在中国商界，经过多年打拼创造一番属于自己的事业似乎是一个永恒的终极目标。
在与世界经济接轨的过程中，职业经理人也开始在中国出现，然而这一群体却遭遇了中国式尴尬——他们一辈子都为别人打工，纵然其中卓越之人能够蜕变为“打工皇帝”，但是在中国人的传统观念中却依然是一个“打工仔”。
1994年，在美国获得博士学位的他，加入微软成为一名软件工程师；2002年，唐骏出任微软中国总裁；2004年，出乎所有人的意料，唐骏转战民企，加入盛大，开始了一段不为人看好的4年职业经理人生涯；2008年4月，他再次来了个大跨越，以10亿人民币的“转会费”进入民企新华都。
2008年，一汽-大众推荐唐骏成为火炬手。5月25日，唐骏在南通传递了当日的第113棒奥运圣火。
帮助企业“从一做到一百”
职业经理人在中国不算主流，但如果大家都视之为异类，这对中国的企业将是个很危险的情况。在我看来，做企业分为两个阶段，先从零做到一，再从一做到一百。
中国的民营企业普遍用“摸着石头过河”的方法从零做到了一，他们认为用同样的方法就可以从一做到一百，其实这是不可行的。第二个阶段需要的是另一种游戏规则，需要用一套规范来做大做强，而这就是职业经理人的工作，他在企业的发展中是一个非常重要的角色。
很多民企都是一路颠簸，忽上忽下，这其实不是一种成熟的表现。
我离开盛大的时候可以给他打分，在从一做到一百的第二阶段中，盛大已经达到了20的位置。为什么这么说？因为我离开以后，盛大的骨架、管理团队……一切都没有发生改变，几乎都是走在同一个轨道上的。
有人问我，唐骏你离开后，盛大没有发生任何改变，你不觉得难过么？
其实假如盛大真的发生巨变，我才应该觉得难过，这说明我没有把它的发展变成一种规范，只是靠个人的力量把它拉起来。
4年前我加盟盛大时，很多中国人还不知道职业经理人这个概念。大家都用一种怀疑的目光，并不看好我的选择：“从著名的跨国公司微软到民企，跨度太大，肯定不会成功。”
当我离开盛大时，人们对于这个行业已经有所了解，他们开始认识到——我唐骏只是走到了前面，这个行业还是有发展的空间的。我希望中国未来可以有几千、几万个唐骏，那时人们对我这样的故事就会不足为奇。
跳出“恶性循环”
中国职业经理人的情况在改变，但是从质和量两方面的改变还是太小，我想经理人和企业双方都有责任，双方互相指责，陷入了一个恶性循环。而我正是希望制止这种情况，让人们暂停争论，先是往前看，通过一个成功的案例，来带动一批人。
过去大部分职业经理人都聚集在外企，在一个规模已经很大的企业，个体很难对它产生什么影响——小小的一个员工能够撼动微软？那我们只能而且必须提升个体的价值，来稳固自己的地位。
而在民企，首先要让企业的价值得到体现，我们的目的是把企业做好，然后再是个人的价值。如果盛大做不好，我又何谈个人的价值呢？
第二就是要不断的学习，外企的东西很多在民企都是用不上的。
微软做事非常正规，一板一眼，而这在我刚到盛大时根本就不适用。你只能先用盛大的模式，再慢慢地将其调整过来。
职业经理人一定要记住，进入企业并不是立刻去变革它，而是要通过长时间去影响它。你不能对它做手术，而是用中医的方法慢慢进行调养。
我在微软时，事事都冲在前面，决策领导都是我；但到了盛大，我更多扮演着幕后的角色，态度谦虚，小心翼翼。只要能达到我的目标，我一定按照需要来扮演我的角色，我可以扛着火炬走在前面，也可以就在旁边进行辅佐。
至于企业，一定要让双方的合作基于互利互赢。我一直在呼吁，应该用制度来保护职业经理人的权利，从微软来到盛大，我用了期权的方式；这次前往新华都，则是通过“转会费”(signing Bonus)的形式。其实转会费在美国是非常普遍的情况，适用于任何职业。只要是企业过来挖你，在签署合同之前都会谈及转会费。
职业经理人和职业球星是一样的，都有自己独特的价值。对于球员，你不能因为一场球打好了，就给我奖金，表现不好就不给奖金。其实我转会过来，所积累的人气都为俱乐部带来了收益。作为职业经理人，我们积累的是经验，是理念和运作方式。
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