房地产企业的精细化管理之道

  市场的生态环境发生了很大的变化,房地产公司面临着转型和调整。向土地效益的发展思路导致企业管理者过多的把注意力集中在企业外部,巨额的土地增值收益足以保障房地产开发公司的生存和快速发展,公司的内部管理往往是粗放式的、缺乏科学性,只有部分公司提出精细化管理目标,只有少数公司精细化管理的理念转化为相应的流程、策略、制度等,而只有极少数公司的精细化管理得到了较好的执行,收到了良好的效果。目前,依靠资源占有便能享受到较高的收益的时代正在成为过去时,外部环境已经发生了很大的变化,向土地效益的思路要从根本上转变,转而向管理要效益。对外主动出击,积极融资,对内练好内功,精细管理

  精细化管理首先指的是通过规则的系统化和细化,运用程序化标准化数据化的手段,使组织管理各单元精确、高效地协同和持续运行。精细化管理主要体现在企业经营管理流程再造上。在房地产企业运营管理环节,构建细致的业务流程体系并且执行,达成高效管理的目的。通过业务流程优化控制管理费用,降低不必要的成本支出优化管理程序,业务流程是“有组织活动,相互联系,为客户创造能够带来价值效用房地产公司业务流程应当充分考虑房地产业务的特点,这里可以运用的工具是业务流程价值链分析模型,针对性的找出企业价值链增值大的环节进行巩固和加强,分析和优化流程,实现卓越流程目标

  精准营销也是精细化管理的重要体现。对于房地产公司来说,精准营销重点是两个方面:客户服务的精准化、产品设计的精准化。在当前的市场生态环境下,如何有效的争取和累积客户资源显得尤为重要。为了实现精细化客户服务需要对不同的客户进行有效的细分和研究,关注客户服务的每一个细节。不仅有精准化的客户服务,还把精准的客户服务反映到精准化的产品设计上。例如很多房地产公司都针对不同的客户形成了特征鲜明的产品系列,产品系列正是面向客户进行精准化营销的一种尝试。精准营销会非常突出客户在使用功能上的细部要求,客户服务的精细化意味着从售前、售中、售后各个阶段和过程都充分考虑客户的需求。例如当前在房地产项目的设计中,普遍存在着会所的设计更多的只是为了推进销售的问题,往往忽视了后期运营使用过程中的成本费用管理运营,设计阶段也很少听取物业管理人员的意见,在精细化管理精准营销的要求下,相关问题就应得到充分的重视,客户的声音也应得到充分的体现。精细化作为一种管理方式并不会大幅度的增加成本,相反,却可以通过提高增加产品隐性的和附加的价值企业创造更高的收益

  实施精细化管理的过程中,比较突出的几方面障碍在于:

  1、 中庸的思维方式形成的企业文化土壤不利于精细化管理

  大多数企业缺乏科学规范的基础。尤其在中国长久以来形成的人治大于法治社会环境下,推进精细化管理会遇到无形的阻力。精细化管理最早是工业化的产,要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化,强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学,对于细致规范的流程,缺乏认真执行的动力和习惯,缺乏相应的思维方式。在推进的过程中需要着重解决人们根深蒂固的观念。

  2、 过度强调形式,过度量化,流程设计不合理,导致效率反而降低

  精细化管理需要细化的流程来保障,但是如果设计的流程过于细致,过于依赖数字来进行量化管理,那么就会从科学性走向另一个极端,数字并不能表现出所有的问题,对数字的追求更不能解决所有的管理问题,精细化管理会提高管理的水平和质量,但是会增加企业管理的复杂程度,在实施过程中要非常注意增加复杂程度的度,如果超过一定的界限,就会导致效率的降低,反而适得其反。

  3、 对流程设计的要求很高,如果流程设计的可操作性不强,执行环节难以推进

  精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求,一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤,而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说,流程设计需要的方案并不是“可能最好的”,而是 “最好可能的”。这实际上是一个很高的要求,要充分立足于企业的现状,深入透彻分析企业的问题,才可能使方案得到有效的执行。

  进行精细化管理首先要强化相关的理念,培养一支专业的职业化团队,形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业的文化,通过组织设计绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现。追求深入与细致,追求对客户产品的精准锁定,并且形成一个严格的执行体系。

  其次,优化业务流程是精细化管理的基础,业务流程优化目标是以最少的资源投入,获取最大的产出效率,在各个环节和模块之间,做出系统最优的组合。一定程度的量化、效率、可执行性是设计业务流程的重要考虑因素。为了保证业务流程系统的有效输入和输出,设置合理量化的标准、构建科学的评价体系、实施有效的计划督导和绩效激励,都是行之有效的方法和手段。

  再次,项目管理信息化也是实现精细化管理的一个重要手段。如果为核心业务搭建一个信息化平台,资源就会得到更好的整合,对节点的控制会更为科学有效。项目运营管理系统能够有效的提高管理的集约性,在项目管理的各个环节助于信息化平台提升精细化管理的水平。

  最后,在客户服务产品设计上强化精细化概念,无论是建立以客户为中心的服务体系、产品研发体系、营销体系,还是深入进行客户细分,促进客户体验,都是在强调精细化管理的一个侧面,强调通过精准营销锁定特定客户,通过打造卓越服务来赢得先机。

  “向管理要效益”的思路是优秀房地产企业的必然选择,精细化管理是一种不可抗拒的潮流,精细化管理的水平直接决定企业市场竞争力,因此是一个非常值得关注的话题,精细化管理的理论和时间需要持续的探索、改进和完善。


  该文已发表在《中国房地产报》2009年5月4日刊上


  (作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问,任何发表、转载须先得到许可,联系方式:010-58671818-291/132)

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