丰田的精益生产方式听上去耳熟能详，但是对精益生产方式，人们还存在着许多认识误区。一旦走歪了路精益生产所给企业带来的一切将不复存在，或者说实施的已经不是精益生产了。下面就给大家介绍下集中最常见的精益生产误区：

1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法

在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善。而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件，这样的成果才能够得到维持。

可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。最近，有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集

正确的认识是，TPS是全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。

2、误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件

笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，就我们现在的供应链条件下，不可能做零库存。每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。

人们经常说丰田的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。事实并非如此，在丰田的仓库里以及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。 与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个“零”是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

3、误区四：TPS就是看板管理

这是一个比较常见的误解，以为TPS就是看板管理。其实不然，看板管理是实现后工序拉动式（Pull）生产，并最终实现JIT（准时化）的一个工具。

在传统的生产方式里，一般采用前工序推动（Push）的方法安排生产，即前工序按照自己的进度进行生产，之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是，当后工序产能不匹配或出现问题时，会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里，要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么时间？需要什么？需要多少？”；前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。

4、误区三：“自働化”就是自动化

笔者不止一次被问到，丰田或理光都强调自动化，他们的生产线自动化比例到底有多高？从问题中可以读到人们的一个认识误区，那就是误把“自働化”当自动化。国内的许多进口翻译书籍里，也经常混淆这两个不同的概念。

事实是，自働化是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓自働化，就是让设备或系统拥有人的“智能”。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过“自働化”改善的设备或系统，可以达到两个目的，一个是不生产不良品（实现零缺陷），另一个是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。所以，“自働化”与一般意义上的自动化不是一回事。

除此之外，还有许许多多的认识或管理误区阻碍我们走向精益。比如，有人认为员工责任心太差，做不了零缺陷；供应商管理水平太低，做不了零库存；所处行业特殊，做不了精益生产等等不一而足。其中以“条件论者”为多数，在我看来这些论调都属于拒绝走向精益的借口。殊不知，丰田是在刚刚决定生产汽车的1926年提出了“自働化”和“JIT”的管理原则，并持续追求至今。

丰田的精益生产方式听上去耳熟能详，但是对精益生产方式，人们还存在着许多认识误区。一旦走歪了路精益生产所给企业带来的一切将不复存在，或者说实施的已经不是精益生产了。下面就给大家介绍下集中最常见的精益生产误区：

1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法

在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善。而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件，这样的成果才能够得到维持。

可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。最近，有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集

正确的认识是，TPS是全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。

2、误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件

笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，就我们现在的供应链条件下，不可能做零库存。每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。

人们经常说丰田的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。事实并非如此，在丰田的仓库里以及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。 与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个“零”是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

3、误区四：TPS就是看板管理

这是一个比较常见的误解，以为TPS就是看板管理。其实不然，看板管理是实现后工序拉动式（Pull）生产，并最终实现JIT（准时化）的一个工具。

在传统的生产方式里，一般采用前工序推动（Push）的方法安排生产，即前工序按照自己的进度进行生产，之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是，当后工序产能不匹配或出现问题时，会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里，要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么时间？需要什么？需要多少？”；前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。

4、误区三：“自働化”就是自动化

笔者不止一次被问到，丰田或理光都强调自动化，他们的生产线自动化比例到底有多高？从问题中可以读到人们的一个认识误区，那就是误把“自働化”当自动化。国内的许多进口翻译书籍里，也经常混淆这两个不同的概念。

事实是，自働化是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓自働化，就是让设备或系统拥有人的“智能”。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过“自働化”改善的设备或系统，可以达到两个目的，一个是不生产不良品（实现零缺陷），另一个是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。所以，“自働化”与一般意义上的自动化不是一回事。

除此之外，还有许许多多的认识或管理误区阻碍我们走向精益。比如，有人认为员工责任心太差，做不了零缺陷；供应商管理水平太低，做不了零库存；所处行业特殊，做不了精益生产等等不一而足。其中以“条件论者”为多数，在我看来这些论调都属于拒绝走向精益的借口。殊不知，丰田是在刚刚决定生产汽车的1926年提出了“自働化”和“JIT”的管理原则，并持续追求至今。