与历史背景

1.1 OKR的起源

OKR（Objectives and Key Results）作为一种战略目标管理工具，其根源可以追溯到现代管理学之父彼得·德鲁克的理论。英特尔公司是创建OKR的公司，而谷歌则将其发扬光大，使之成为支持公司快速增长和目标实现的重要工具，该工具是硅谷崛起的“管理秘籍”，一个强大的助推力量。OKR诞生于1971年，许多硅谷的领先企业，如谷歌、亚马逊、Facebook和Netflix、领英等，都使用OKR来设定战略目标和衡量关键成果，这些公司成功的背后也印证了OKR作为一个管理工具的有效性。

关于OKR的理论起源和发展，陈老师提到：该理论起源于彼得·德鲁克的现代管理理论，特别是他在1954年提出的“Management by Objectives and Self-Control”（MBO + SC），这是OKR理论的前身。在未来，将进一步探讨SC的概念。而现在大家所说的OKR，全称“Objectives and Key Results”，其中“O”代表战略目标，“KR”代表关键成果，关于OKR常见的翻译“目标与关键结果”可能不是最准确的表达。她认为更准确的译法应该是“战略目标与关键成果管理法”（简称“OKR管理法”），这更好地体现了OKR在战略层面的应用，因为OKR不是一般的目标管理，而是战略目标管理。

在谈到OKR的实际应用时，谷歌和英特尔等硅谷巨头，都依赖OKR来保持公司的目标导向和提高执行力。这是一个需要持续关注和更新的框架，它要求高频的检查和适应，以保持团队和企业的目标一致性及动力。如何将OKR文化融入公司日常运营中，包括如何通过透明的沟通和定期的评估来确保每个人都对目标有清晰的理解和投入？在实施OKR时，领导层需要特别注重建立这种文化，确保OKR不仅是战略和策略规划的一部分，而是每个人日常工作的组成部分。

两位老师强调，尽管OKR起源于西方的管理思想，但其核心原则：目标的清晰度、透明度、团队的协作以及对成果的持续追踪和评估，是普遍适用的，不局限于任何特定类型的组织或行业。也正是因为这些原则，使得OKR成为一个强大的工具，能够被不同规模和不同成长阶段的公司所采用，帮助他们在竞争激烈的市场环境中获得优势。

1.2 《OKR落地指南》的独特性和落地性

在两位老师谈及《OKR落地指南》的独特之处，以及区别于市面上其他OKR书籍时，嘉宾陈仪安老师说道：作者维奇·维洛，他不仅是一名成功的连续创业者和全球头部OKR软件创始人，还曾帮助全球上千个团队实施OKR。他的软件公司被微软收购后，担任微软的执行副总裁。这些经历使他能够从一个更高的视角，即企业经营的角度，来撰写这本书。

除了介绍作者，陈老师还特别提到这本书获得了“全球第一CEO”微软董事长兼首席执行官萨提亚·纳德拉的推荐“如果只读一本OKR指南，就读这本吧”，这进一步证明了其权威性和实用性。本书由四部分内容构成，分别是OKR的基础认知、应用原则、经营管理和项目管理，书中还提供了大量OKR的写法、示例、不同部门和层级的应用案例，系统地介绍了OKR落地的步骤要点。本书的英文原名是“OKRs For All”，作者期望通过这本书，帮助每一个人用好OKR，帮助企业步步为赢，成功地启动OKR项目，打造一个卓有成效、欣欣向荣、充满活力的“先进组织”。

庄老师在交流中指出，虽然许多人对OKR有基本的了解，但实际落地应用时却常常遇到困难，这显示了OKR实施的挑战性。他强调，任何想要落地OKR的组织都可以从这本书开始学习，书中提供的深入见解和指导可以帮助读者更好地理解OKR的本质，并克服实施过程中的难题，但阅读一本书并不能立即解决问题，实践和持续学习同样重要。

1.3 《OKR落地指南》框架及实际应用

《OKR落地指南》书中总结了日常管理中的六大顽疾，分别是“低一致性、低敏捷性、低价值性、低透明性、低门槛值和低纪律性”。这六大顽疾也是传统目标管理方法上的弊端，这也是OKR的区别于其他目标管理方法的特点所在。作者详细解释了每个问题的具体含义和OKR如何帮助解决这些问题。

低一致性：一家公司的不同部门可能各自设定了与公司总体战略不一致的目标。例如，销售部门专注于短期销售额增长，而市场部门则专注于长期品牌建设，两者之间缺乏协调和对齐。这可能导致资源浪费和工作效率低下，因为不同部门的工作可能相互抵消或重复。

低敏捷性：假如一家公司设定了年度销售目标，但在市场突然变化（如新竞争对手的出现，或新生产力工具出现，如AI）时，发现原来的目标不再适应新的市场环境，却因为管理体系的僵化难以及时调整（特别是挂钩了绩效考核的目标）。这种情况下，公司可能无法快速响应市场变化，错失机会或失去市场份额。在当下的VUCA至BANI时代，敏捷尤为重要。

低价值性：团队可能专注于完成具体的任务，如完成一定数量的产品生产（任务输出：做了而什么），而忽视了产品质量或客户满意度等更有价值的成果（价值产出：做成了什么——特别是客户看重的价值）。这种短期和表面的成果导向可能损害公司的长期利益和声誉。

低透明性：企业高级管理层在设定并修改目标时，没有将这些信息广泛传达给所有员工，员工不清楚公司的整体方向和自己的角色，可能导致员工不信任和参与度降低，进而影响整体绩效。另一面，对重点优先事项的进展缺乏及时的看见和追踪，导致领导者无法准确地评估企业运作的健康状况。OKR在50年前已经倡导全员公开透明，思维和做法上都十分领先。

低门槛值：很多时候，企业把目标管理变成了指标考核，员工设置“目标”的标准是“过竿就好”，只是为了避免惩罚或获得奖励。员工和管理层可能设定容易实现的目标，而不是挑战性的目标。这种做法忽视了目标设定的真正目的——实现真正的战略目标、推动组织和个人的成长、提升绩效和打造核心竞争力，可能导致企业停滞不前，未能实现其真正的潜力。

低纪律性：一些公司可能没有明确的目标跟踪和评估机制，导致目标设定后缺乏持续动态的跟进和管理，从而目标被忽视，员工的动力和参与度下降。目标管理过程散漫，跟进频率低，既不做规律的签到，也不做动态的校准。而且一个部门一套做法，造成前后矛盾、步调不一，难以问责。

针对以上问题，庄老师总结说：为什么要做目标管理？目标管理是为了突破和提升企业的价值和核心竞争力，而不仅仅是为了完成既定的指标和获得奖金。因此我们要充分理解OKR的核心理念，即通过设定挑战性的目标和关键结果来推动组织和个人的成长。

2、OKR的实施与应用

2.1 OKR主要解决的问题

陈老师强调，有效的目标管理不仅仅是设定目标，更重要的是激发人们的内在动力，使他们能够超越自我，实现更高的成就。就像健身一样，虽然不是每个人都必须健身，但对于想要更健康的人来说，健身是必要的。同样，对于企业来说，进行有效的目标管理也是必要的，尤其是当企业需要解决特定问题或实现战略落地时，或是面临组织发展“熵增”问题时。

即使是聪明的人或企业，也会面临管理和协调的挑战。像英特尔的创始人安迪·格鲁夫和谷歌这样的公司，都曾面临如何将团队的智慧和力量集中起来以实现战略突破的问题。他们借助OKR工具来聚焦战略目标、提高执行力和创新能力的，把战略目标转化为可操作的成果目标，并有效执行，从而提高目标的实现率和组织的整体绩效。安迪·格鲁夫还著有一书《高产出管理》（中文译名《格鲁夫给经理人的第一课》），书中介绍了OKR的概念和应用，说明了OKR是如何帮助英特尔等公司实现战略目标落地的。这本书在硅谷被封为“管理圣经”，OKR之父安迪·格鲁夫也被誉为硅谷的“CEO教父”，该书也成为雷军、张一鸣等国内企业家的案头书、手中卷。陈老师还谈到，不少企业认为OKR无用（或有“中国企业不适合用OKR”的言论），但是在字节跳动企业身上，我们看到了其对谷歌OKR管理法90%的复刻，字节跳动如今的成就，于谷歌甚至于硅谷而言，既是传承也是超越。

任何寻求组织发展的企业都可以应用OKR。OKR本身不是答案，但是应用OKR框架可以帮助企业厘清业务逻辑，定位出真正的优先事项，帮助企业和个人持续地进化。

陈老师借用了杨三角理论的一条公式：企业持续成功=战略目标管理X组织能力发展。OKR正是战略目标管理，是每一家想要持续发展的企业，都必要做好的“基本功。”

庄老师也对OKR的主要解决的问题进行了总结。使用OKR管理法，能够通过设定和对齐目标，确保整个组织朝着同一方向前进，从而避免资源浪费和效率低下。如同古时驾驶马车，只有当所有的马匹都朝同一个方向拉时，马车才能快速前进，否则可能会导致混乱甚至崩溃。

2.2 如何制定OKR？

首先，陈老师强调了目标管理的必要性，指出其核心目的是将战略目标转化为可衡量的阶段性成果、可执行的行动计划，确保团队成员能够“力出一孔”共同努力实现这些目标。通过比较不同的目标管理方法（如MBO、BSC、KPI、OGSM等），尽管这些方法在细节上有所不同，但它们共同的目的都是确保战略的有效解码和执行。

OKR的起点——使命和愿景。一个有效的OKR应从组织的真正使命出发，这个使命应具有深远的社会价值。以一家游戏公司为例，如果他们的使命是通过游戏实现教育创新（这是他们发现的一个社会问题和痛点，也是企业的价值所在），那么他们的战略目标可能是成为领域内的最佳公司。接下来，他们讨论了如何将这个战略目标拆解成具体的OKR，即确定关键成果指标（KR），如月活跃用户数、客户留存率或平台好评率等。

OKR的制定和垂直（上下）对齐过程——强调了从公司级到部门级再到团队级的层层拆解，以及如何通过关键策略（KI）和项目任务（KA/Project/Task）来实现这些目标。他们强调了目标的清晰性和优先级的重要性，并建议OKR的数量不宜过多，一般在3个左右（古语有言：事不过三），以保持聚焦。

OKR横向（左右）对齐的挑战和策略——是确保OKR成功实施的关键之一。两位老师指出，实现横向对齐的难点在于跨部门合作和打破"部门墙"，这一问题仅仅通过HR引入一次培训难以解决，高管团队在实现这一目标中起着决定性作用，只有领导层才能真正推动部门间的有效协同。成功的案例如英特尔、谷歌和字节跳动都是由高层领导亲自推动OKR的实施，而非仅仅由人力资源部门负责。而横向对齐的具体方法，首先是从顶层开始明确战略目标，并确保这些目标在各个部门之间有清晰的联系和协调。这里可以使用“矩阵筛选法”来识别不同部门OKR之间的交叉和依赖关系，以及公开透明地分享各部门的OKR，以便所有团队成员都能了解彼此的重点和优先级。

此外，持续沟通也非常重要。通过定期的会议和讨论，不仅可以解决协作中的问题，还可以调整和优化OKR，以适应不断变化的情况。陈老师用健身作为比喻，说明OKR的实施是一个需要持续努力和逐步改进的过程，而不是一劳永逸的解决方案。

总之，OKR不仅仅是一种管理工具，更是一种需要组织上下共同努力、持续优化的管理理念。虽然目标管理过程可能看起来复杂，但一旦掌握，它将成为组织运作的自然部分，帮助团队更有效地执行战略并实现长期目标。

3、激发潜能与避免陷阱

3.1 OKR如何激励员工

OKR分为两部分：承诺型（登屋顶）和愿景型（登月球）。承诺型OKR是必须达成的目标，通常预期完成度为100%（登屋顶的拉伸范围在10%-30%左右，但也不是“跳一跳”就能够得着的，要爬上屋顶，还是得想想办法，花些力气），而愿景型OKR则是更具挑战性的目标，哪怕只完成了60%-70%，也被视为成功（登月球的拉伸范围通常是“十倍速”，即100%而非10%，甚至百倍、千倍）。这种分类有助于组织设定既实际又具有挑战性的目标，从而激励员工和团队的成长与发展，特别是创造性、颠覆性地思考和解决问题。

此外，OKR作为一项工具，也在实践的过程中不断进化，从格鲁夫的两层架构（目标O和成果KR）到本书介绍采用的三层架构（包括战略目标、关键结果和关键策略或举措）。这种结构的细化有助于更清晰地定义和追踪目标的实现过程。而作为目标实现的程度，或评分，不是OKR设置的最终目的，真正重要的是背后的学习和成长。即使某些目标未能完全达成，只要过程中有所学习并为未来的成功奠定基础，那么这样的努力也是值得肯定的。OKR更加看重的是实际的价值和影响力，而非“分数”。

陈老师提到即使是非科技巨头的传统企业，也可以通过合理设定OKR，来实现显著的增长和进步。关键是找到每个组织独有的“十倍数”增长点，并通过长短周期结合的方式，有效规划和执行OKR。因此，OKR作为一种灵活且高效的战略目标管理工具，不仅适用于大型企业，任何规模的组织都可以通过实施OKR来提升绩效和激励员工。

3.2 OKR常见的误解与坑点

在访谈中，两位老师继续梳理了OKR常见的误解与坑点：

1、仅设定KR而无具体行动计划：只列出关键结果而没有相应的落地步骤和支持任务是一种常见错误。这导致OKR缺乏可执行性。

2、混淆任务与成果：区分操作性的任务输出和价值性的成果产出非常重要。许多时候，人们可能将完成某些活动误认为是成果，而实际上这些只是过程中的任务。（O-KR-KI三层架构，有助于避免这方面的混淆）

3、高层领导不使用OKR：在一些企业中，高层领导不亲自使用OKR，仅仅让下属采用，这失去了OKR作为战略目标管理工具的意义。（或者反过来，仅在高层使用，失去了调动全公司智慧的机会。OKR在充分上下结合时，发挥的威力最大。）

4、OKR不应被用作直接的考核工具：OKR的目的在于推动组织共同的战略目标，而不是单纯地为了考核个人绩效。如果用OKR的分数直接影响奖金或晋升，必定会导致员工过度关注个人利益而非团队和组织的共同目标。OKR的有效产出（非分数）将成为正式绩效考核的一部分，此外考核的还有价值观、领导力（如人才培养）、影响力、发展潜力等。

5、内在激励的误解：有的企业认为引入OKR后员工会自动提高自我激励。实际上，内在激励需要通过明确的、有意义的目标来激发，而这需要时间和持续的努力，清晰度本身就是强大的驱动力。此外，内外驱动都是必要的，物质（奖金）和精神（荣誉）激励不仅不用避讳，甚至需要加码。

6、未合理设定挑战性目标：虽然OKR鼓励设定挑战性目标，但这需要确保目标是在清晰战略和有效聚焦的基础上设定的。盲目提高目标数值可能导致团队压力过大，反而效果适得其反。OKR有效性原理是先做减法（极度聚焦）后做加法（极限挑战），不能“既要又要还要”，只是简单地做数字拉伸。不懂这个原理的OKR是“伪OKR”。

综上，陈老师建议大家“步步为赢，乘风破浪，持续进化”，若想成为“OKR高手”需要持续的努力和实践（和健身如出一辙），每个企业和个人都应该根据自身的实际情况逐步发展和完善自己的OKR实践（做自己最好的OKR）。主持人庄老师也从书籍的角度做了简要总结：《OKR落地指南》从企业经营者经营的角度出发，这与从人力资源（HR）角度出发的视角有很大的不同。这种差异可能体现在如何实施OKR、如何理解其价值以及如何将其融入日常管理实践中。他认为，通过阅读这本书，大家能够更深入地理解OKR的价值，并能在实践中发挥到极致。

本场分享嘉宾

嘉宾老师：陈仪安

《OKR落地指南》译者、OKR专家级教练；百亿级企业OKR特聘顾问、广东地方治理研究中心OKR特聘顾问。国际教练联盟（ICF）认证专业教练，香港大学中国商业学院（ICB）组织与人力资源管理研究生。另有译著《深度思考：女性、领导力和自我实现》。

主持人：庄进城

庄进城，中山大学管理学院MBA，中科院心理研究所在读硕士，清华大学深圳研究生院课程导师，厦门大学管理学院课程导师，中国科学院心理研究所心理资本优化培育职业指导师，项目管理专业人士（PMP），美国NLP大学认证NLP执行师，美国Action Learning Source认证行动学习导师，靠前引导者协会认证专业引导者（CPF）。曾任三所大型集团企业大学总监、执行校长，中国很好口碑的管理咨询公司的营销管理不错咨询顾问、不错讲师、CMOCOE总监（《世界经理人》杂志评选）。专注研究、创新和应用战略目标落地方法论17年，通过在多个企业的实践验证了其有效性，并获得优选人才发展非常不错机构ATD(Association for Talent Development)2018年度“Excellence in Practice Award”(很好实践奖），为“Leadership/Management Development”领域优选7家获奖项目之一，也是该领域中国专享获奖项目。在20年营销管理、领导力发展与人才梯队实践经历中，提炼整合5大跨学科领域洞察，包括心理学、人才发展、营销管理、战略管理、企业文化，并应用于创造高效能组织实践。

《OKR落地指南》简介

本书由四部分组成，涵盖了OKR的基础认知、应用原则、经营管理和项目管理，提供了从OKR的实施理念到落地操作的全流程指导。

第一部分：OKR基础认知板块，主要介绍OKR的基本原理和方法框架，以及说明OKR有效的原因和失效的情况。第二部分：OKR应用原则板块，主要学习OKR的使用方法和应用策略，首先定位有意义的目标，接着定义相应的关键成果和关键策略，最后在整个组织中实现OKR的对齐和联结。第三部分：OKR经营管理板块，主要明确OKR的核心业务节奏，通过定期的签到和刷新，确保OKR成功落地。第四部分：OKR项目管理板块，作者分享如何构建你的OKR计划并配套各项机制，帮助你成功地启动OKR项目，避免在第一或第二个周期失败。

作者向你讲述世界各地采用OKR的公司，如何利用OKR来成功重塑他们的经营方式。相信这本实用的OKR指导书，会帮助你建设有意义的企业文化，为你的管理者和团队提供好用的工具和方法。通过这个管理框架，你不仅能成功地实施OKR项目，更能收获一个卓有成效、欣欣向荣、充满活力的组织。

内容来源

MBA智库·大咖访谈系列直播（第68期），直播回顾请关注MBA智库视频号，搜索2024年9月4日直播回放

本期关键词

愿景、谷歌、翻译、关键、战略、成果、企业、框架、硅谷、目标管理、管理方法、字节跳动、游戏公司、管理工具、核心竞争力、业务逻辑、指标考核、工具方法

访谈内容一览

一.OKR理论与历史背景

1、起源与独特视角；2、框架与应用

二.OKR的实施与应用

1、解决的核心问题；2、如何制定有效OKR

三.激发潜能与避免陷阱

1、员工激励；2、常见误区与对策

书籍选题背后的小故事

“我自2019年开始从事OKR的专业培训和实践工作，随着对这一领域的深入了解和实践经验的积累，正当我有写书的想法时，一个翻译的机会意外地出现了。本次访谈的主办方之一颉腾文化出版社正在寻找《OKR落地指南》译者，我的一位朋友建议由我来翻译这本关于OKR的书。即便我从未想过一个非英语专业的人还能翻译外文书籍，最初对此感到惊讶并怀疑自己的能力，但最终还是决定接受这个挑战。（陈老师笑言：真正的命运无法被计划，同时机会是留给有准备的人。”）

最初，还是进行了一段时间的自我怀疑，也在翻译之初寻求了许多有翻译经验的朋友帮助，并询问了使用的翻译软件和注意事项。甚至还考虑过组建一个团队进行翻译，但考虑到书籍知识点的专业性和系统性，最终还是决定自己全力以赴，将翻译这本书作为自己2023年的一个重要OKR（意即：一个具有重大价值的、极其困难和挑战的目标）。

主持人庄老师总结道：嘉宾翻译本书是偶然性和必然性的结合，虽然翻译的机会是偶然出现的，但个人的背景、兴趣和专长则是这种偶然性能够转化为现实的基础。陈老师的故事展示了我们该如何通过接受挑战和设定个人目标来推动个人成长和实现目标，这与我们今天要谈及的OKR落地指南也有高度共鸣。

主要内容

1、OKR理论与历史背景

1.1 OKR的起源

OKR（Objectives and Key Results）作为一种战略目标管理工具，其根源可以追溯到现代管理学之父彼得·德鲁克的理论。英特尔公司是创建OKR的公司，而谷歌则将其发扬光大，使之成为支持公司快速增长和目标实现的重要工具，该工具是硅谷崛起的“管理秘籍”，一个强大的助推力量。OKR诞生于1971年，许多硅谷的领先企业，如谷歌、亚马逊、Facebook和Netflix、领英等，都使用OKR来设定战略目标和衡量关键成果，这些公司成功的背后也印证了OKR作为一个管理工具的有效性。

关于OKR的理论起源和发展，陈老师提到：该理论起源于彼得·德鲁克的现代管理理论，特别是他在1954年提出的“Management by Objectives and Self-Control”（MBO + SC），这是OKR理论的前身。在未来，将进一步探讨SC的概念。而现在大家所说的OKR，全称“Objectives and Key Results”，其中“O”代表战略目标，“KR”代表关键成果，关于OKR常见的翻译“目标与关键结果”可能不是最准确的表达。她认为更准确的译法应该是“战略目标与关键成果管理法”（简称“OKR管理法”），这更好地体现了OKR在战略层面的应用，因为OKR不是一般的目标管理，而是战略目标管理。

在谈到OKR的实际应用时，谷歌和英特尔等硅谷巨头，都依赖OKR来保持公司的目标导向和提高执行力。这是一个需要持续关注和更新的框架，它要求高频的检查和适应，以保持团队和企业的目标一致性及动力。如何将OKR文化融入公司日常运营中，包括如何通过透明的沟通和定期的评估来确保每个人都对目标有清晰的理解和投入？在实施OKR时，领导层需要特别注重建立这种文化，确保OKR不仅是战略和策略规划的一部分，而是每个人日常工作的组成部分。

两位老师强调，尽管OKR起源于西方的管理思想，但其核心原则：目标的清晰度、透明度、团队的协作以及对成果的持续追踪和评估，是普遍适用的，不局限于任何特定类型的组织或行业。也正是因为这些原则，使得OKR成为一个强大的工具，能够被不同规模和不同成长阶段的公司所采用，帮助他们在竞争激烈的市场环境中获得优势。

1.2 《OKR落地指南》的独特性和落地性

在两位老师谈及《OKR落地指南》的独特之处，以及区别于市面上其他OKR书籍时，嘉宾陈仪安老师说道：作者维奇·维洛，他不仅是一名成功的连续创业者和全球头部OKR软件创始人，还曾帮助全球上千个团队实施OKR。他的软件公司被微软收购后，担任微软的执行副总裁。这些经历使他能够从一个更高的视角，即企业经营的角度，来撰写这本书。

除了介绍作者，陈老师还特别提到这本书获得了“全球第一CEO”微软董事长兼首席执行官萨提亚·纳德拉的推荐“如果只读一本OKR指南，就读这本吧”，这进一步证明了其权威性和实用性。本书由四部分内容构成，分别是OKR的基础认知、应用原则、经营管理和项目管理，书中还提供了大量OKR的写法、示例、不同部门和层级的应用案例，系统地介绍了OKR落地的步骤要点。本书的英文原名是“OKRs For All”，作者期望通过这本书，帮助每一个人用好OKR，帮助企业步步为赢，成功地启动OKR项目，打造一个卓有成效、欣欣向荣、充满活力的“先进组织”。

庄老师在交流中指出，虽然许多人对OKR有基本的了解，但实际落地应用时却常常遇到困难，这显示了OKR实施的挑战性。他强调，任何想要落地OKR的组织都可以从这本书开始学习，书中提供的深入见解和指导可以帮助读者更好地理解OKR的本质，并克服实施过程中的难题，但阅读一本书并不能立即解决问题，实践和持续学习同样重要。

1.3 《OKR落地指南》框架及实际应用

《OKR落地指南》书中总结了日常管理中的六大顽疾，分别是“低一致性、低敏捷性、低价值性、低透明性、低门槛值和低纪律性”。这六大顽疾也是传统目标管理方法上的弊端，这也是OKR的区别于其他目标管理方法的特点所在。作者详细解释了每个问题的具体含义和OKR如何帮助解决这些问题。

低一致性：一家公司的不同部门可能各自设定了与公司总体战略不一致的目标。例如，销售部门专注于短期销售额增长，而市场部门则专注于长期品牌建设，两者之间缺乏协调和对齐。这可能导致资源浪费和工作效率低下，因为不同部门的工作可能相互抵消或重复。

低敏捷性：假如一家公司设定了年度销售目标，但在市场突然变化（如新竞争对手的出现，或新生产力工具出现，如AI）时，发现原来的目标不再适应新的市场环境，却因为管理体系的僵化难以及时调整（特别是挂钩了绩效考核的目标）。这种情况下，公司可能无法快速响应市场变化，错失机会或失去市场份额。在当下的VUCA至BANI时代，敏捷尤为重要。

低价值性：团队可能专注于完成具体的任务，如完成一定数量的产品生产（任务输出：做了而什么），而忽视了产品质量或客户满意度等更有价值的成果（价值产出：做成了什么——特别是客户看重的价值）。这种短期和表面的成果导向可能损害公司的长期利益和声誉。

低透明性：企业高级管理层在设定并修改目标时，没有将这些信息广泛传达给所有员工，员工不清楚公司的整体方向和自己的角色，可能导致员工不信任和参与度降低，进而影响整体绩效。另一面，对重点优先事项的进展缺乏及时的看见和追踪，导致领导者无法准确地评估企业运作的健康状况。OKR在50年前已经倡导全员公开透明，思维和做法上都十分领先。

低门槛值：很多时候，企业把目标管理变成了指标考核，员工设置“目标”的标准是“过竿就好”，只是为了避免惩罚或获得奖励。员工和管理层可能设定容易实现的目标，而不是挑战性的目标。这种做法忽视了目标设定的真正目的——实现真正的战略目标、推动组织和个人的成长、提升绩效和打造核心竞争力，可能导致企业停滞不前，未能实现其真正的潜力。

低纪律性：一些公司可能没有明确的目标跟踪和评估机制，导致目标设定后缺乏持续动态的跟进和管理，从而目标被忽视，员工的动力和参与度下降。目标管理过程散漫，跟进频率低，既不做规律的签到，也不做动态的校准。而且一个部门一套做法，造成前后矛盾、步调不一，难以问责。

针对以上问题，庄老师总结说：为什么要做目标管理？目标管理是为了突破和提升企业的价值和核心竞争力，而不仅仅是为了完成既定的指标和获得奖金。因此我们要充分理解OKR的核心理念，即通过设定挑战性的目标和关键结果来推动组织和个人的成长。

2、OKR的实施与应用

2.1 OKR主要解决的问题

陈老师强调，有效的目标管理不仅仅是设定目标，更重要的是激发人们的内在动力，使他们能够超越自我，实现更高的成就。就像健身一样，虽然不是每个人都必须健身，但对于想要更健康的人来说，健身是必要的。同样，对于企业来说，进行有效的目标管理也是必要的，尤其是当企业需要解决特定问题或实现战略落地时，或是面临组织发展“熵增”问题时。

即使是聪明的人或企业，也会面临管理和协调的挑战。像英特尔的创始人安迪·格鲁夫和谷歌这样的公司，都曾面临如何将团队的智慧和力量集中起来以实现战略突破的问题。他们借助OKR工具来聚焦战略目标、提高执行力和创新能力的，把战略目标转化为可操作的成果目标，并有效执行，从而提高目标的实现率和组织的整体绩效。安迪·格鲁夫还著有一书《高产出管理》（中文译名《格鲁夫给经理人的第一课》），书中介绍了OKR的概念和应用，说明了OKR是如何帮助英特尔等公司实现战略目标落地的。这本书在硅谷被封为“管理圣经”，OKR之父安迪·格鲁夫也被誉为硅谷的“CEO教父”，该书也成为雷军、张一鸣等国内企业家的案头书、手中卷。陈老师还谈到，不少企业认为OKR无用（或有“中国企业不适合用OKR”的言论），但是在字节跳动企业身上，我们看到了其对谷歌OKR管理法90%的复刻，字节跳动如今的成就，于谷歌甚至于硅谷而言，既是传承也是超越。

任何寻求组织发展的企业都可以应用OKR。OKR本身不是答案，但是应用OKR框架可以帮助企业厘清业务逻辑，定位出真正的优先事项，帮助企业和个人持续地进化。

陈老师借用了杨三角理论的一条公式：企业持续成功=战略目标管理X组织能力发展。OKR正是战略目标管理，是每一家想要持续发展的企业，都必要做好的“基本功。”

庄老师也对OKR的主要解决的问题进行了总结。使用OKR管理法，能够通过设定和对齐目标，确保整个组织朝着同一方向前进，从而避免资源浪费和效率低下。如同古时驾驶马车，只有当所有的马匹都朝同一个方向拉时，马车才能快速前进，否则可能会导致混乱甚至崩溃。

2.2 如何制定OKR？

首先，陈老师强调了目标管理的必要性，指出其核心目的是将战略目标转化为可衡量的阶段性成果、可执行的行动计划，确保团队成员能够“力出一孔”共同努力实现这些目标。通过比较不同的目标管理方法（如MBO、BSC、KPI、OGSM等），尽管这些方法在细节上有所不同，但它们共同的目的都是确保战略的有效解码和执行。

OKR的起点——使命和愿景。一个有效的OKR应从组织的真正使命出发，这个使命应具有深远的社会价值。以一家游戏公司为例，如果他们的使命是通过游戏实现教育创新（这是他们发现的一个社会问题和痛点，也是企业的价值所在），那么他们的战略目标可能是成为领域内的最佳公司。接下来，他们讨论了如何将这个战略目标拆解成具体的OKR，即确定关键成果指标（KR），如月活跃用户数、客户留存率或平台好评率等。

OKR的制定和垂直（上下）对齐过程——强调了从公司级到部门级再到团队级的层层拆解，以及如何通过关键策略（KI）和项目任务（KA/Project/Task）来实现这些目标。他们强调了目标的清晰性和优先级的重要性，并建议OKR的数量不宜过多，一般在3个左右（古语有言：事不过三），以保持聚焦。

OKR横向（左右）对齐的挑战和策略——是确保OKR成功实施的关键之一。两位老师指出，实现横向对齐的难点在于跨部门合作和打破"部门墙"，这一问题仅仅通过HR引入一次培训难以解决，高管团队在实现这一目标中起着决定性作用，只有领导层才能真正推动部门间的有效协同。成功的案例如英特尔、谷歌和字节跳动都是由高层领导亲自推动OKR的实施，而非仅仅由人力资源部门负责。而横向对齐的具体方法，首先是从顶层开始明确战略目标，并确保这些目标在各个部门之间有清晰的联系和协调。这里可以使用“矩阵筛选法”来识别不同部门OKR之间的交叉和依赖关系，以及公开透明地分享各部门的OKR，以便所有团队成员都能了解彼此的重点和优先级。

此外，持续沟通也非常重要。通过定期的会议和讨论，不仅可以解决协作中的问题，还可以调整和优化OKR，以适应不断变化的情况。陈老师用健身作为比喻，说明OKR的实施是一个需要持续努力和逐步改进的过程，而不是一劳永逸的解决方案。

总之，OKR不仅仅是一种管理工具，更是一种需要组织上下共同努力、持续优化的管理理念。虽然目标管理过程可能看起来复杂，但一旦掌握，它将成为组织运作的自然部分，帮助团队更有效地执行战略并实现长期目标。

3、激发潜能与避免陷阱

3.1 OKR如何激励员工

OKR分为两部分：承诺型（登屋顶）和愿景型（登月球）。承诺型OKR是必须达成的目标，通常预期完成度为100%（登屋顶的拉伸范围在10%-30%左右，但也不是“跳一跳”就能够得着的，要爬上屋顶，还是得想想办法，花些力气），而愿景型OKR则是更具挑战性的目标，哪怕只完成了60%-70%，也被视为成功（登月球的拉伸范围通常是“十倍速”，即100%而非10%，甚至百倍、千倍）。这种分类有助于组织设定既实际又具有挑战性的目标，从而激励员工和团队的成长与发展，特别是创造性、颠覆性地思考和解决问题。

此外，OKR作为一项工具，也在实践的过程中不断进化，从格鲁夫的两层架构（目标O和成果KR）到本书介绍采用的三层架构（包括战略目标、关键结果和关键策略或举措）。这种结构的细化有助于更清晰地定义和追踪目标的实现过程。而作为目标实现的程度，或评分，不是OKR设置的最终目的，真正重要的是背后的学习和成长。即使某些目标未能完全达成，只要过程中有所学习并为未来的成功奠定基础，那么这样的努力也是值得肯定的。OKR更加看重的是实际的价值和影响力，而非“分数”。

陈老师提到即使是非科技巨头的传统企业，也可以通过合理设定OKR，来实现显著的增长和进步。关键是找到每个组织独有的“十倍数”增长点，并通过长短周期结合的方式，有效规划和执行OKR。因此，OKR作为一种灵活且高效的战略目标管理工具，不仅适用于大型企业，任何规模的组织都可以通过实施OKR来提升绩效和激励员工。

3.2 OKR常见的误解与坑点

在访谈中，两位老师继续梳理了OKR常见的误解与坑点：

1、仅设定KR而无具体行动计划：只列出关键结果而没有相应的落地步骤和支持任务是一种常见错误。这导致OKR缺乏可执行性。

2、混淆任务与成果：区分操作性的任务输出和价值性的成果产出非常重要。许多时候，人们可能将完成某些活动误认为是成果，而实际上这些只是过程中的任务。（O-KR-KI三层架构，有助于避免这方面的混淆）

3、高层领导不使用OKR：在一些企业中，高层领导不亲自使用OKR，仅仅让下属采用，这失去了OKR作为战略目标管理工具的意义。（或者反过来，仅在高层使用，失去了调动全公司智慧的机会。OKR在充分上下结合时，发挥的威力最大。）

4、OKR不应被用作直接的考核工具：OKR的目的在于推动组织共同的战略目标，而不是单纯地为了考核个人绩效。如果用OKR的分数直接影响奖金或晋升，必定会导致员工过度关注个人利益而非团队和组织的共同目标。OKR的有效产出（非分数）将成为正式绩效考核的一部分，此外考核的还有价值观、领导力（如人才培养）、影响力、发展潜力等。

5、内在激励的误解：有的企业认为引入OKR后员工会自动提高自我激励。实际上，内在激励需要通过明确的、有意义的目标来激发，而这需要时间和持续的努力，清晰度本身就是强大的驱动力。此外，内外驱动都是必要的，物质（奖金）和精神（荣誉）激励不仅不用避讳，甚至需要加码。

6、未合理设定挑战性目标：虽然OKR鼓励设定挑战性目标，但这需要确保目标是在清晰战略和有效聚焦的基础上设定的。盲目提高目标数值可能导致团队压力过大，反而效果适得其反。OKR有效性原理是先做减法（极度聚焦）后做加法（极限挑战），不能“既要又要还要”，只是简单地做数字拉伸。不懂这个原理的OKR是“伪OKR”。

综上，陈老师建议大家“步步为赢，乘风破浪，持续进化”，若想成为“OKR高手”需要持续的努力和实践（和健身如出一辙），每个企业和个人都应该根据自身的实际情况逐步发展和完善自己的OKR实践（做自己最好的OKR）。主持人庄老师也从书籍的角度做了简要总结：《OKR落地指南》从企业经营者经营的角度出发，这与从人力资源（HR）角度出发的视角有很大的不同。这种差异可能体现在如何实施OKR、如何理解其价值以及如何将其融入日常管理实践中。他认为，通过阅读这本书，大家能够更深入地理解OKR的价值，并能在实践中发挥到极致。

本场分享嘉宾

嘉宾老师：陈仪安

《OKR落地指南》译者、OKR专家级教练；百亿级企业OKR特聘顾问、广东地方治理研究中心OKR特聘顾问。国际教练联盟（ICF）认证专业教练，香港大学中国商业学院（ICB）组织与人力资源管理研究生。另有译著《深度思考：女性、领导力和自我实现》。

主持人：庄进城

庄进城，中山大学管理学院MBA，中科院心理研究所在读硕士，清华大学深圳研究生院课程导师，厦门大学管理学院课程导师，中国科学院心理研究所心理资本优化培育职业指导师，项目管理专业人士（PMP），美国NLP大学认证NLP执行师，美国Action Learning Source认证行动学习导师，靠前引导者协会认证专业引导者（CPF）。曾任三所大型集团企业大学总监、执行校长，中国很好口碑的管理咨询公司的营销管理不错咨询顾问、不错讲师、CMOCOE总监（《世界经理人》杂志评选）。专注研究、创新和应用战略目标落地方法论17年，通过在多个企业的实践验证了其有效性，并获得优选人才发展非常不错机构ATD(Association for Talent Development)2018年度“Excellence in Practice Award”(很好实践奖），为“Leadership/Management Development”领域优选7家获奖项目之一，也是该领域中国专享获奖项目。在20年营销管理、领导力发展与人才梯队实践经历中，提炼整合5大跨学科领域洞察，包括心理学、人才发展、营销管理、战略管理、企业文化，并应用于创造高效能组织实践。

《OKR落地指南》简介

本书由四部分组成，涵盖了OKR的基础认知、应用原则、经营管理和项目管理，提供了从OKR的实施理念到落地操作的全流程指导。

第一部分：OKR基础认知板块，主要介绍OKR的基本原理和方法框架，以及说明OKR有效的原因和失效的情况。第二部分：OKR应用原则板块，主要学习OKR的使用方法和应用策略，首先定位有意义的目标，接着定义相应的关键成果和关键策略，最后在整个组织中实现OKR的对齐和联结。第三部分：OKR经营管理板块，主要明确OKR的核心业务节奏，通过定期的签到和刷新，确保OKR成功落地。第四部分：OKR项目管理板块，作者分享如何构建你的OKR计划并配套各项机制，帮助你成功地启动OKR项目，避免在第一或第二个周期失败。

作者向你讲述世界各地采用OKR的公司，如何利用OKR来成功重塑他们的经营方式。相信这本实用的OKR指导书，会帮助你建设有意义的企业文化，为你的管理者和团队提供好用的工具和方法。通过这个管理框架，你不仅能成功地实施OKR项目，更能收获一个卓有成效、欣欣向荣、充满活力的组织。

内容来源

MBA智库·大咖访谈系列直播（第68期），直播回顾请关注MBA智库视频号，搜索2024年9月4日直播回放