培训究竟是谁的事？这个看起来非常简单的问题，也许却正是使培训陷入尴尬境地的根源。

　　由于培训的投资方是企业，培训方向引导是企业，最关注培训效果与收益的也是企业，所以毫无疑问，培训是企业的事。作为职能管理部门，人力资源部承接了企业对于培训管理的职责，从培训需求分析、制定培训规划、界定培训内容、选择培训讲师、组织培训实施到评估培训效果，一环环做下来，不可谓不专业；一年下来，培训计划达成率80%以上，培训现场评估满意度平均85%以上，也不可谓不尽职；但其效果仍如隔靴搔痒，就难免让人困惑，引人深思：企业认为培训是为提升员工能力而给予的福利，为什么员工却认为“培训是企业在给我们洗脑”，“培训是人力资源部的事”，“我们太忙没有时间参加”，“对老师讲的那一套我不感兴趣”……？作为培训真正主体的员工，在培训组织的过程中，像被逼着写作业的小学生一样，被安排来听讲，被通知要考试，完全一种“游离在外，被逼无奈”的局外人状态，这也就难怪培训效果不佳了。

　　是员工错了吗？可员工也有道不尽的苦衷：“为什么我不想听的课非听不可，我想听的课却无处去学？”究其根源，还是由于培训是企业的事，而不是员工自己的事。社科院李海舰先生认为任何一项管理实践要获得成功，必须符合“三大法则”，这就是：①人性法则；②自然法则；③市场法则。而根据“三大法则”，可有四种制度安排：①用自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果；②用自己的钱办别人的事，只讲节约不讲效果；③用别人的钱办自己的事，只讲效果不讲节约；④用别人的钱办别人的事，既不讲节约又不讲效果。依此来看，从企业的角度来看培训工作，就属于第一种情况，所以企业即不想多花钱，又希望能有效果；从人力资源部的角度来看培训工作，就属于第三种情况，因为培训的执行效果要与自己的绩效挂钩，所以一般HR对于培训的现场评估尤为重视；从员工的角度来看培训工作，目前的现状实际是属于第四种情况，花了钱他不心疼，没有产生绩效他也不着急，因为培训与他的直接利害关系并不大。

　　根据“三大法则”，一种制度设计，它的基本指导思想应是“从关心个人利益出发来关心他人利益”。所以要真正激发员工参与培训的积极性，就只能从观念引导与制度设计上，让培训变成“员工的事”，企业的角色是当好指南针，把握关键点、审核培训方向，为培训不偏误正确目的与方向导航；人力资源部由主导者、发起者转变为服务支持者、技术指导者。由员工配合参与转变为人力资源部配合组织，使培训的主体成为培训的主角，进而实现“让我学”到“我要学”的角色定位转变。

　　培训基金制度，让员工成为培训的主角

　　鉴于以上分析，要调动培训主角——受训员工的积极性，使他们自觉自愿地成为培训各阶段的主角，可建立培训基金制度，从利益引导、制度规范的角度来促使培训远离尴尬。

　　虽说培训工作应是面向全员的，但按照8020法则，企业的中高层管理人员、专业技术人员、职能部门管理人员仍然是企业培训的重点关注对象。为解决这部分群体对于培训的个性化需求，企业可以为之设立“个人培训基金账户”，以保证培训资金的专款专用及个人自主选择培训课程的适度自由性。个人培训基金账户可以直接在银行开户，也可以由公司财务部门以“虚拟银行”的形式进行出入账管理。

　　具体来讲，就是将原本共用的企业培训费用实行总额控制，分头处理。企业将年度培训经费分成两部分，一部分存入公司培训基金账户，一部分存入个人培训基金账户；也可以根据公司具体情况，对于公司培训与开发的关键岗位员工，要求其适当缴纳部分培训费用。个人缴纳的培训费用全部存入个人培训基金账户。

　　培训基金的缴纳方法。企业可以根据员工所处工作岗位的相对价值（参考岗位工资）、以及该岗位对于培训的需求程度、上年度综合表现三方面考虑，为员工设定一个员工缴纳培训费用的区间，员工在此区间内自愿选择按什么具体数额交纳培训费用。但为鼓励员工积极学习，同时规定：员工每缴纳10元的培训费用，公司就按3倍的数额将公司缴纳培训费用部分打入员工个人培训基金账户。

　　以人事经理岗位来举例：根据人事经理的岗位工资3000元，以及该岗位对于企业管理、人力资源管理、劳动人事管理方面的培训需求程度，上年度实际绩效情况，确定该岗位在2008年度应缴纳的个人培训费用部分为每月50—200元，也就是一年为600—2400元；人事经理选择按100元标准交纳，公司按3倍标准，也就是每月300元，全年3600元注入其个人培训基金账户。2008年度该人事经理的个人培训基金账户的总额为1200+3600=4800元。

　　培训基金的使用方法。个人培训基金账户里的培训基金，一部分用于支付公司内统一安排的培训，一部分用于员工自由选择、自主安排的培训（自选培训必须经过上级主管与人力资源部审批、备案）。一般来讲，个人自主支配培训基金部分的上限为个人账户总额的50%-—60%。

　　由公司统一安排、统一组织的外聘讲师培训课程，每次按所发生的直接培训成本，经受培训学员平摊后，分别从个人缴纳账户和公司缴纳账户里扣除。个人与公司扣除比例可参照4：6或3：7。由部门层面组织的业务研讨，如果不需外聘讲师没有发生直接培训费用，就不计收培训费。

　　培训课程的管理方法。每年年底由人力资源部与各部门一起进行需求分析，针对每个关键职位，在工作分析的基础上，结合公司经营战略与年度经营目标，制定每个岗位的必修课程项目、选修课程项目与员工自修课程项目。员工必须优先安排学习必修课程，公司也将重点对必修课程进行培训评估与考核。员工自主选择培训课程或外部学历班、技能提升班，凡属公司统一安排培训计划之外的，必须履行“培训服务制度”，填写“员工个人自学培训申报表”，讲明课程内容、时间、地点、费用等情况，报上级主管、人力资源部审核签字后由人力资源部备案，培训费可以从个人培训基金账户支付。

　　培训基金的其他管理方法

　　在培训基金具体实施与管理过程中，还有其他几点细节需要注意：

　　1、培训基金专款专用，不可转作其他用途；

　　2、对业绩突出的员工，公司可以额外奖励培训费，一次性全部注入个人培训基金账户；

　　3、对于公司统一安排的培训课程，如因个人原因应参加而未能参加的，都算作参加予以扣除费用，并要求自学补修，参加培训考核；

　　4、为便于员工学习，本年度个人培训基金可以预提；

　　5、员工个人培训基金账户内培训费用可以跨年度累积；

　　6、对于离职员工，个人培训基金账户里中的个人缴纳部分如有剩余，可以退还给员工，公司缴纳的部分不予退还。

　　采用“培训基金”制度之后，企业所投入的培训支出并没有增加，但收到的培训效果却大有改善：由于公司统一安排的培训课程也要从个人账户交费，员工就会觉得“一定要好好利用这次培训机会，不能让培训费白花了”这种感觉，从而提高了员工对于培训需求分析、培训课程设置的重视程度，使课程设计能够更加针对实际问题；由于培训需求是自己参与提出的，培训内容是自己参与界定的，培训费用是自己支付了一部分的，所以员工投入学习的热情也大大提高；员工修完公司规定的必修课后，可以相对自由地支配部分培训基金，这就提高了培训基金使用的灵活性；公司按比例给予个人培训费用，为爱学习、求上进的员工创造了更多的学习机会……培训的主角由企业主导转变为由企业把舵、员工做主，培训内容实用了，效果提升了，企业培训或许就不会再遭遇以前的种种尴尬。

　　培训究竟是谁的事？这个看起来非常简单的问题，也许却正是使培训陷入尴尬境地的根源。

　　由于培训的投资方是企业，培训方向引导是企业，最关注培训效果与收益的也是企业，所以毫无疑问，培训是企业的事。作为职能管理部门，人力资源部承接了企业对于培训管理的职责，从培训需求分析、制定培训规划、界定培训内容、选择培训讲师、组织培训实施到评估培训效果，一环环做下来，不可谓不专业；一年下来，培训计划达成率80%以上，培训现场评估满意度平均85%以上，也不可谓不尽职；但其效果仍如隔靴搔痒，就难免让人困惑，引人深思：企业认为培训是为提升员工能力而给予的福利，为什么员工却认为“培训是企业在给我们洗脑”，“培训是人力资源部的事”，“我们太忙没有时间参加”，“对老师讲的那一套我不感兴趣”……？作为培训真正主体的员工，在培训组织的过程中，像被逼着写作业的小学生一样，被安排来听讲，被通知要考试，完全一种“游离在外，被逼无奈”的局外人状态，这也就难怪培训效果不佳了。

　　是员工错了吗？可员工也有道不尽的苦衷：“为什么我不想听的课非听不可，我想听的课却无处去学？”究其根源，还是由于培训是企业的事，而不是员工自己的事。社科院李海舰先生认为任何一项管理实践要获得成功，必须符合“三大法则”，这就是：①人性法则；②自然法则；③市场法则。而根据“三大法则”，可有四种制度安排：①用自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果；②用自己的钱办别人的事，只讲节约不讲效果；③用别人的钱办自己的事，只讲效果不讲节约；④用别人的钱办别人的事，既不讲节约又不讲效果。依此来看，从企业的角度来看培训工作，就属于第一种情况，所以企业即不想多花钱，又希望能有效果；从人力资源部的角度来看培训工作，就属于第三种情况，因为培训的执行效果要与自己的绩效挂钩，所以一般HR对于培训的现场评估尤为重视；从员工的角度来看培训工作，目前的现状实际是属于第四种情况，花了钱他不心疼，没有产生绩效他也不着急，因为培训与他的直接利害关系并不大。

　　根据“三大法则”，一种制度设计，它的基本指导思想应是“从关心个人利益出发来关心他人利益”。所以要真正激发员工参与培训的积极性，就只能从观念引导与制度设计上，让培训变成“员工的事”，企业的角色是当好指南针，把握关键点、审核培训方向，为培训不偏误正确目的与方向导航；人力资源部由主导者、发起者转变为服务支持者、技术指导者。由员工配合参与转变为人力资源部配合组织，使培训的主体成为培训的主角，进而实现“让我学”到“我要学”的角色定位转变。

　　培训基金制度，让员工成为培训的主角

　　鉴于以上分析，要调动培训主角——受训员工的积极性，使他们自觉自愿地成为培训各阶段的主角，可建立培训基金制度，从利益引导、制度规范的角度来促使培训远离尴尬。

　　虽说培训工作应是面向全员的，但按照8020法则，企业的中高层管理人员、专业技术人员、职能部门管理人员仍然是企业培训的重点关注对象。为解决这部分群体对于培训的个性化需求，企业可以为之设立“个人培训基金账户”，以保证培训资金的专款专用及个人自主选择培训课程的适度自由性。个人培训基金账户可以直接在银行开户，也可以由公司财务部门以“虚拟银行”的形式进行出入账管理。

　　具体来讲，就是将原本共用的企业培训费用实行总额控制，分头处理。企业将年度培训经费分成两部分，一部分存入公司培训基金账户，一部分存入个人培训基金账户；也可以根据公司具体情况，对于公司培训与开发的关键岗位员工，要求其适当缴纳部分培训费用。个人缴纳的培训费用全部存入个人培训基金账户。

　　培训基金的缴纳方法。企业可以根据员工所处工作岗位的相对价值（参考岗位工资）、以及该岗位对于培训的需求程度、上年度综合表现三方面考虑，为员工设定一个员工缴纳培训费用的区间，员工在此区间内自愿选择按什么具体数额交纳培训费用。但为鼓励员工积极学习，同时规定：员工每缴纳10元的培训费用，公司就按3倍的数额将公司缴纳培训费用部分打入员工个人培训基金账户。

　　以人事经理岗位来举例：根据人事经理的岗位工资3000元，以及该岗位对于企业管理、人力资源管理、劳动人事管理方面的培训需求程度，上年度实际绩效情况，确定该岗位在2008年度应缴纳的个人培训费用部分为每月50—200元，也就是一年为600—2400元；人事经理选择按100元标准交纳，公司按3倍标准，也就是每月300元，全年3600元注入其个人培训基金账户。2008年度该人事经理的个人培训基金账户的总额为1200+3600=4800元。

　　培训基金的使用方法。个人培训基金账户里的培训基金，一部分用于支付公司内统一安排的培训，一部分用于员工自由选择、自主安排的培训（自选培训必须经过上级主管与人力资源部审批、备案）。一般来讲，个人自主支配培训基金部分的上限为个人账户总额的50%-—60%。

　　由公司统一安排、统一组织的外聘讲师培训课程，每次按所发生的直接培训成本，经受培训学员平摊后，分别从个人缴纳账户和公司缴纳账户里扣除。个人与公司扣除比例可参照4：6或3：7。由部门层面组织的业务研讨，如果不需外聘讲师没有发生直接培训费用，就不计收培训费。

　　培训课程的管理方法。每年年底由人力资源部与各部门一起进行需求分析，针对每个关键职位，在工作分析的基础上，结合公司经营战略与年度经营目标，制定每个岗位的必修课程项目、选修课程项目与员工自修课程项目。员工必须优先安排学习必修课程，公司也将重点对必修课程进行培训评估与考核。员工自主选择培训课程或外部学历班、技能提升班，凡属公司统一安排培训计划之外的，必须履行“培训服务制度”，填写“员工个人自学培训申报表”，讲明课程内容、时间、地点、费用等情况，报上级主管、人力资源部审核签字后由人力资源部备案，培训费可以从个人培训基金账户支付。

　　培训基金的其他管理方法

　　在培训基金具体实施与管理过程中，还有其他几点细节需要注意：

　　1、培训基金专款专用，不可转作其他用途；

　　2、对业绩突出的员工，公司可以额外奖励培训费，一次性全部注入个人培训基金账户；

　　3、对于公司统一安排的培训课程，如因个人原因应参加而未能参加的，都算作参加予以扣除费用，并要求自学补修，参加培训考核；

　　4、为便于员工学习，本年度个人培训基金可以预提；

　　5、员工个人培训基金账户内培训费用可以跨年度累积；

　　6、对于离职员工，个人培训基金账户里中的个人缴纳部分如有剩余，可以退还给员工，公司缴纳的部分不予退还。

　　采用“培训基金”制度之后，企业所投入的培训支出并没有增加，但收到的培训效果却大有改善：由于公司统一安排的培训课程也要从个人账户交费，员工就会觉得“一定要好好利用这次培训机会，不能让培训费白花了”这种感觉，从而提高了员工对于培训需求分析、培训课程设置的重视程度，使课程设计能够更加针对实际问题；由于培训需求是自己参与提出的，培训内容是自己参与界定的，培训费用是自己支付了一部分的，所以员工投入学习的热情也大大提高；员工修完公司规定的必修课后，可以相对自由地支配部分培训基金，这就提高了培训基金使用的灵活性；公司按比例给予个人培训费用，为爱学习、求上进的员工创造了更多的学习机会……培训的主角由企业主导转变为由企业把舵、员工做主，培训内容实用了，效果提升了，企业培训或许就不会再遭遇以前的种种尴尬。