面对市场份额甜美蛋糕的诱惑，许多如贵妇人般高高在上，保持着曲高而和寡形象的企业也难挡诱惑，“屈就”来吃这份蛋糕。殊不知，这一吃，就破坏了自己储心积虑建立起来的贵妇人形象，变得平民化，甚至被扣上爱贪小便宜的帽子低廉起来。

　　饱了口福，失了形象，袁立行面对的困惑，其实许多企业也曾面临过。

　　上世纪八十年代，派克笔在新老总的领导下，推出了每支3美元的低档笔。结果消费者没有领情，派克笔偷鸡不成反蚀一把米。一方面原本作为身份和体面标志的派克笔失去了这种象征意义，高档笔市场被竞争对手迅速超越；另一方面，低档笔市场也没有如想象般顺利进入。派克陷入市场占有率和销售收入双下降的窘境。

　　当然也有一部分企业面对诱惑，如深明大义的战士般，守住阵地不动摇。这其中的典型就是豪华车品牌，如声称绝不量产的劳斯莱斯。上百年来，劳斯莱斯车上的一些设计和做工终始保持慢工出细活的手工制作，年产量最多不过几千辆。

　　另有一些面对诱惑不甘心，小试一把又急忙回头的，如保时捷。它曾推出面向年青人的跑车。这让那些已经买了保时捷的成功人士很不爽：人人都有，怎么还显得出我的尊贵？低价车虽然赢得了一部分消费者，可是让最能带来利润的核心用户不满，保时捷赶紧打住。最新的消息是，2008年在全球车市一片唉声之际，专心做高端的保时捷仍然保持了快速增长。

　　可以看出，这诸多事例的启示至少有两点最值得关注。

　　第一，品牌形象是要有相应产品和营销来维护和支持的。低端产品只能维护低端形象。高端的品牌形象可以促进低端产品的销售，但同时高端品牌资源也在这此过程中渐渐损耗。

　　第二，不恰当的品牌延伸招致失败。产品从高端向低端延伸，会侵蚀原有的高端市场；从低端向高端延伸，就更难打破消费者已建立的低端印象，从而得到市场认可。

　　难道就眼睁睁地看着市场机会流失，而没有上下通吃的解决之道么？

　　袁立行凭着商人的敏锐，已经有些措施在区分正价店和折扣店两个用户群体了，如产品服务差异化。在折扣店销售的服装款式不会出现在正价店，产品质量也有差别；地理位置差异化，建店时，正价店和折扣店地理位置相隔至少30公里。

　　但是，折扣店带来的利润增长远赶不上市场份额增长。更为严重的是，这种由高端用户向中低端用户拓展的品牌延伸策略引起高端顾客的不满，影尚的高端用户正在逐渐流失，而这些顾客恰是为影尚带来最大利润的群体。

　　事实上，同时把不同层次的消费群体归入囊中，不少车企对此有很好的解决办法。如大众汽车，面向高端用户的由奥迪出面，面对普通消费者的由大众接待；丰田汽车，高端用户品牌为雷克萨斯，主打品牌丰田面向中端用户，而面向更为低端用户的产品叫大发。

　　另一个值得借鉴的是宝洁公司，它的品牌战略中不同定位的产品拥有不同品牌，如洗发水产品中产生柔顺效果的叫飘柔，有去屑作用的叫海飞丝等等。每个品牌互不干扰，在各自的细分市场都是一面旗帜。

　　所以，对于袁立行来说，最好的解决方法莫过于用不同品牌区分不同市场。袁立行需要做的是把影尚的目标用户细分，摸清各自群体的物征，不同用户群体采用不同品牌。如面向高端用户的产品用一种品牌，面向一般消费者的主打产品用一种品牌，甚至以后有意推出更为经济型的产品再用另一种品牌等等。而整个企业品牌可以跟其中的一种主流产品保持一致，如上文所述的车企；也可以不一致，如宝洁、玛氏等公司，企业品牌与任何一种产品品牌都不相同。但无论一致还是不一致，有一点是共同的，那就是好的公司品牌都为其所属的每个子品牌提供了一种信誉保障。

　　在强有力的企业品牌形象下采用多个子品牌的战略优势是显而易见的。扩大市场份额，及时把握市场机会，而不必担心不同产品市场之间的相互侵蚀和干扰；同时充分利用强大的企业母品牌这种无形资产，让新的子品牌在“大树”下迅速成长。

　　当然多品牌战略也有不利之处，最为明显的就是成本相对较高，需要投入人力财力物力建立和维护不同品牌及其市场，市场策划和推广活动很难整齐划一等。但与多品牌带来的市场和利润相比，有能力和资源的企业还是值得一试。

　　总结一句话，蛋糕可以吃，只是换个面孔吃。

　　该文已发表在《21世纪商业评论》2009年5月刊上

　　【案例回放】

　　“太超值了，我都不好意思不出手······”。两个二十七八岁的女孩一边交谈，一边擦过袁立行的车门，走进了前方的“影尚”服装折扣店。

　　这是一个初夏的下午两点，阳光正艳，袁立行并没有如往常般直接驱车进入地下车库，而是吩咐司机在店门口停了车。迈出车门时，正好就听见了这两个女孩兴奋的声音，他停顿了一下脚步，脸上泛出一丝微笑，几乎能够想象那张年轻的脸上那种跃跃欲试的表情。这种表情，过去他曾很多次在这间店内的顾客脸上见到过。所不同的是，从前的袁立行看到这种表情，内心总会泛起一种骄傲的满足感，因为这意味着顾客对他的商品的狂热兴趣，以及销售报表上的亮丽数字；然而今天，这种幸福感只是短短地闪现了那么两秒钟，就被另外一种难言的感觉代替了：这间折扣店的生意仍然一如既往地兴隆，但是对这种经营模式的利弊，好像需要重新的评估······

　　从“白纸时代”到“后白纸时代”

　　香港人袁立行至今仍然对其一手将“影尚”打造成为中国顶级女装品牌的经历记忆犹新。1990年代初的影尚，其实还只是一个名不见经传的国外女装品牌，此前，袁立行的父亲从加拿大商人的手中买下了它，之后派袁立行到中国内地开展业务。敏锐的袁立行发现，由于高端国际女装品牌的缺位，当时多数中国女性消费者的头脑还像一张“白纸”，他由此断定，不管是谁，只要成为这些消费者的“初恋”，在这样的头脑中坚定地留下自己的名字，最终就会成为他们心中最重要的品牌。由于源自国外，比起国内厂商，当时的影尚拥有明显的设计和管理优势，同时袁也发现，当时还没有什么国际一线服装品牌厂商选择在中国内地进行生产，这样一来，如果影尚将生产基地设在内地，就能以比国际大牌低廉的价钱为中国消费者提供具有国际品质水准的服装。

　　在这种基础上，袁立行很快就在内地某沿海城市建成了生产工厂，并开始了将“影尚”打造成为中国顶级女装品牌的工程。凭借先入为主的优势，经过十几年的积累，影尚最终打造起了在国内高端服装市场中的“奢侈品牌”地位。尽管在国际市场上的影响有限，影尚在中国的影响力却足以与任何国际顶级奢侈服装品牌的影响比肩。2006年AC尼尔森发布的调查报告显示，在中国消费者对国际时装品牌的认可度排名中，影尚跻身三甲。

　　在中国市场获得成功之后，袁立行一直试图将影尚在中国的影响力扩大到国际市场中，使影尚最终成为一个真正具有国际性影响力的全球性品牌，然而，与一些属于老牌贵族的国际一线品牌相比，影尚在品牌与文化积淀上无疑还有很长的路要走。这也是袁立行一直承认的现实。而且在“向上走”的同时，影尚必须巩固在中国市场的地位，这将是前者的基础。

　　但是从1990年代中后期开始，随着中国经济的井喷式增长，一些国际一流品牌开始相继进入中国市场，影尚在“后白纸”时代很快就面临接踵而来的挑战。到2005和2006年左右，影尚仍旧保持着零售网络优势，但来自国际大牌的压力也日趋明显。如果说从前的影尚在很多白领女性消费者眼里还身处奢侈品牌之列，经常会成为高端消费者的首要选择，如今的影尚在国际大牌林立的商场中已经显得越来越不起眼。此外，一批本土服装品牌经过多年积淀，也逐渐在中高端服装领域崭露头角，开始蚕食影尚的市场份额。这样一来，影尚就遭遇上下夹击的境地。袁立行不得不考虑采取一些新的市场策略，目的是既要保住影尚在中国市场的顶级服装品牌形象，又要对本土高端品牌对市场的逐步侵蚀进行有效阻击。折扣店的经营模式就在此时正式进入了袁立行的视野。

　　“玩转”正价与折扣

　　其实，袁立行早在几年前就注意过折扣店这一在欧美已经相当成熟的零售业态。折扣店最初的出现，是服务于厂商消化库存的目的，但是在欧美成熟市场，很多国际名牌折扣店的货源往往只有一部分来自库存，大部分都是厂家为折扣店专门设计的基本款，折扣店出售的产品款式往往不会在正价店中出现，厂家之所以要将这两种业态并行经营，其目的就在于，正价店可以用来维持品牌形象，而折扣店则可以拓展客户群，增加品牌的市场覆盖率。

　　过去，当影尚在中国市场的奢侈品牌地位还较为稳定时，袁立行很少考虑打折策略。即便是为了消化库存，影尚也仅会在每年极有限的几个节假日时段，在正价店中对部分库存进行短时期的打折处理，折扣的范围和力度也极为有限。消极的折扣策略，直接导致公司的库存越来越大。2002年以来，公司的存货周转天数一直在呈逐年上升趋势，在2006年甚至创下了历史新高。大量的库存积压成为制约公司利润率增长的一个主要因素，但出于对自己苦心经营起来的这个高端品牌形象的感情，袁立行之前对打折有一种心理上的拒斥。但是，袁立行毕竟是一位对市场有着敏锐感知力的商场宿将，当影尚开始遭遇上下夹击时，他开始考虑，将折扣店作为一种正式的零售业态来经营，也许是公司应对挑战的一剂有效的药方。

　　他的这种信心，来自他近年来对奢侈品行业新贵Coach的成功经验的观察。提倡“唾手可得的奢侈”的Coach，以品质和路易·威登不相上下、售价却不及后者一半的Coach包包，席卷了美国和其它市场，每年为Coach带来30亿美元的销售额，从2003年开始，Coach的毛利率一直位居全球奢侈品市场的首位。而使Coach成为“唾手可得的奢侈”的一个重要渠道，就是其在北美市场上大规模开设的折扣店。Coach折扣店中的货源，除了过季货品的库存，还来自公司为之专门开辟的折扣品生产线，这些产品的折扣幅度通常在10%到50%之间。这些商品吸引了那些重视产品的品牌与质量，但又对价格比较敏感的消费者。2007年，Coach在北美市场上的93家折扣店对公司年销售收入的贡献率超过了25%，而正价店的销售收入增长了16.4%，折扣店的收入增长则达到了30%。

　　Coach这种“大众化的奢侈品”的定位，也正是袁立行现在希望为影尚在中国市场中所做的一个明确的品牌新定位。此前，影尚一直致力于构建和维护自己在中国市场中的顶级时装品牌形象，重视对高端客户消费需求的满足。但是，当传统的国际服装品牌进入中国市场时，它们很快就显示出了在品牌和文化上的深厚积淀，以传统的贵族风范轻易捕捉了高端消费者的注意力。而袁立行认为，由于中国的经济腾飞还是近二十多年来的事，中国消费者事实上还没有稳定的分层，也没有培养出真正“贵族”的消费传统和习惯，因此面对实力强劲的传统奢侈品牌，像影尚这一类有志于进军奢侈品行业的新贵品牌，其实还大有市场空间：他们可以服务于从中端到高端的一系列顾客群体，将金字塔底部和顶部的顾客都收入囊中。

　　出于这种考虑，2007年初，袁立行在上海推出了影尚第一家折扣店，店内开始主要销售的是过去几年来的大量库存。出乎意料的是，这些或过季或过时或尺码不全的产品，获得了热烈的市场回应。袁立行还记得他当天在门店看到的情景：300平方米的店面内人头攒动，多半都是25岁到40岁之间的女性，每个人脸上的表情，都让袁立行想到了多年前读过的一本小说——法国作家左拉的《妇女乐园》中曾经描述过的一副场景：当百货商店这种全新的零售业态第一次出现在巴黎街头，巴黎妇女们第一次踏进琳琅满目的百货商店，一头扎进那种梦里才会出现的五颜六色的缤纷商品世界中时，脸上出现的那种极度的狂热与专注。袁立行深刻地体会到，经历了一百多年的沧海桑田，人性深处那种对物美价廉的商品的极度渴望与热爱仍然没有改变，在无数名牌折扣店中一次又一次得到验证。

　　第一家折扣店带给影尚的，不仅仅是当月销售额的暴增，还有公司网站上原本形同虚设的客户论坛的红火。就像大多数消费品公司一样，影尚的公司网站从诞生之日起就例行公事地设有“客户反馈”这个固定平台，但是在过去几年中，这个平台基本上很少被利用，这也许是因为影尚原有的客户，那些富裕的成熟职业女性很少有闲心也没有兴趣上网闲聊。但是，当折扣店业务开展起来之后，客户论坛中出现了大量对影尚产品踊跃发言的身影。这批新客户跟老客户有明显区别，她们中的大多数，是经济情形尚可，但不足以支持习惯性的高端消费，而又对产品品牌和质量有较高要求的年轻女白领，这批人以前限于经济实力而对影尚的产品望而却步，而折扣店给了她们亲近这个品牌的机会。而且，他们乐于使用互联网等新技术，这对影尚的品牌传播是利好因素。

　　从首家折扣店的成功中袁立行看到，过去一些年来，影尚在中国女性顾客群体中的品牌认可度其实已经相当高了，比起那些还需要从零开始重新构建高端品牌形象的本土品牌，影尚其实已经有了优势，接下来的关键就是要将大批潜在的顾客转化为实实在在的顾客。于是在2007年，影尚相继在几个一线城市开设了4家折扣店。这些折扣店内的货品来源不仅仅来自积压的库存，还来自袁立行专门开辟的一条折扣品生产线。这条生产线所生产出来的服装，在款式与面料方面与正价店货品相比稍逊一筹：比如，正价线用120支纱以上的棉料来生产衣服，而折扣线就可能用100支纱以下的棉料；正价店中的服装更强调款式的个性化和珍稀性，因此往往只会限量生产，但折扣店中的服装则更强调款式的大众化，不强调不可复制性，往往会大规模生产。在折扣线上生产出来的货品，由于用料成本低，又能实现规模效益，售价自然要比正价货便宜。比起正价货，折扣货虽然在品质上稍有逊色，但如果不是对这个品牌相当了解的顾客或相当内行的人，很难察觉其中的差别；而且，这点逊色反应在穿衣体验上，也并不会太明显。以其性价比而言，买折扣货在很多顾客那里算是一桩比较合算的买卖：以至少便宜一半的价钱，购买到了一种名牌消费的体验和品质相对优良的产品。

　　考虑到正价店的存在，袁立行在折扣店的店址选择上煞费苦心。在同一个城市中，影尚的折扣店往往开设在离正价专卖店至少30公里之外，这一方面是为了将正价店与折扣店的顾客群有效区隔开来，避免品牌认知上的混淆，另一方面也是考虑到这两种顾客在很大程度上是不同的两类群体，因此需要不同的购物体验。事实上，正价店和折扣店的销售群体的重合率不高，公司所作的消费者调研结果显示，正价店的消费者平均年龄为35岁左右，而折扣店的消费者平均年龄则为28岁，前者是一个已经具有相当经济基础的成熟职业女性阶层，而后者的主体则是工作几年之后已经小有基础，积极追求时尚与品位的年轻女白领。显然，折扣店的存在使影尚品牌的大众化程度大大加深，消费群得以扩展，市场份额也随之增加了。而袁立行所希望实现的，就是在正价店与折扣店之间维持一种理想的平衡，使维尚能够在品牌形象与市场份额之间做到鱼与熊掌兼得。

　　低迷背景下的两难

　　为了进一步推进折扣店的铺设和推广工作，2008年初袁立行专门成立了折扣事业部。在2008年年初的经营年会上，管理层提出了在一年之内新开7家折扣店的计划。而到2008年10月，影尚的折扣店又多了五家，这些店相继开设于深圳、广州和香港等经济发达城市，生意也是一如往常的红火。公司2008年第三季度的经营报表显示，折扣店的销售同比增长了30%，正价店的销售则仅仅增长了5%。

　　正价店与折扣店的两重天，与2008年开始的全球性经济低迷的蔓延不无关系。尽管奢侈品行业一向被视为经济低迷时期的避风港，但那是针对服务于顶级富豪阶层的传统奢侈品企业而言。对于事实上以富裕的中产阶层为主要消费群体的“大众化奢侈品”企业而言，这其实是一场灾难，因为在这场经济危机中，中产阶层恰恰就是受影响最深的一批人。对以中国市场为主要零售业绩来源的影尚来说，这种影响看上去更大。2008年的中国经济不仅受到全球性经济低迷的影响，同时也面临自身的周期性波动危机，仅仅股市的风云变幻，就使正在形成中的中国“中产阶级”的财富大大缩水，而这一批人正是影尚的主要消费群体。

　　进入2009年，这是经济危机进一步作用到实体经济的年份，影尚也必须采取相应的策略来使公司平稳过渡。从两年多来折扣店和正价店的经营态势来看，为了保持市场份额和经营收入的稳定和上升趋势，在折扣店方面加大资源倾斜的力度似乎是不错的选择，但是令袁立行踌躇的是，这种选择对现在的影尚而言，显得并不那么理所当然。

　　摆在袁立行面前的2008年营运报表显示，折扣店对公司当年的销售总收入贡献达到了20%，而2007年这一数字为7%。但是与此同时，公司在2008年的净利润仅在2007年的基础上增长了1.5%。这意味着尽管折扣店为公司带来的销售增长速度要明显高于正价店，但是公司的净利润并没有得到相应的增长，这表明在经济不景气的背景下，影尚销售额的增长在很大程度上是有赖于商品折扣幅度的加大。对股东而言，这不会是个令人兴奋的消息。

　　另外，来自店面的一些反馈显示，折扣店的存在正在对正价店的生意产生影响。这种影响来自两个方面：第一是由于经济不景气的影响，原来的部分正价店消费者开始转向折扣店消费，对他们而言这种转换并不痛苦，仅仅是忍受一点点几不可见的品质上的细微差异，花少得多的价钱就可以继续维持对影尚品牌的消费。第二种影响对影尚而言更为关键，由于影尚品牌大众化程度的加深，原来将消费影尚视为身份与品位象征的那部分有相当经济实力的消费者，对影尚的忠诚开始褪色，将注意力更多地转向其他一些很少有折扣的国际一线品牌。

　　在影尚位于广州白云机场的正价专卖店中，袁立行就曾经亲耳听到一位顾客一边挑剔着衣服一边对同行的朋友抱怨说：“这家的衣服真是越来越不入流啦，前几天还看到我家公司的前台小姐也穿着带这个logo的衣服，我还以为是假货呢，一问人家是在折扣店买的。”饱经世故的袁立行注意到，这个口出抱怨的少妇手上戴着一款价值不下于五万人民币的江诗丹顿手表，这样的人本来应该是影尚最有利可图的那部分理想客户，但是现在却面临流失的危险。

　　这些因素，使本来对折扣店业态的发展充满信心的袁立行陷入了矛盾。以影尚目前的市场定位而言，在经济低迷的环境下，折扣店的生意无疑要比正价店生意好做得多，但是如果继续积极推进折扣店策略，影尚原本比较高端的品牌形象势必受伤，其国际性高端品牌的理想目标也将受到影响。而如果收缩折扣店的战线，影尚又很难有更有效的措施来抗衡本土高端品牌在市场份额上的威胁，而如果完全放弃这一层次内的竞争，影尚又很可能遭遇对手由下而上的蚕食，那将最终动摇影尚在中国市场的根基。

　　其实，即便没有经济危机，袁立行在正价店和折扣店两种业态上玩的平衡术也迟早面临威胁。“大众化的奢侈”本身就是一种存在某种天然冲突的经营模式，作为“大众化的新奢侈品”的典型代表，Coach目前也正面临在“珍稀”与“唾手可得”之间做出取舍的困境。经济低迷背景的存在，更增加了企业进行战略选择的难度，眼下袁立行必须面对的难题就是：既要保住品牌形象，又要保住市场份额，那么如何在正价店与折扣店之间构建一种新的平衡？

　　案例由《21世纪商业评论》提供，该文已发表在年5月刊上

　　（点评作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010-58671818-291/132）

　　面对市场份额甜美蛋糕的诱惑，许多如贵妇人般高高在上，保持着曲高而和寡形象的企业也难挡诱惑，“屈就”来吃这份蛋糕。殊不知，这一吃，就破坏了自己储心积虑建立起来的贵妇人形象，变得平民化，甚至被扣上爱贪小便宜的帽子低廉起来。

　　饱了口福，失了形象，袁立行面对的困惑，其实许多企业也曾面临过。

　　上世纪八十年代，派克笔在新老总的领导下，推出了每支3美元的低档笔。结果消费者没有领情，派克笔偷鸡不成反蚀一把米。一方面原本作为身份和体面标志的派克笔失去了这种象征意义，高档笔市场被竞争对手迅速超越；另一方面，低档笔市场也没有如想象般顺利进入。派克陷入市场占有率和销售收入双下降的窘境。

　　当然也有一部分企业面对诱惑，如深明大义的战士般，守住阵地不动摇。这其中的典型就是豪华车品牌，如声称绝不量产的劳斯莱斯。上百年来，劳斯莱斯车上的一些设计和做工终始保持慢工出细活的手工制作，年产量最多不过几千辆。

　　另有一些面对诱惑不甘心，小试一把又急忙回头的，如保时捷。它曾推出面向年青人的跑车。这让那些已经买了保时捷的成功人士很不爽：人人都有，怎么还显得出我的尊贵？低价车虽然赢得了一部分消费者，可是让最能带来利润的核心用户不满，保时捷赶紧打住。最新的消息是，2008年在全球车市一片唉声之际，专心做高端的保时捷仍然保持了快速增长。

　　可以看出，这诸多事例的启示至少有两点最值得关注。

　　第一，品牌形象是要有相应产品和营销来维护和支持的。低端产品只能维护低端形象。高端的品牌形象可以促进低端产品的销售，但同时高端品牌资源也在这此过程中渐渐损耗。

　　第二，不恰当的品牌延伸招致失败。产品从高端向低端延伸，会侵蚀原有的高端市场；从低端向高端延伸，就更难打破消费者已建立的低端印象，从而得到市场认可。

　　难道就眼睁睁地看着市场机会流失，而没有上下通吃的解决之道么？

　　袁立行凭着商人的敏锐，已经有些措施在区分正价店和折扣店两个用户群体了，如产品服务差异化。在折扣店销售的服装款式不会出现在正价店，产品质量也有差别；地理位置差异化，建店时，正价店和折扣店地理位置相隔至少30公里。

　　但是，折扣店带来的利润增长远赶不上市场份额增长。更为严重的是，这种由高端用户向中低端用户拓展的品牌延伸策略引起高端顾客的不满，影尚的高端用户正在逐渐流失，而这些顾客恰是为影尚带来最大利润的群体。

　　事实上，同时把不同层次的消费群体归入囊中，不少车企对此有很好的解决办法。如大众汽车，面向高端用户的由奥迪出面，面对普通消费者的由大众接待；丰田汽车，高端用户品牌为雷克萨斯，主打品牌丰田面向中端用户，而面向更为低端用户的产品叫大发。

　　另一个值得借鉴的是宝洁公司，它的品牌战略中不同定位的产品拥有不同品牌，如洗发水产品中产生柔顺效果的叫飘柔，有去屑作用的叫海飞丝等等。每个品牌互不干扰，在各自的细分市场都是一面旗帜。

　　所以，对于袁立行来说，最好的解决方法莫过于用不同品牌区分不同市场。袁立行需要做的是把影尚的目标用户细分，摸清各自群体的物征，不同用户群体采用不同品牌。如面向高端用户的产品用一种品牌，面向一般消费者的主打产品用一种品牌，甚至以后有意推出更为经济型的产品再用另一种品牌等等。而整个企业品牌可以跟其中的一种主流产品保持一致，如上文所述的车企；也可以不一致，如宝洁、玛氏等公司，企业品牌与任何一种产品品牌都不相同。但无论一致还是不一致，有一点是共同的，那就是好的公司品牌都为其所属的每个子品牌提供了一种信誉保障。

　　在强有力的企业品牌形象下采用多个子品牌的战略优势是显而易见的。扩大市场份额，及时把握市场机会，而不必担心不同产品市场之间的相互侵蚀和干扰；同时充分利用强大的企业母品牌这种无形资产，让新的子品牌在“大树”下迅速成长。

　　当然多品牌战略也有不利之处，最为明显的就是成本相对较高，需要投入人力财力物力建立和维护不同品牌及其市场，市场策划和推广活动很难整齐划一等。但与多品牌带来的市场和利润相比，有能力和资源的企业还是值得一试。

　　总结一句话，蛋糕可以吃，只是换个面孔吃。

　　该文已发表在《21世纪商业评论》2009年5月刊上

　　【案例回放】

　　“太超值了，我都不好意思不出手······”。两个二十七八岁的女孩一边交谈，一边擦过袁立行的车门，走进了前方的“影尚”服装折扣店。

　　这是一个初夏的下午两点，阳光正艳，袁立行并没有如往常般直接驱车进入地下车库，而是吩咐司机在店门口停了车。迈出车门时，正好就听见了这两个女孩兴奋的声音，他停顿了一下脚步，脸上泛出一丝微笑，几乎能够想象那张年轻的脸上那种跃跃欲试的表情。这种表情，过去他曾很多次在这间店内的顾客脸上见到过。所不同的是，从前的袁立行看到这种表情，内心总会泛起一种骄傲的满足感，因为这意味着顾客对他的商品的狂热兴趣，以及销售报表上的亮丽数字；然而今天，这种幸福感只是短短地闪现了那么两秒钟，就被另外一种难言的感觉代替了：这间折扣店的生意仍然一如既往地兴隆，但是对这种经营模式的利弊，好像需要重新的评估······

　　从“白纸时代”到“后白纸时代”

　　香港人袁立行至今仍然对其一手将“影尚”打造成为中国顶级女装品牌的经历记忆犹新。1990年代初的影尚，其实还只是一个名不见经传的国外女装品牌，此前，袁立行的父亲从加拿大商人的手中买下了它，之后派袁立行到中国内地开展业务。敏锐的袁立行发现，由于高端国际女装品牌的缺位，当时多数中国女性消费者的头脑还像一张“白纸”，他由此断定，不管是谁，只要成为这些消费者的“初恋”，在这样的头脑中坚定地留下自己的名字，最终就会成为他们心中最重要的品牌。由于源自国外，比起国内厂商，当时的影尚拥有明显的设计和管理优势，同时袁也发现，当时还没有什么国际一线服装品牌厂商选择在中国内地进行生产，这样一来，如果影尚将生产基地设在内地，就能以比国际大牌低廉的价钱为中国消费者提供具有国际品质水准的服装。

　　在这种基础上，袁立行很快就在内地某沿海城市建成了生产工厂，并开始了将“影尚”打造成为中国顶级女装品牌的工程。凭借先入为主的优势，经过十几年的积累，影尚最终打造起了在国内高端服装市场中的“奢侈品牌”地位。尽管在国际市场上的影响有限，影尚在中国的影响力却足以与任何国际顶级奢侈服装品牌的影响比肩。2006年AC尼尔森发布的调查报告显示，在中国消费者对国际时装品牌的认可度排名中，影尚跻身三甲。

　　在中国市场获得成功之后，袁立行一直试图将影尚在中国的影响力扩大到国际市场中，使影尚最终成为一个真正具有国际性影响力的全球性品牌，然而，与一些属于老牌贵族的国际一线品牌相比，影尚在品牌与文化积淀上无疑还有很长的路要走。这也是袁立行一直承认的现实。而且在“向上走”的同时，影尚必须巩固在中国市场的地位，这将是前者的基础。

　　但是从1990年代中后期开始，随着中国经济的井喷式增长，一些国际一流品牌开始相继进入中国市场，影尚在“后白纸”时代很快就面临接踵而来的挑战。到2005和2006年左右，影尚仍旧保持着零售网络优势，但来自国际大牌的压力也日趋明显。如果说从前的影尚在很多白领女性消费者眼里还身处奢侈品牌之列，经常会成为高端消费者的首要选择，如今的影尚在国际大牌林立的商场中已经显得越来越不起眼。此外，一批本土服装品牌经过多年积淀，也逐渐在中高端服装领域崭露头角，开始蚕食影尚的市场份额。这样一来，影尚就遭遇上下夹击的境地。袁立行不得不考虑采取一些新的市场策略，目的是既要保住影尚在中国市场的顶级服装品牌形象，又要对本土高端品牌对市场的逐步侵蚀进行有效阻击。折扣店的经营模式就在此时正式进入了袁立行的视野。

　　“玩转”正价与折扣

　　其实，袁立行早在几年前就注意过折扣店这一在欧美已经相当成熟的零售业态。折扣店最初的出现，是服务于厂商消化库存的目的，但是在欧美成熟市场，很多国际名牌折扣店的货源往往只有一部分来自库存，大部分都是厂家为折扣店专门设计的基本款，折扣店出售的产品款式往往不会在正价店中出现，厂家之所以要将这两种业态并行经营，其目的就在于，正价店可以用来维持品牌形象，而折扣店则可以拓展客户群，增加品牌的市场覆盖率。

　　过去，当影尚在中国市场的奢侈品牌地位还较为稳定时，袁立行很少考虑打折策略。即便是为了消化库存，影尚也仅会在每年极有限的几个节假日时段，在正价店中对部分库存进行短时期的打折处理，折扣的范围和力度也极为有限。消极的折扣策略，直接导致公司的库存越来越大。2002年以来，公司的存货周转天数一直在呈逐年上升趋势，在2006年甚至创下了历史新高。大量的库存积压成为制约公司利润率增长的一个主要因素，但出于对自己苦心经营起来的这个高端品牌形象的感情，袁立行之前对打折有一种心理上的拒斥。但是，袁立行毕竟是一位对市场有着敏锐感知力的商场宿将，当影尚开始遭遇上下夹击时，他开始考虑，将折扣店作为一种正式的零售业态来经营，也许是公司应对挑战的一剂有效的药方。

　　他的这种信心，来自他近年来对奢侈品行业新贵Coach的成功经验的观察。提倡“唾手可得的奢侈”的Coach，以品质和路易·威登不相上下、售价却不及后者一半的Coach包包，席卷了美国和其它市场，每年为Coach带来30亿美元的销售额，从2003年开始，Coach的毛利率一直位居全球奢侈品市场的首位。而使Coach成为“唾手可得的奢侈”的一个重要渠道，就是其在北美市场上大规模开设的折扣店。Coach折扣店中的货源，除了过季货品的库存，还来自公司为之专门开辟的折扣品生产线，这些产品的折扣幅度通常在10%到50%之间。这些商品吸引了那些重视产品的品牌与质量，但又对价格比较敏感的消费者。2007年，Coach在北美市场上的93家折扣店对公司年销售收入的贡献率超过了25%，而正价店的销售收入增长了16.4%，折扣店的收入增长则达到了30%。

　　Coach这种“大众化的奢侈品”的定位，也正是袁立行现在希望为影尚在中国市场中所做的一个明确的品牌新定位。此前，影尚一直致力于构建和维护自己在中国市场中的顶级时装品牌形象，重视对高端客户消费需求的满足。但是，当传统的国际服装品牌进入中国市场时，它们很快就显示出了在品牌和文化上的深厚积淀，以传统的贵族风范轻易捕捉了高端消费者的注意力。而袁立行认为，由于中国的经济腾飞还是近二十多年来的事，中国消费者事实上还没有稳定的分层，也没有培养出真正“贵族”的消费传统和习惯，因此面对实力强劲的传统奢侈品牌，像影尚这一类有志于进军奢侈品行业的新贵品牌，其实还大有市场空间：他们可以服务于从中端到高端的一系列顾客群体，将金字塔底部和顶部的顾客都收入囊中。

　　出于这种考虑，2007年初，袁立行在上海推出了影尚第一家折扣店，店内开始主要销售的是过去几年来的大量库存。出乎意料的是，这些或过季或过时或尺码不全的产品，获得了热烈的市场回应。袁立行还记得他当天在门店看到的情景：300平方米的店面内人头攒动，多半都是25岁到40岁之间的女性，每个人脸上的表情，都让袁立行想到了多年前读过的一本小说——法国作家左拉的《妇女乐园》中曾经描述过的一副场景：当百货商店这种全新的零售业态第一次出现在巴黎街头，巴黎妇女们第一次踏进琳琅满目的百货商店，一头扎进那种梦里才会出现的五颜六色的缤纷商品世界中时，脸上出现的那种极度的狂热与专注。袁立行深刻地体会到，经历了一百多年的沧海桑田，人性深处那种对物美价廉的商品的极度渴望与热爱仍然没有改变，在无数名牌折扣店中一次又一次得到验证。

　　第一家折扣店带给影尚的，不仅仅是当月销售额的暴增，还有公司网站上原本形同虚设的客户论坛的红火。就像大多数消费品公司一样，影尚的公司网站从诞生之日起就例行公事地设有“客户反馈”这个固定平台，但是在过去几年中，这个平台基本上很少被利用，这也许是因为影尚原有的客户，那些富裕的成熟职业女性很少有闲心也没有兴趣上网闲聊。但是，当折扣店业务开展起来之后，客户论坛中出现了大量对影尚产品踊跃发言的身影。这批新客户跟老客户有明显区别，她们中的大多数，是经济情形尚可，但不足以支持习惯性的高端消费，而又对产品品牌和质量有较高要求的年轻女白领，这批人以前限于经济实力而对影尚的产品望而却步，而折扣店给了她们亲近这个品牌的机会。而且，他们乐于使用互联网等新技术，这对影尚的品牌传播是利好因素。

　　从首家折扣店的成功中袁立行看到，过去一些年来，影尚在中国女性顾客群体中的品牌认可度其实已经相当高了，比起那些还需要从零开始重新构建高端品牌形象的本土品牌，影尚其实已经有了优势，接下来的关键就是要将大批潜在的顾客转化为实实在在的顾客。于是在2007年，影尚相继在几个一线城市开设了4家折扣店。这些折扣店内的货品来源不仅仅来自积压的库存，还来自袁立行专门开辟的一条折扣品生产线。这条生产线所生产出来的服装，在款式与面料方面与正价店货品相比稍逊一筹：比如，正价线用120支纱以上的棉料来生产衣服，而折扣线就可能用100支纱以下的棉料；正价店中的服装更强调款式的个性化和珍稀性，因此往往只会限量生产，但折扣店中的服装则更强调款式的大众化，不强调不可复制性，往往会大规模生产。在折扣线上生产出来的货品，由于用料成本低，又能实现规模效益，售价自然要比正价货便宜。比起正价货，折扣货虽然在品质上稍有逊色，但如果不是对这个品牌相当了解的顾客或相当内行的人，很难察觉其中的差别；而且，这点逊色反应在穿衣体验上，也并不会太明显。以其性价比而言，买折扣货在很多顾客那里算是一桩比较合算的买卖：以至少便宜一半的价钱，购买到了一种名牌消费的体验和品质相对优良的产品。

　　考虑到正价店的存在，袁立行在折扣店的店址选择上煞费苦心。在同一个城市中，影尚的折扣店往往开设在离正价专卖店至少30公里之外，这一方面是为了将正价店与折扣店的顾客群有效区隔开来，避免品牌认知上的混淆，另一方面也是考虑到这两种顾客在很大程度上是不同的两类群体，因此需要不同的购物体验。事实上，正价店和折扣店的销售群体的重合率不高，公司所作的消费者调研结果显示，正价店的消费者平均年龄为35岁左右，而折扣店的消费者平均年龄则为28岁，前者是一个已经具有相当经济基础的成熟职业女性阶层，而后者的主体则是工作几年之后已经小有基础，积极追求时尚与品位的年轻女白领。显然，折扣店的存在使影尚品牌的大众化程度大大加深，消费群得以扩展，市场份额也随之增加了。而袁立行所希望实现的，就是在正价店与折扣店之间维持一种理想的平衡，使维尚能够在品牌形象与市场份额之间做到鱼与熊掌兼得。

　　低迷背景下的两难

　　为了进一步推进折扣店的铺设和推广工作，2008年初袁立行专门成立了折扣事业部。在2008年年初的经营年会上，管理层提出了在一年之内新开7家折扣店的计划。而到2008年10月，影尚的折扣店又多了五家，这些店相继开设于深圳、广州和香港等经济发达城市，生意也是一如往常的红火。公司2008年第三季度的经营报表显示，折扣店的销售同比增长了30%，正价店的销售则仅仅增长了5%。

　　正价店与折扣店的两重天，与2008年开始的全球性经济低迷的蔓延不无关系。尽管奢侈品行业一向被视为经济低迷时期的避风港，但那是针对服务于顶级富豪阶层的传统奢侈品企业而言。对于事实上以富裕的中产阶层为主要消费群体的“大众化奢侈品”企业而言，这其实是一场灾难，因为在这场经济危机中，中产阶层恰恰就是受影响最深的一批人。对以中国市场为主要零售业绩来源的影尚来说，这种影响看上去更大。2008年的中国经济不仅受到全球性经济低迷的影响，同时也面临自身的周期性波动危机，仅仅股市的风云变幻，就使正在形成中的中国“中产阶级”的财富大大缩水，而这一批人正是影尚的主要消费群体。

　　进入2009年，这是经济危机进一步作用到实体经济的年份，影尚也必须采取相应的策略来使公司平稳过渡。从两年多来折扣店和正价店的经营态势来看，为了保持市场份额和经营收入的稳定和上升趋势，在折扣店方面加大资源倾斜的力度似乎是不错的选择，但是令袁立行踌躇的是，这种选择对现在的影尚而言，显得并不那么理所当然。

　　摆在袁立行面前的2008年营运报表显示，折扣店对公司当年的销售总收入贡献达到了20%，而2007年这一数字为7%。但是与此同时，公司在2008年的净利润仅在2007年的基础上增长了1.5%。这意味着尽管折扣店为公司带来的销售增长速度要明显高于正价店，但是公司的净利润并没有得到相应的增长，这表明在经济不景气的背景下，影尚销售额的增长在很大程度上是有赖于商品折扣幅度的加大。对股东而言，这不会是个令人兴奋的消息。

　　另外，来自店面的一些反馈显示，折扣店的存在正在对正价店的生意产生影响。这种影响来自两个方面：第一是由于经济不景气的影响，原来的部分正价店消费者开始转向折扣店消费，对他们而言这种转换并不痛苦，仅仅是忍受一点点几不可见的品质上的细微差异，花少得多的价钱就可以继续维持对影尚品牌的消费。第二种影响对影尚而言更为关键，由于影尚品牌大众化程度的加深，原来将消费影尚视为身份与品位象征的那部分有相当经济实力的消费者，对影尚的忠诚开始褪色，将注意力更多地转向其他一些很少有折扣的国际一线品牌。

　　在影尚位于广州白云机场的正价专卖店中，袁立行就曾经亲耳听到一位顾客一边挑剔着衣服一边对同行的朋友抱怨说：“这家的衣服真是越来越不入流啦，前几天还看到我家公司的前台小姐也穿着带这个logo的衣服，我还以为是假货呢，一问人家是在折扣店买的。”饱经世故的袁立行注意到，这个口出抱怨的少妇手上戴着一款价值不下于五万人民币的江诗丹顿手表，这样的人本来应该是影尚最有利可图的那部分理想客户，但是现在却面临流失的危险。

　　这些因素，使本来对折扣店业态的发展充满信心的袁立行陷入了矛盾。以影尚目前的市场定位而言，在经济低迷的环境下，折扣店的生意无疑要比正价店生意好做得多，但是如果继续积极推进折扣店策略，影尚原本比较高端的品牌形象势必受伤，其国际性高端品牌的理想目标也将受到影响。而如果收缩折扣店的战线，影尚又很难有更有效的措施来抗衡本土高端品牌在市场份额上的威胁，而如果完全放弃这一层次内的竞争，影尚又很可能遭遇对手由下而上的蚕食，那将最终动摇影尚在中国市场的根基。

　　其实，即便没有经济危机，袁立行在正价店和折扣店两种业态上玩的平衡术也迟早面临威胁。“大众化的奢侈”本身就是一种存在某种天然冲突的经营模式，作为“大众化的新奢侈品”的典型代表，Coach目前也正面临在“珍稀”与“唾手可得”之间做出取舍的困境。经济低迷背景的存在，更增加了企业进行战略选择的难度，眼下袁立行必须面对的难题就是：既要保住品牌形象，又要保住市场份额，那么如何在正价店与折扣店之间构建一种新的平衡？

　　案例由《21世纪商业评论》提供，该文已发表在年5月刊上

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