2009-6-25 　　来源：全球品牌网 　 文：王维

　　不可否认，中国的民营企业大多是靠贴牌加工起家，依赖性与生俱来。眼下受外界因素的影响，迫不得已开始走上自创品牌之路。其实，准确地说，即使没有这轮金融风暴的大清洗，那些技术含量低的廉价加工企业也同样日暮途穷。

　　索尼公司的创始人盛田昭夫当初到美国去推销他的产品，美国的布罗瓦公司看中了他的一款小型收音机，他愿意一次性采购１０万台。对刚刚踏上美利坚这块陌生土地的“索尼”来说，这毫无疑问是一笔大订单，它意味着大把的外汇，对还在摸着石头过河的索尼公司而言，这样的诱惑几乎无法抵挡。但是布罗瓦公司提出了一项附加条件：这些收音机必须换上布罗瓦公司的商标。盛田昭夫不为所动，坚持“索尼”的产品只能用自己的商标。布罗瓦公司以近乎威胁的口气说：“我们布罗瓦公司可是一个已有５０年历史的著名公司！你们的牌子在美国却根本没人知道！”盛田昭夫不卑不亢地说：“５０年前的贵公司，不也与现在的鄙公司没有两样吗？我现在正和我捍卫的新产品一道，朝着５０年后迈出第一步！”布罗瓦公司见索尼不肯让步，只好放弃了自己的条件。

　　若非盛田昭夫的远见和敢于放弃短期利益，也许，就没有了今天的索尼。这样的公司，从一出生，他的血管里就流淌着品牌的血液。

　　也正因如此，这个世界上只有一个索尼。

　　但是，既然我们一出生踏上了贴牌、接单、加工这条道路，而且已经走过三十年，在强敌环伺之下，想突出重围，索尼的经验显然已不是人人适用。我在上一篇《盲目做品牌害死人》一文里已说过，在自己并没有准备好之前，将做品牌当作起死回生的急救药，匆忙上马，企业可能死得更快。我在文末提出了企业做品牌的十六字诀 “审时度势，量力而为，先强内功，厚积厚发”。其中“审时度势，量力而为”的含义之一就是企业要根据自身的实际情况来决定品牌之路。事实上，做品牌的方式也决不是华山一条路。

　　那么我们当下要做的是什么？

　　我们当下最要做的并不一定是加高“木桶”的那块短板，而是要更新“木桶”的加工工艺，更新“木桶”的设计，开发“木桶”更多的使用功能，比如：“木桶”未必一定要是圆的，“木桶”的材料一定有替代品，“木桶”的作用未必只是装水……如此，我们还愁世界最大的“木桶”品牌商不拿订单给你吗？还愁“木桶”的定价权完全被“木桶”的品牌商左右吗？

　　这就是我要说的：我们不做品牌，但是可以做品牌的妈。

　　去年以来，中央电视台做了多档节目，报道了长三角、珠三角不少原来以贴牌为生的企业，因为加大了对企业的研发设技的投入，不断创新，开发新技术、新材料、新款式，设立了自己的产品展厅，客户在展厅里选样品下单，完全摆脱了以前由客户提供样品、客户给什么只能做什么的被动接单的状况。

　　打个比方，以前客户是大牌餐厅的老板，企业只是个为餐厅打工的厨师学徒，从切菜配料到火候掌握，一切要听师傅的，听老板的；现在学徒变成了行政总厨，不但掌握了所有现成菜式的制作，还能够组建团队，还能够制订菜谱，更重要的是有能力不断开发新菜品。这时，他和大牌餐厅的关系实际上已形成了合作伙伴关系。

　　但是，接下来，这位行政总厨一定要去新开一家餐厅，创一个品牌，加入到竞争已趋白热化的餐饮市场和包括实力强大的东家竞争吗？未必！他完全可以根据自身的实际情况来选择发展之路。比如，因为他的实力，这家品牌餐厅老板已无法不用他，他可以选择继续为餐厅服务；他也可以独立出来，成立烹饪技术培训学校，既为原来的“东家”提供人才服务，也可为更多的大牌餐厅提供人才服务；他也可以成立烹饪研究机构，专门开发新菜品，那么，他已经是众多品牌餐厅争相下单的对象，接单的主动权已经转到他自己的手里了。这位行政总厨就站到了品牌餐厅的肩上。也就是说，品牌餐厅的新菜式都出自他之手，他已经是品牌他妈了。

　　“把企业当儿子养，当猪卖”是汇源老板朱新礼的“名言”，朱新礼把汇源果汁做成了国内同行中数一数二的品牌，却想要卖给人家。朱新礼说了，他要往上游发展，掌握果汁的原料供应环节，其实，朱新礼就是想要做品牌“他妈”。可惜，由于相关机构狭窄的品牌观，朱新礼没有做成品牌“他妈”也没有做成品牌“他爸”。

　　“鸿海不经营品牌，却能和全球知名品牌一起赛跑，它靠的就是整合品牌资源，踩着品牌的‘肩膀’前行”、“不创建品牌，但藉着品牌赚钱，鸿海是个非常典型的例子。这也是品牌经营的一种”、“鸿海的研发技术、专利技术，让它可以牢牢抓住国际品牌，不仅卖技术赚钱，也赢得海量的代工订单。鸿海的CMM（机动组件整合）快速制造模式，让全球数百亿美无的电子专业制造服务市场，发生了颠覆性的变化”、“代工企业自己的‘企业品牌’也可以建立知名度、美誉度和行业影响力，这也是一种品牌”。世界休闲家具品牌巨头agio的总裁王屏生在接受记者采访时对品牌进行另一种阐释。也是对我的“做品牌他妈”的观点的最好诠释。

　　市场经济发展到今天，行业已经极度细分，做品牌也好、搞生产也罢，术业有专攻，各有所长。鸿海的强项是强大的生产制造能力，以它今天的实力，要想打造自己的产品品牌，资金上当然有绝对优势，但仍然需要重新组建队伍，需要漫长的打拼。设想如鸿海推出一款“富士康牌”的电脑或数码相机，消费者未必认可。鸿海未来也许也会投入资金和精力去推自己的品牌，那也仍然没有逃出我所讲的“十六字诀”。

　　希望本文对以贴牌起家，如今正在品牌的十字路口徘徊的民营企业，提供看问题的一个角度吧。

　　2009-6-25 　　来源：全球品牌网 　 文：王维

　　不可否认，中国的民营企业大多是靠贴牌加工起家，依赖性与生俱来。眼下受外界因素的影响，迫不得已开始走上自创品牌之路。其实，准确地说，即使没有这轮金融风暴的大清洗，那些技术含量低的廉价加工企业也同样日暮途穷。

　　索尼公司的创始人盛田昭夫当初到美国去推销他的产品，美国的布罗瓦公司看中了他的一款小型收音机，他愿意一次性采购１０万台。对刚刚踏上美利坚这块陌生土地的“索尼”来说，这毫无疑问是一笔大订单，它意味着大把的外汇，对还在摸着石头过河的索尼公司而言，这样的诱惑几乎无法抵挡。但是布罗瓦公司提出了一项附加条件：这些收音机必须换上布罗瓦公司的商标。盛田昭夫不为所动，坚持“索尼”的产品只能用自己的商标。布罗瓦公司以近乎威胁的口气说：“我们布罗瓦公司可是一个已有５０年历史的著名公司！你们的牌子在美国却根本没人知道！”盛田昭夫不卑不亢地说：“５０年前的贵公司，不也与现在的鄙公司没有两样吗？我现在正和我捍卫的新产品一道，朝着５０年后迈出第一步！”布罗瓦公司见索尼不肯让步，只好放弃了自己的条件。

　　若非盛田昭夫的远见和敢于放弃短期利益，也许，就没有了今天的索尼。这样的公司，从一出生，他的血管里就流淌着品牌的血液。

　　也正因如此，这个世界上只有一个索尼。

　　但是，既然我们一出生踏上了贴牌、接单、加工这条道路，而且已经走过三十年，在强敌环伺之下，想突出重围，索尼的经验显然已不是人人适用。我在上一篇《盲目做品牌害死人》一文里已说过，在自己并没有准备好之前，将做品牌当作起死回生的急救药，匆忙上马，企业可能死得更快。我在文末提出了企业做品牌的十六字诀 “审时度势，量力而为，先强内功，厚积厚发”。其中“审时度势，量力而为”的含义之一就是企业要根据自身的实际情况来决定品牌之路。事实上，做品牌的方式也决不是华山一条路。

　　那么我们当下要做的是什么？

　　我们当下最要做的并不一定是加高“木桶”的那块短板，而是要更新“木桶”的加工工艺，更新“木桶”的设计，开发“木桶”更多的使用功能，比如：“木桶”未必一定要是圆的，“木桶”的材料一定有替代品，“木桶”的作用未必只是装水……如此，我们还愁世界最大的“木桶”品牌商不拿订单给你吗？还愁“木桶”的定价权完全被“木桶”的品牌商左右吗？

　　这就是我要说的：我们不做品牌，但是可以做品牌的妈。

　　去年以来，中央电视台做了多档节目，报道了长三角、珠三角不少原来以贴牌为生的企业，因为加大了对企业的研发设技的投入，不断创新，开发新技术、新材料、新款式，设立了自己的产品展厅，客户在展厅里选样品下单，完全摆脱了以前由客户提供样品、客户给什么只能做什么的被动接单的状况。

　　打个比方，以前客户是大牌餐厅的老板，企业只是个为餐厅打工的厨师学徒，从切菜配料到火候掌握，一切要听师傅的，听老板的；现在学徒变成了行政总厨，不但掌握了所有现成菜式的制作，还能够组建团队，还能够制订菜谱，更重要的是有能力不断开发新菜品。这时，他和大牌餐厅的关系实际上已形成了合作伙伴关系。

　　但是，接下来，这位行政总厨一定要去新开一家餐厅，创一个品牌，加入到竞争已趋白热化的餐饮市场和包括实力强大的东家竞争吗？未必！他完全可以根据自身的实际情况来选择发展之路。比如，因为他的实力，这家品牌餐厅老板已无法不用他，他可以选择继续为餐厅服务；他也可以独立出来，成立烹饪技术培训学校，既为原来的“东家”提供人才服务，也可为更多的大牌餐厅提供人才服务；他也可以成立烹饪研究机构，专门开发新菜品，那么，他已经是众多品牌餐厅争相下单的对象，接单的主动权已经转到他自己的手里了。这位行政总厨就站到了品牌餐厅的肩上。也就是说，品牌餐厅的新菜式都出自他之手，他已经是品牌他妈了。

　　“把企业当儿子养，当猪卖”是汇源老板朱新礼的“名言”，朱新礼把汇源果汁做成了国内同行中数一数二的品牌，却想要卖给人家。朱新礼说了，他要往上游发展，掌握果汁的原料供应环节，其实，朱新礼就是想要做品牌“他妈”。可惜，由于相关机构狭窄的品牌观，朱新礼没有做成品牌“他妈”也没有做成品牌“他爸”。

　　“鸿海不经营品牌，却能和全球知名品牌一起赛跑，它靠的就是整合品牌资源，踩着品牌的‘肩膀’前行”、“不创建品牌，但藉着品牌赚钱，鸿海是个非常典型的例子。这也是品牌经营的一种”、“鸿海的研发技术、专利技术，让它可以牢牢抓住国际品牌，不仅卖技术赚钱，也赢得海量的代工订单。鸿海的CMM（机动组件整合）快速制造模式，让全球数百亿美无的电子专业制造服务市场，发生了颠覆性的变化”、“代工企业自己的‘企业品牌’也可以建立知名度、美誉度和行业影响力，这也是一种品牌”。世界休闲家具品牌巨头agio的总裁王屏生在接受记者采访时对品牌进行另一种阐释。也是对我的“做品牌他妈”的观点的最好诠释。

　　市场经济发展到今天，行业已经极度细分，做品牌也好、搞生产也罢，术业有专攻，各有所长。鸿海的强项是强大的生产制造能力，以它今天的实力，要想打造自己的产品品牌，资金上当然有绝对优势，但仍然需要重新组建队伍，需要漫长的打拼。设想如鸿海推出一款“富士康牌”的电脑或数码相机，消费者未必认可。鸿海未来也许也会投入资金和精力去推自己的品牌，那也仍然没有逃出我所讲的“十六字诀”。

　　希望本文对以贴牌起家，如今正在品牌的十字路口徘徊的民营企业，提供看问题的一个角度吧。