20009.05.01　　来源：《中外管理》 作者：景素奇

　　比起空降经理人和轮岗经理人，副职一旦“扶正”，反而更容易出错。因为看似一小步，实则是一大步，稍有不慎便会功败垂成。

　　作为副职，在岁月的煎熬中苦苦等待，终于等到了“扶正”，坐上了正职的交椅，开始行使一把手的权力。然而，“扶正”经理人往往很快会发现：正职并不是自己身为副职时想像的那么好干，甚至出现了短期的不适应。尤其对权杖的不适应，权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。这是什么原因？作为副职“扶正”后，该如何挥舞权杖？

　　副职存在的六大理由

　　副职经理人在职场中是普遍现象。为什么会存在副职呢？大概有以下六大原因：

　　一是干部梯队作用。作为副职可以作为储备经理人用。

　　二是辅助作用。正职经理人不是十全十美的经理人，副职经理人可以起到互补和辅助的作用，比如：老少搭配，男女搭配，技术和经营搭配等等。

　　三是考察的作用。上级想用又拿不准，于是先放到副职的岗位上考察一段再决定如何安排使用。

　　四是起到分权的作用。正职经理人不能大权独揽，可以安排副职主要负责某一方面的工作，甚至可以安排多个副职，分别负责某一方面的工作，起到分散权力、控制风险的作用。

　　五是起到相互制约的作用。副职安排是各种利益制衡的结果，是某一方面斗争的需要，起到监督和代言的作用。

　　六是纯粹的“人事安排”。比如：此人有某些背景，或者老资格，或者不好处理的问题，或者只是临时的放在这里。这种情况通常发生在非经营的岗位上或不重要的岗位上。

　　身为副职的八大尴尬

　　作为副职又往往是尴尬的角色，其中有八大尴尬：

　　一是常规情况下只为正职做参谋而不决策，执行组织的决策又不承担责任。无论自己多么努力和智慧，出了成绩是正职的，有什么失误也是正职的，自己最多是个配角。这两点作为中间层的副职最为明显。

　　二是虽然副职也是领导者，但无论大小事情，只要是工作，又往往必须向正职打招呼汇报。如果不打招呼总是心里不踏实。

　　三是正职犯糊涂时，或者看不上正职的做法时，作为副职最多只能提建议，而不能指责和批评。

　　四是正职如果没有提拔，自己升迁的希望就比较渺茫。无论什么原因，副职的提拔都不可能快到哪里去。所以正职往往成为副职升迁的最大障碍。

　　五是副职在升迁时，正职的意见往往又成为很重要的参考。如不和正职处好关系，往往副职的升迁就会受到阻碍。

　　六是副职如果和正职关系太密切时，又往往可能成为利益共同体。当正职倒霉时，副职往往跟着倒霉。即使不倒霉，也容易被别人划到一条线上去。如果和正职关系搞得比较僵，上级认为你这个副职不好相处，谁也不敢用你，更难以得到“扶正”。

　　七是如果副职不只一位时，往往又存在着副职之间的竞争较劲问题。

　　八是副职手中没有权杖。如果有也只是正职临时授予的，或者说是正职不在岗时临时行使一下代理权。一旦正职回来后，又得交还正职。因此就出现了行使临时代理权时，大家有可能不听你的。

　　所以作为副职，角色往往是非常尴尬的。如何拿捏好，是职业生涯成长中至关重要的一环。

　　“扶正”经理人的五优四劣

　　作为副职一旦“扶正”，同空降经理人和轮岗经理人相比具有以下优势：

　　一是了解原来的组织规则，不用任何培训和熟悉都十分了解。

　　二是了解组织的文化。作为副职这个特殊的岗位，对管理层和基层的文化都可能比较清晰地了解。

　　三是了解组织人与人之间的人脉关系。副职的特殊性很容易了解到组织成员间的人脉关系，尤其了解非正式组织脉络关系，很有可能自己就是非正式组织的一员。

　　四是了解主要组织成员的主要性格、特长、能力。如果组织成员在二三十人以内，你可能了解每个人的性格特征。

　　五是了解组织中存在的诸多矛盾与问题，因为身居副职有时候看得更清晰明了。

　　“扶正”经理人的这些优势对权杖发挥作用都有积极帮助，但同时也有劣势：

　　一是组织成员对你了解比较全面，包括：你的性格为人、生活工作习惯等等，完全没有陌生感。

　　二是由于大家对你的熟悉和了解，所以组织成员对你没有敬畏感，也就是说对你的权杖没有敬畏感。

　　三是某些组织成员在你接到权杖之前往往和你有感情，而这种感情关系是权杖最大的软化剂。

　　四是在副职岗位上和某些组织成员形成了非组织性的利益关系，这些利益关系会对自己秉公执权产生极大的腐蚀作用。

　　“扶正”经理人行权常见病

　　鉴于以上因素，作为副职往往在私下嘀咕：我要是做了正职，就怎样怎样，决不像谁怎么样等。于是有些副职往往设想着自己做了正职后该如何处理问题，如何干出个样子来等。

　　然而真正当副职做了正职时，又往往发现自己原先的想法并不可行。等开始行使权力，更很快发现正职并不是自己身为副职时想像的那么好干过瘾，甚至出现了短期的不适应，尤其对权杖的不适应。权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。主要表现在以下三个方面：

　　一是自己曾经讨厌前任正职的某些做法，当自己试图改变这些做法时发现行不通，新的问题很快产生。

　　二是自己很好的朋友这时不听自己的，自己很客气地请他们做事，发现他们懒散得很；自己命令他们做事，发现他们反而冷嘲热讽。

　　三是曾同为副职的人存心和自己捣乱。过去大家都为副职，无论是表现得一团和气也好，或是矛盾重重也好，但终究彼此的制衡天平相对是平稳的。而你一旦“扶正”，这个天平就迅速倾覆了，往往会立即招来嫉妒甚至仇恨，至少曾经同为副职的同事心里会不悦，表现在工作上不尽力、不配合，甚至公开对抗。

　　那么，作为副职在“扶正”后，该如何舞动权杖呢？

　　“扶正”经理人行权三部曲

　　第一部，沿袭前任正职的做法

　　作为副职经理人“扶正”后，切忌否定前任经理的一切做法。尤其要注意不要否定自己在副职时认为不正确的做法。比如：有的副职经理人认为前任经理人过于霸道、严厉，或过于软弱，对某些操作流程、制度、文化等有看法，自己上来就要改变现状，这是大忌。因为，前任经理人之所以那么做，是有他的道理的，是长期选择适应的结果，只是这样的做法你不了解内情罢了。如果上来就贸然改变，就等于改变了制度结构和文化结构，组织就失去了平衡，很有可能出事。因为一上任就打破这种大家已经习惯的制度及文化，必然带来大家的不适应。正确的做法是沿袭前任的做法，继续前行。如果需要改变，在行进中悄无声息地改变。

　　也许我们会经常看到听到某些成功的“操作案例”，说是新官上任就如何如何，取得了大家的一致赞同，得到了大家拥护，获得了多好的效益。

　　如果是听来的，那一定是“演绎”出来的美丽传说；如果是从图书、影视作品中看到，或者是课堂上老师讲的，那是“提炼升华”出来的太平盛世，是艺术作品的需要。更有可能是艺术创作者本人就是位被管理者，是站在自己的角色进行“逻辑”推理出来的。作为副职，一旦“扶正”若真像影视艺术作品中所说的那样大刀阔斧地改革，那就不是正常的扶正，而是“造反”，是“革命”。这些造反和革命性的举措，对企业正常的运营来讲，是有极大伤害的。

　　所以作为“扶正”经理人在舞动权杖时，尽可能沿袭前任经理人的做法。越是过去在副职的岗位上认为应该改变的，“扶正”后越要谨慎和坚持。因为你的身份变了：过去你不舞动权杖，你只是听命于权杖的，服从于权杖的。一旦自己舞动权杖，那就不能只考虑服从于权杖的人，应该多方位地全面考虑，尤其要考虑整个组织的利益。这就叫“在其位，就要谋其政”。

　　第二部，在渐变中完善和发展

　　作为“扶正”经理人，并不是说上任后就完全继承，一成不变。变是绝对的，不变是相对的，忌讳的是急风暴雨式地变。作为企业，重要的使命是赚钱，是维持企业的赢利，而不是搞运动。偏离了这一目标，就有可能把企业葬送。所以，作为企业不是不变，而是如何变。只要变，就会涉及到经理人权杖运用的问题。正确的做法是在大家不知不觉中完成了改变，而且是经理人正确地舞动权杖引导大家主动地潜移默化地变，向着有利于企业生存状态改变和发展的方向改变。所以作为“扶正”经理人在挥舞权杖时，应主导组织渐变，而不是突变。

　　第三部，在发展中形成风格

　　作为“扶正”经理人，在遵从组织规范、流程和企业组织大文化的前提下，应该有自己的特色。而这些特色应该是在自己日积月累的工作中形成的工作风格。没有特色，权杖也可以舞动，但舞动起来就没有个性。每个人都有个性，每个人都有自己独特的舞动权杖的技巧和方法，而这些就形成了一个企业的文化特色，或局部的文化特色。当然，企业大的文化背景和规范是要保持的，“扶正”经理人可以在制度框架范围内舞动组织赋予你的权杖，把自己的聪明才智发挥出来，应用到对企业发展的方向上，促进企业的健康和谐发展。

　　“扶正”经理人忌走两极端

　　“扶正”经理人布置完工作后，要放手让下属干，不要插手，但要及时跟踪反馈，防止走两个极端：

　　一是还像副职那样盯具体的事情，而忽略了整体。因为你盯住具体的事情过多，就可能会没有时间和精力顾及整体的事情。二是放手下属干以后，不及时追踪反馈。因为作为正职，你是这一团队责任的承担者，而其他人都不承担责任。上司追究起来不会因为你的下属出错误，而原谅你的过错。所以应该及时追踪和反馈，建立有效的跟踪反馈机制。

　　“扶正”经理人一大纪律

　　“扶正”经理人，要把握适当的言行，与组织成员保持适当的距离。

　　过去做副职时，自己的言行还不是那么重要，你可以随便议论一些事情，可以比较随意地与大家一起聊天。但 “扶正”后就不同了，因为你的身份变了，角色变了，自己的随意聊天和议论就有可能被当成方向性的东西，因为你有着决策权。所以要适当注意自己的言行，不要像以前那样，要注意自己的角色和身份。如果不这样，还随便聊天，你无意的话语就有可能误导某些组织成员。如果和部分组织成员亲密无间，让一部分组织成员产生优越感，会让另一部分组织成员产生距离感，形成对组织不利的非正式群体。当然，这并不排斥你和组织成员保持亲近的工作作风和组织文化特色。

　　犯低级错误在所难免

　　“扶正”经理人一般情况下都要至少犯一次愚蠢的错误，无论是自己的不经意，还是自己的自作聪明。作为“ 扶正”经理人由于角色的转换导致心理的变化，而这个转换一般情况下都要付出成本。因为权杖是有重量的，舞动它就需要付出成本。这个成本，就是“扶正”经理人所犯的愚蠢的错误，即使睿智聪明过人的诸葛亮在刘备去世后还犯了一次错用马谡、痛失街亭的严重错误，更何况普罗大众呢？

　　所以，“扶正”经理人还要做好在谨慎小心中依然出错的心理准备，而不要一出错就乱了方寸，失去自信。

　　（本文作者系北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问。E-mail :jingsuqi@timehr.com）

　　20009.05.01　　来源：《中外管理》 作者：景素奇

　　比起空降经理人和轮岗经理人，副职一旦“扶正”，反而更容易出错。因为看似一小步，实则是一大步，稍有不慎便会功败垂成。

　　作为副职，在岁月的煎熬中苦苦等待，终于等到了“扶正”，坐上了正职的交椅，开始行使一把手的权力。然而，“扶正”经理人往往很快会发现：正职并不是自己身为副职时想像的那么好干，甚至出现了短期的不适应。尤其对权杖的不适应，权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。这是什么原因？作为副职“扶正”后，该如何挥舞权杖？

　　副职存在的六大理由

　　副职经理人在职场中是普遍现象。为什么会存在副职呢？大概有以下六大原因：

　　一是干部梯队作用。作为副职可以作为储备经理人用。

　　二是辅助作用。正职经理人不是十全十美的经理人，副职经理人可以起到互补和辅助的作用，比如：老少搭配，男女搭配，技术和经营搭配等等。

　　三是考察的作用。上级想用又拿不准，于是先放到副职的岗位上考察一段再决定如何安排使用。

　　四是起到分权的作用。正职经理人不能大权独揽，可以安排副职主要负责某一方面的工作，甚至可以安排多个副职，分别负责某一方面的工作，起到分散权力、控制风险的作用。

　　五是起到相互制约的作用。副职安排是各种利益制衡的结果，是某一方面斗争的需要，起到监督和代言的作用。

　　六是纯粹的“人事安排”。比如：此人有某些背景，或者老资格，或者不好处理的问题，或者只是临时的放在这里。这种情况通常发生在非经营的岗位上或不重要的岗位上。

　　身为副职的八大尴尬

　　作为副职又往往是尴尬的角色，其中有八大尴尬：

　　一是常规情况下只为正职做参谋而不决策，执行组织的决策又不承担责任。无论自己多么努力和智慧，出了成绩是正职的，有什么失误也是正职的，自己最多是个配角。这两点作为中间层的副职最为明显。

　　二是虽然副职也是领导者，但无论大小事情，只要是工作，又往往必须向正职打招呼汇报。如果不打招呼总是心里不踏实。

　　三是正职犯糊涂时，或者看不上正职的做法时，作为副职最多只能提建议，而不能指责和批评。

　　四是正职如果没有提拔，自己升迁的希望就比较渺茫。无论什么原因，副职的提拔都不可能快到哪里去。所以正职往往成为副职升迁的最大障碍。

　　五是副职在升迁时，正职的意见往往又成为很重要的参考。如不和正职处好关系，往往副职的升迁就会受到阻碍。

　　六是副职如果和正职关系太密切时，又往往可能成为利益共同体。当正职倒霉时，副职往往跟着倒霉。即使不倒霉，也容易被别人划到一条线上去。如果和正职关系搞得比较僵，上级认为你这个副职不好相处，谁也不敢用你，更难以得到“扶正”。

　　七是如果副职不只一位时，往往又存在着副职之间的竞争较劲问题。

　　八是副职手中没有权杖。如果有也只是正职临时授予的，或者说是正职不在岗时临时行使一下代理权。一旦正职回来后，又得交还正职。因此就出现了行使临时代理权时，大家有可能不听你的。

　　所以作为副职，角色往往是非常尴尬的。如何拿捏好，是职业生涯成长中至关重要的一环。

　　“扶正”经理人的五优四劣

　　作为副职一旦“扶正”，同空降经理人和轮岗经理人相比具有以下优势：

　　一是了解原来的组织规则，不用任何培训和熟悉都十分了解。

　　二是了解组织的文化。作为副职这个特殊的岗位，对管理层和基层的文化都可能比较清晰地了解。

　　三是了解组织人与人之间的人脉关系。副职的特殊性很容易了解到组织成员间的人脉关系，尤其了解非正式组织脉络关系，很有可能自己就是非正式组织的一员。

　　四是了解主要组织成员的主要性格、特长、能力。如果组织成员在二三十人以内，你可能了解每个人的性格特征。

　　五是了解组织中存在的诸多矛盾与问题，因为身居副职有时候看得更清晰明了。

　　“扶正”经理人的这些优势对权杖发挥作用都有积极帮助，但同时也有劣势：

　　一是组织成员对你了解比较全面，包括：你的性格为人、生活工作习惯等等，完全没有陌生感。

　　二是由于大家对你的熟悉和了解，所以组织成员对你没有敬畏感，也就是说对你的权杖没有敬畏感。

　　三是某些组织成员在你接到权杖之前往往和你有感情，而这种感情关系是权杖最大的软化剂。

　　四是在副职岗位上和某些组织成员形成了非组织性的利益关系，这些利益关系会对自己秉公执权产生极大的腐蚀作用。

　　“扶正”经理人行权常见病

　　鉴于以上因素，作为副职往往在私下嘀咕：我要是做了正职，就怎样怎样，决不像谁怎么样等。于是有些副职往往设想着自己做了正职后该如何处理问题，如何干出个样子来等。

　　然而真正当副职做了正职时，又往往发现自己原先的想法并不可行。等开始行使权力，更很快发现正职并不是自己身为副职时想像的那么好干过瘾，甚至出现了短期的不适应，尤其对权杖的不适应。权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。主要表现在以下三个方面：

　　一是自己曾经讨厌前任正职的某些做法，当自己试图改变这些做法时发现行不通，新的问题很快产生。

　　二是自己很好的朋友这时不听自己的，自己很客气地请他们做事，发现他们懒散得很；自己命令他们做事，发现他们反而冷嘲热讽。

　　三是曾同为副职的人存心和自己捣乱。过去大家都为副职，无论是表现得一团和气也好，或是矛盾重重也好，但终究彼此的制衡天平相对是平稳的。而你一旦“扶正”，这个天平就迅速倾覆了，往往会立即招来嫉妒甚至仇恨，至少曾经同为副职的同事心里会不悦，表现在工作上不尽力、不配合，甚至公开对抗。

　　那么，作为副职在“扶正”后，该如何舞动权杖呢？

　　“扶正”经理人行权三部曲

　　第一部，沿袭前任正职的做法

　　作为副职经理人“扶正”后，切忌否定前任经理的一切做法。尤其要注意不要否定自己在副职时认为不正确的做法。比如：有的副职经理人认为前任经理人过于霸道、严厉，或过于软弱，对某些操作流程、制度、文化等有看法，自己上来就要改变现状，这是大忌。因为，前任经理人之所以那么做，是有他的道理的，是长期选择适应的结果，只是这样的做法你不了解内情罢了。如果上来就贸然改变，就等于改变了制度结构和文化结构，组织就失去了平衡，很有可能出事。因为一上任就打破这种大家已经习惯的制度及文化，必然带来大家的不适应。正确的做法是沿袭前任的做法，继续前行。如果需要改变，在行进中悄无声息地改变。

　　也许我们会经常看到听到某些成功的“操作案例”，说是新官上任就如何如何，取得了大家的一致赞同，得到了大家拥护，获得了多好的效益。

　　如果是听来的，那一定是“演绎”出来的美丽传说；如果是从图书、影视作品中看到，或者是课堂上老师讲的，那是“提炼升华”出来的太平盛世，是艺术作品的需要。更有可能是艺术创作者本人就是位被管理者，是站在自己的角色进行“逻辑”推理出来的。作为副职，一旦“扶正”若真像影视艺术作品中所说的那样大刀阔斧地改革，那就不是正常的扶正，而是“造反”，是“革命”。这些造反和革命性的举措，对企业正常的运营来讲，是有极大伤害的。

　　所以作为“扶正”经理人在舞动权杖时，尽可能沿袭前任经理人的做法。越是过去在副职的岗位上认为应该改变的，“扶正”后越要谨慎和坚持。因为你的身份变了：过去你不舞动权杖，你只是听命于权杖的，服从于权杖的。一旦自己舞动权杖，那就不能只考虑服从于权杖的人，应该多方位地全面考虑，尤其要考虑整个组织的利益。这就叫“在其位，就要谋其政”。

　　第二部，在渐变中完善和发展

　　作为“扶正”经理人，并不是说上任后就完全继承，一成不变。变是绝对的，不变是相对的，忌讳的是急风暴雨式地变。作为企业，重要的使命是赚钱，是维持企业的赢利，而不是搞运动。偏离了这一目标，就有可能把企业葬送。所以，作为企业不是不变，而是如何变。只要变，就会涉及到经理人权杖运用的问题。正确的做法是在大家不知不觉中完成了改变，而且是经理人正确地舞动权杖引导大家主动地潜移默化地变，向着有利于企业生存状态改变和发展的方向改变。所以作为“扶正”经理人在挥舞权杖时，应主导组织渐变，而不是突变。

　　第三部，在发展中形成风格

　　作为“扶正”经理人，在遵从组织规范、流程和企业组织大文化的前提下，应该有自己的特色。而这些特色应该是在自己日积月累的工作中形成的工作风格。没有特色，权杖也可以舞动，但舞动起来就没有个性。每个人都有个性，每个人都有自己独特的舞动权杖的技巧和方法，而这些就形成了一个企业的文化特色，或局部的文化特色。当然，企业大的文化背景和规范是要保持的，“扶正”经理人可以在制度框架范围内舞动组织赋予你的权杖，把自己的聪明才智发挥出来，应用到对企业发展的方向上，促进企业的健康和谐发展。

　　“扶正”经理人忌走两极端

　　“扶正”经理人布置完工作后，要放手让下属干，不要插手，但要及时跟踪反馈，防止走两个极端：

　　一是还像副职那样盯具体的事情，而忽略了整体。因为你盯住具体的事情过多，就可能会没有时间和精力顾及整体的事情。二是放手下属干以后，不及时追踪反馈。因为作为正职，你是这一团队责任的承担者，而其他人都不承担责任。上司追究起来不会因为你的下属出错误，而原谅你的过错。所以应该及时追踪和反馈，建立有效的跟踪反馈机制。

　　“扶正”经理人一大纪律

　　“扶正”经理人，要把握适当的言行，与组织成员保持适当的距离。

　　过去做副职时，自己的言行还不是那么重要，你可以随便议论一些事情，可以比较随意地与大家一起聊天。但 “扶正”后就不同了，因为你的身份变了，角色变了，自己的随意聊天和议论就有可能被当成方向性的东西，因为你有着决策权。所以要适当注意自己的言行，不要像以前那样，要注意自己的角色和身份。如果不这样，还随便聊天，你无意的话语就有可能误导某些组织成员。如果和部分组织成员亲密无间，让一部分组织成员产生优越感，会让另一部分组织成员产生距离感，形成对组织不利的非正式群体。当然，这并不排斥你和组织成员保持亲近的工作作风和组织文化特色。

　　犯低级错误在所难免

　　“扶正”经理人一般情况下都要至少犯一次愚蠢的错误，无论是自己的不经意，还是自己的自作聪明。作为“ 扶正”经理人由于角色的转换导致心理的变化，而这个转换一般情况下都要付出成本。因为权杖是有重量的，舞动它就需要付出成本。这个成本，就是“扶正”经理人所犯的愚蠢的错误，即使睿智聪明过人的诸葛亮在刘备去世后还犯了一次错用马谡、痛失街亭的严重错误，更何况普罗大众呢？

　　所以，“扶正”经理人还要做好在谨慎小心中依然出错的心理准备，而不要一出错就乱了方寸，失去自信。

　　（本文作者系北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问。E-mail :jingsuqi@timehr.com）