2009.07.02　　来源：《环球企业家》作者：程亚婷

这家跨国消费品公司备受业界推崇的人才策略如何重塑了它的中国版图，甚至整个中国商界

15年前，就读于浙江大学化学系的研究生罗六九第一次听说了宝洁公司。出于好奇，他攒钱买了一瓶100毫升的飘柔。与平时花3块钱买来的蜂花相比，飘柔使用之后的感觉完全不同。高兴之余，他的心底升腾出一个想法：加入这个卖洗发水的公司。

他的梦想在三年后如愿了。尽管在1990年代中期，大学生择业主要依靠学校分配，强调专业对口，宝洁却在进入中国市场的第二年开创了跨国公司进入校园招聘的先河——1988年6月，在宝洁正式成立合资公司之前的两个月，宝洁即派人拜访了中国各顶尖大学，寻找有潜力的大学毕业生和研究生。根据当时的人力资源部负责人许有俊回忆，1989年宝洁招募了12名毕业生，第二次招募60名毕业生，第三次招募100名毕业生。后来，每次平均招募100名到120名毕业生。1995年的时候招募人数最多，高达200人。

罗六九即是这200人中的一员。当他在1995年毕业后拎着大包小包抵达宝洁广州总部的时候，受到了宝洁人力资源部招聘组经理们热情接待，“感觉幸福极了！”他对《环球企业家》回忆说。

这是宝洁在中国人才本地化开启的一幕。宝洁前任总裁白波（John Pepper）于1991年拜访中国时，肯定了中国在宝洁长期策略中所扮演的重要角色。尽管白波在宝洁备受争议，但是对于中国市场的重视，却受到了所有人的肯定。白波曾对宝洁董事会建议中国市场策略有三方面：一是引进“最佳（世界级）技术，大幅领先既有产品”；二为“跟当地政府，包括中央政府以及省政府等地方单位发展出稳固的关系 ”，以成为一家中国公司；第三，专心致力于发展出最强势的当地组织，“从现在的管理团队开始，包括日后即将参与的中国年轻人才”。

时光流转。今年是宝洁公司进入中国市场20周年。白波当年提到的三项因素就像是宝洁在华20年发展的总纲，促成了宝洁在华事业的枝繁叶茂。而且也正因为如此，宝洁的成功也超越了一家跨国公司的范畴，对一大批在华跨国公司以及其他本土企业产生了各种各样良好的示范效应。

比如校园招聘，不仅让宝洁自身解决了人才问题，而且也让更多的跨国公司看到这是解决在中国市场持续发展的最好办法；比如多品牌战略，不仅让宝洁的各个子品牌产品销售额一路飙升，而且也成为了众多本地公司效法的经典；比如广告营销手段，不仅催生了央视索福瑞这样的第三方广告监测机构产生，而且也让其他行业的公司获益匪浅。

最早的海飞丝电视广告，宝洁就是一改当时传统广告的简单信息模式，而是使用外景故事加实效展示来讲述品牌理念，这种讲故事看效果的广告手法之后被许多企业借鉴。再如，宝洁率先推出的“飘柔之星”评选活动在广告界创下了活动营销的先例，飘柔品牌推出的空姐篇电视广告一度成为中国女性自信概念的最好阐述。“20年过去了，广告界人士中很多人会以曾为宝洁工作，曾与宝洁工作过为荣。”宝洁大中华区总裁李佳怡对《环球企业家》说。

不过最让宝洁津津乐道的还是对人才的培养。据称每个星期天的晚上，宝洁的现任CEO雷富礼（A.G. Lafley）都要与人力资源部的员工进行交谈，公司200多名高管人员的业绩报告雷富礼都要仔细审批。

而在中国，由于对人才的重视，宝洁在中国不到20年时间，已经诞生了首位本土培养的总经理——1992年加入宝洁公司的熊青云在2008年被擢升为大中华区品牌组织运营总经理。同样的职位，宝洁在其他新兴市场，如菲律宾花了70年的时间方才有本土人才企及。

此外，宝洁在跨国公司群体中的影响力，也通过早期培养的本土人才而延伸。在美国商界，曾经被宝洁雇佣过的员工会组成“宝洁校友会”。该“校友会”的花名册上有通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特、3M的CEO吉姆·麦克纳尼、eBay的前CEO梅格·惠特曼和微软的斯蒂夫·鲍尔默等炙手可热的人物。

而在宝洁中国校友会的名单上也越来越多地出现重量级的商业精英——李宁公司担任主管营销的副总裁伍贤勇曾经供职于宝洁公司9年、去年9月出任万科集团助理总经理的陈东锋曾在宝洁浸染了17年、2005年出任两面针总裁岳江曾是宝洁的“全球首席科学家”……此外在联合利华、箭牌、可口可乐、达能、高露洁、百时美施贵宝等公司，你都可以随时发现众多前“宝洁人”。以至于不少跨国公司的人力资源总监承认，宝洁是本地化人才的“黄埔军校”。

这家跨国消费品公司备受业界推崇的人才策略如何重塑了它的中国版图，甚至整个中国商界

“全球领导本地造”

1993年，中山大学的饭堂门口排着长队，翟玉燕也身在其中。当然，这并不是为了买饭，而是宝洁公司当年的校园招聘在这里发放报名表。这在当年强调国家分配、学校依据专业对口推荐的年代并不多见——以至于当时宝洁在华的第一家合资厂——广州香皂厂的总经理马福祥常常需要就宝洁选用的“非专业人才”反复向主管高校分配工作的教委、以及工厂的主管单位广州市轻工局进行说明。

而对于当时每一个加入宝洁的毕业生而言，往往也经历了学校的分配办公室以及本系主管分配工作的老师们的轮番轰炸，为何选择宝洁而不是按照专业方向择业，是他们屡遭质疑的问题。专业是旅游管理的翟玉燕即接受了数次类似的思想教育工作。

事实上，当年为了加入宝洁所遭遇的格外周折，在今天看起来都是物有所值。1990年代初期宝洁吸纳进来的这些新生力量，如今构成了宝洁第一批本土成长的高级管理层。翟玉燕在加入宝洁的第十二个年头被提升为大中华区人力资源部副总监。他们当中，还包括前文提及的宝洁中国培养出的第一位本土总经理熊青云，与她同为1992年加入的还有目前宝洁公司人力资源部门中职位最高的中国人之一——李育芸。她们的成长给予了宝洁本土员工极大的鼓舞和信心。

不仅如此。李育芸的职业之旅还体现了宝洁内部最新的一种趋势：“全球领导，大中华区造”（Global Leaders made in Greater China）。她在宝洁的15年，其中有5年被派往新加坡和菲律宾工作。在菲律宾,她需要和来自宝洁其他30个国家的40多个部门的总经理共同协作。这段经历，使得她有信心被放到全球任何市场或者地区的人力资源的领导岗位，都能充分发挥自己的领导力。

中国已经成为全球企业逐鹿的战场。而在这里，宝洁坚信，一定可以最快的速度培育出最好的“将军”。更全面的说法是，宝洁不断积攒的全球化经验，可以更好地帮助宝洁在中国招聘、培养全球化的人才，并为他们树立国际化的视野，“这是为何中国本土的总经理出现只用了16年的重要原因”，北京宝洁技术有限公司总经理许友年对《环球企业家》解释道。许本人是菲律宾人，最早在菲律宾加入宝洁公司。到2009年，他在宝洁的服役时间将达到30年。

许友年的宝洁之旅从菲律宾开始。在之后，他曾转战美国辛辛纳提、中国台湾和日本。他在2006年7月来到中国，而他孜孜以求的，正是在这个全球最具潜力的消费市场发展出一个宝洁全球最好的研发中心。这员宝洁老将冀望在这个最大战场磨砺技能。

这家跨国消费品公司备受业界推崇的人才策略如何重塑了它的中国版图，甚至整个中国商界

变革中成长

许友年经常亲自出任公司内部的培训师，他演讲的一个重要课题是职业发展，以他个人的案例分享自己在宝洁成长的30年心路历程，“我能留在宝洁30年，是因为公司总能提供新鲜的事物，使得我的工作变得饶有趣味”。

翟玉燕在过去15年的宝洁旅程重新印证了许友年的经历。尤其在2000年雷富礼接任宝洁公司首席执行官之后，过去七年他所开启的宝洁变革之路持续地为公司注入了活力和创新精神。翟通过自己工作的变动，成为了近年来宝洁变革的亲历者。而这些大大小小的变革，构成了她职业发展生涯当中一个个的加速器，催生了又一个“全球领袖中国造”的经典案例。今年6月，她接受了公司一项新的任命，即日起将负责亚洲区的人才管理事务。

和所有进入宝洁的新员工一样，翟初入宝洁的时候首先是作为管理培训生参与校园招聘等各种项目。当她忐忑不安地接受一位印度籍经理的领导时，一件小事令她充分感受到了宝洁的文化。

一次，她正在搬运校园招聘所需的一箱材料时，这位经理径直走过来说：“你先停下，我先教给你一些基本的安全常识。比如，不可以直接弯腰去搬运重物，正确的做法是先蹲下来直着腰再去拿重物”。这件微乎其微的小事却深刻地影响了翟对于宝洁上下级关系的认识：在宝洁，各级经理对于自己的下属，在各个方面都肩负有责任，而这种责任感自发地体现在各个方面，无论是帮助下属修改邮件当中的语法错误，还是大的业务方向的指点。这一点，所有的宝洁人都感同身受，并自觉自愿地传承这种文化，如此这般地照顾自己的下属。

1997年，翟玉燕被公司派到成都担任人力资源经理。年仅25岁的翟，在合资工厂遭遇了和总部截然不同的文化撞击——她可以独享一个超大的办公室，每天清晨上班的时候秘书会把茶水递到她的手上，和她父母年纪相仿的员工会向她汇报工作。迥然不同的环境，反倒促成了翟在业务上的成熟。正是在这里，往日习惯在公司总部从事培训这样的“阳光事业”的她，到了成都工厂不得不出面裁减不合格的员工。翟的艰难之处在于，一方面对被裁撤的员工表示同情，另外一方面不断地说服自己所做的事情是正确的，“在成都做了我职业生涯的第一次裁员，这是我职业生涯很重要的一步，过了也就海阔天空”。她对《环球企业家》说。

千禧前夜回到总部，翟玉燕开始更深入地被席卷进宝洁的变革之中。她的新任命是从事宝洁全球个人美容护理业务单元的人力资源支持，其中包括玉兰油美容顾问的人力资源支持。时至今日，玉兰油在宝洁大部分市场采取超市售卖的方式，柜台销售的模式属于在中国市场首创。翟的工作，即是建立起玉兰油美容顾问的招聘、薪酬、激励、绩效考评等一整套完整的人力资源体系。

2005年，宝洁以570亿美元并购了吉列公司。消息正式宣布以前，翟和她的同事们听到了相关的传言。当时，她并未在意，未曾想到这个传言会构成她接下来近两年时间内最主要的工作内容。作为宝洁收购吉列工作团队的一员，完成整合的同时对于翟来说也是一个很好的反观宝洁文化的契机。

宝洁的人才培养理念，最基本的一条是内部培养（Build from Within）。这对于大学毕业直接进入宝洁公司的翟玉燕而言，相当于不证自明的公理。一次，吉列的人力资源总监向翟提出，由于有一个品牌经理的职位空缺，暂时无人接替，希望通过猎头帮忙寻找合适的人选。翟连忙阻拦：一般来说，宝洁不从外部寻找人选，而是希望能从内部的助理品牌经理提升人才。对方不解，问道：为什么宝洁一定要从内部提拔呢？

不久前访华的宝洁前任首席人力资源官给出了一个令人信服的答案：从选拔高层继任者的成功率来看，有数据显示从外部挑选继任者的成功率一般只有50%，有时甚至更低。而在宝洁的体系之下，从最基层做起的员工中选拔、培养未来的继任者，成功的概率高达80%。公司在人才培训方面的投入，相较于选拔了错误的执行官可能为公司带来的惨痛代价，绝对是物有所值。

培训为本

宝洁高级媒介经理Marina习惯在每日的午后到坐落在30层的水果吧喝一杯酸奶。事实上，这个色彩鲜亮的水果吧是宝洁公司专门为员工开设的。水果吧的一旁，是一排小型的会议室。每到下午5点，这些会议室会被全部清空，拉开中间的隔断，连排的小会议室瞬间变成了巨大的健身房。员工们可以免费在这里上瑜伽、中国舞蹈等课程。更为人性的安排，是在李佳怡的倡导下，宝洁公司的员工每周可以自由地选择一天在家办公，除了可以减少路途的奔波以外，有更多的时间和家人在一起是设计此方案的初衷。从今年开始执行的员工股权激励计划，更是鼓舞了宝洁员工们的斗志。

这些宝洁员工们百说不腻的福利，或许只是外界可以看到的宝洁留住人才的表象。更深层次的，是宝洁极为系统、事无巨细的培训项目。但凡你能想到的，无论是商业技能还是生活琐事，都能在宝洁的培训体系中找到相应的内容。从“高效人士的7个习惯”、“团队领导力”到如何做好个人和家庭理财、如何挑选保姆、如何协调双职工家庭问题等，事无巨细，统统被纳入了宝洁公司的培训内容。

最近一个有趣的案例，就是宝洁的人才保留培训计划中推出了“如何与猎头打交道”的培训。宝洁严格的人才筛选机制以及完善的在职培训，使得宝洁的员工经常成为猎头们的挖角对象。

针对此种状况，宝洁“以人为本”的哲学，促使其采取了积极的应对：教会员工们和猎头打交道的方法。这样做的目的，并非是要阻止宝洁的员工跳槽，而是希望员工在考虑新的职业发展机会的时候能够全面地了解、正确地评估，而不是在仓促状态下做出的决策。

公司在应急状态下的培训同样细致入微。2003年，宝洁和惠普公司签署了为期10年、价值30亿美元的外包合同。为此，宝洁公司解雇了近一半的IT员工，全球裁员人数达2000多名。剩下的IT员工被整合到共享服务部门——全球商业服务部。

1998年加入宝洁公司的韦伟亲历了这一变动的全过程。最终的决策做出之前，他所在的IT部门100余名员工，面临两种截然不同的命运：随着公司的业务外包而离开，或者留下，由之前简单的IT支持转型为公司内部信息方案的解决者。所有人在那一刻的心情都十分沮丧，感觉无端地要被公司所抛弃。宝洁的培训在这个关键时刻又发挥了作用。首先，公司从外部请来了专业人士提供“员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Program）”，处理员工可能出现的心理危机。韦伟印象特别深刻的一个培训，主题是“如何管理变化”，通过游戏的设置——把参与培训的人分组并布置好任务，在最后一分钟打乱原有的分组，要求在新的组织结构之下完成任务——传递给员工关于“改变”的正面信息，即在变动过程中凭个人能力可以施加影响的和不能影响，以帮助员工正确地对待“改变”。

为了帮助可能离开公司的员工在新环境之下的竞争力，宝洁专门拨款送该部门的员工去接受各种认证的培训和考试，比如思科和微软工程师等培训。“公司能如此系统地帮助员工确属不易，否则当时的惶恐无助很容易形成职业生涯上的创伤，我想这也是我们公司总能被评为中国最佳雇主的原因之一吧，”韦伟略显骄傲地说。

　　2009.07.02　　来源：《环球企业家》作者：程亚婷

这家跨国消费品公司备受业界推崇的人才策略如何重塑了它的中国版图，甚至整个中国商界

15年前，就读于浙江大学化学系的研究生罗六九第一次听说了宝洁公司。出于好奇，他攒钱买了一瓶100毫升的飘柔。与平时花3块钱买来的蜂花相比，飘柔使用之后的感觉完全不同。高兴之余，他的心底升腾出一个想法：加入这个卖洗发水的公司。

他的梦想在三年后如愿了。尽管在1990年代中期，大学生择业主要依靠学校分配，强调专业对口，宝洁却在进入中国市场的第二年开创了跨国公司进入校园招聘的先河——1988年6月，在宝洁正式成立合资公司之前的两个月，宝洁即派人拜访了中国各顶尖大学，寻找有潜力的大学毕业生和研究生。根据当时的人力资源部负责人许有俊回忆，1989年宝洁招募了12名毕业生，第二次招募60名毕业生，第三次招募100名毕业生。后来，每次平均招募100名到120名毕业生。1995年的时候招募人数最多，高达200人。

罗六九即是这200人中的一员。当他在1995年毕业后拎着大包小包抵达宝洁广州总部的时候，受到了宝洁人力资源部招聘组经理们热情接待，“感觉幸福极了！”他对《环球企业家》回忆说。

这是宝洁在中国人才本地化开启的一幕。宝洁前任总裁白波（John Pepper）于1991年拜访中国时，肯定了中国在宝洁长期策略中所扮演的重要角色。尽管白波在宝洁备受争议，但是对于中国市场的重视，却受到了所有人的肯定。白波曾对宝洁董事会建议中国市场策略有三方面：一是引进“最佳（世界级）技术，大幅领先既有产品”；二为“跟当地政府，包括中央政府以及省政府等地方单位发展出稳固的关系 ”，以成为一家中国公司；第三，专心致力于发展出最强势的当地组织，“从现在的管理团队开始，包括日后即将参与的中国年轻人才”。

时光流转。今年是宝洁公司进入中国市场20周年。白波当年提到的三项因素就像是宝洁在华20年发展的总纲，促成了宝洁在华事业的枝繁叶茂。而且也正因为如此，宝洁的成功也超越了一家跨国公司的范畴，对一大批在华跨国公司以及其他本土企业产生了各种各样良好的示范效应。

比如校园招聘，不仅让宝洁自身解决了人才问题，而且也让更多的跨国公司看到这是解决在中国市场持续发展的最好办法；比如多品牌战略，不仅让宝洁的各个子品牌产品销售额一路飙升，而且也成为了众多本地公司效法的经典；比如广告营销手段，不仅催生了央视索福瑞这样的第三方广告监测机构产生，而且也让其他行业的公司获益匪浅。

最早的海飞丝电视广告，宝洁就是一改当时传统广告的简单信息模式，而是使用外景故事加实效展示来讲述品牌理念，这种讲故事看效果的广告手法之后被许多企业借鉴。再如，宝洁率先推出的“飘柔之星”评选活动在广告界创下了活动营销的先例，飘柔品牌推出的空姐篇电视广告一度成为中国女性自信概念的最好阐述。“20年过去了，广告界人士中很多人会以曾为宝洁工作，曾与宝洁工作过为荣。”宝洁大中华区总裁李佳怡对《环球企业家》说。

不过最让宝洁津津乐道的还是对人才的培养。据称每个星期天的晚上，宝洁的现任CEO雷富礼（A.G. Lafley）都要与人力资源部的员工进行交谈，公司200多名高管人员的业绩报告雷富礼都要仔细审批。

而在中国，由于对人才的重视，宝洁在中国不到20年时间，已经诞生了首位本土培养的总经理——1992年加入宝洁公司的熊青云在2008年被擢升为大中华区品牌组织运营总经理。同样的职位，宝洁在其他新兴市场，如菲律宾花了70年的时间方才有本土人才企及。

此外，宝洁在跨国公司群体中的影响力，也通过早期培养的本土人才而延伸。在美国商界，曾经被宝洁雇佣过的员工会组成“宝洁校友会”。该“校友会”的花名册上有通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特、3M的CEO吉姆·麦克纳尼、eBay的前CEO梅格·惠特曼和微软的斯蒂夫·鲍尔默等炙手可热的人物。

而在宝洁中国校友会的名单上也越来越多地出现重量级的商业精英——李宁公司担任主管营销的副总裁伍贤勇曾经供职于宝洁公司9年、去年9月出任万科集团助理总经理的陈东锋曾在宝洁浸染了17年、2005年出任两面针总裁岳江曾是宝洁的“全球首席科学家”……此外在联合利华、箭牌、可口可乐、达能、高露洁、百时美施贵宝等公司，你都可以随时发现众多前“宝洁人”。以至于不少跨国公司的人力资源总监承认，宝洁是本地化人才的“黄埔军校”。

这家跨国消费品公司备受业界推崇的人才策略如何重塑了它的中国版图，甚至整个中国商界

“全球领导本地造”

1993年，中山大学的饭堂门口排着长队，翟玉燕也身在其中。当然，这并不是为了买饭，而是宝洁公司当年的校园招聘在这里发放报名表。这在当年强调国家分配、学校依据专业对口推荐的年代并不多见——以至于当时宝洁在华的第一家合资厂——广州香皂厂的总经理马福祥常常需要就宝洁选用的“非专业人才”反复向主管高校分配工作的教委、以及工厂的主管单位广州市轻工局进行说明。

而对于当时每一个加入宝洁的毕业生而言，往往也经历了学校的分配办公室以及本系主管分配工作的老师们的轮番轰炸，为何选择宝洁而不是按照专业方向择业，是他们屡遭质疑的问题。专业是旅游管理的翟玉燕即接受了数次类似的思想教育工作。

事实上，当年为了加入宝洁所遭遇的格外周折，在今天看起来都是物有所值。1990年代初期宝洁吸纳进来的这些新生力量，如今构成了宝洁第一批本土成长的高级管理层。翟玉燕在加入宝洁的第十二个年头被提升为大中华区人力资源部副总监。他们当中，还包括前文提及的宝洁中国培养出的第一位本土总经理熊青云，与她同为1992年加入的还有目前宝洁公司人力资源部门中职位最高的中国人之一——李育芸。她们的成长给予了宝洁本土员工极大的鼓舞和信心。

不仅如此。李育芸的职业之旅还体现了宝洁内部最新的一种趋势：“全球领导，大中华区造”（Global Leaders made in Greater China）。她在宝洁的15年，其中有5年被派往新加坡和菲律宾工作。在菲律宾,她需要和来自宝洁其他30个国家的40多个部门的总经理共同协作。这段经历，使得她有信心被放到全球任何市场或者地区的人力资源的领导岗位，都能充分发挥自己的领导力。

中国已经成为全球企业逐鹿的战场。而在这里，宝洁坚信，一定可以最快的速度培育出最好的“将军”。更全面的说法是，宝洁不断积攒的全球化经验，可以更好地帮助宝洁在中国招聘、培养全球化的人才，并为他们树立国际化的视野，“这是为何中国本土的总经理出现只用了16年的重要原因”，北京宝洁技术有限公司总经理许友年对《环球企业家》解释道。许本人是菲律宾人，最早在菲律宾加入宝洁公司。到2009年，他在宝洁的服役时间将达到30年。

许友年的宝洁之旅从菲律宾开始。在之后，他曾转战美国辛辛纳提、中国台湾和日本。他在2006年7月来到中国，而他孜孜以求的，正是在这个全球最具潜力的消费市场发展出一个宝洁全球最好的研发中心。这员宝洁老将冀望在这个最大战场磨砺技能。

这家跨国消费品公司备受业界推崇的人才策略如何重塑了它的中国版图，甚至整个中国商界

变革中成长

许友年经常亲自出任公司内部的培训师，他演讲的一个重要课题是职业发展，以他个人的案例分享自己在宝洁成长的30年心路历程，“我能留在宝洁30年，是因为公司总能提供新鲜的事物，使得我的工作变得饶有趣味”。

翟玉燕在过去15年的宝洁旅程重新印证了许友年的经历。尤其在2000年雷富礼接任宝洁公司首席执行官之后，过去七年他所开启的宝洁变革之路持续地为公司注入了活力和创新精神。翟通过自己工作的变动，成为了近年来宝洁变革的亲历者。而这些大大小小的变革，构成了她职业发展生涯当中一个个的加速器，催生了又一个“全球领袖中国造”的经典案例。今年6月，她接受了公司一项新的任命，即日起将负责亚洲区的人才管理事务。

和所有进入宝洁的新员工一样，翟初入宝洁的时候首先是作为管理培训生参与校园招聘等各种项目。当她忐忑不安地接受一位印度籍经理的领导时，一件小事令她充分感受到了宝洁的文化。

一次，她正在搬运校园招聘所需的一箱材料时，这位经理径直走过来说：“你先停下，我先教给你一些基本的安全常识。比如，不可以直接弯腰去搬运重物，正确的做法是先蹲下来直着腰再去拿重物”。这件微乎其微的小事却深刻地影响了翟对于宝洁上下级关系的认识：在宝洁，各级经理对于自己的下属，在各个方面都肩负有责任，而这种责任感自发地体现在各个方面，无论是帮助下属修改邮件当中的语法错误，还是大的业务方向的指点。这一点，所有的宝洁人都感同身受，并自觉自愿地传承这种文化，如此这般地照顾自己的下属。

1997年，翟玉燕被公司派到成都担任人力资源经理。年仅25岁的翟，在合资工厂遭遇了和总部截然不同的文化撞击——她可以独享一个超大的办公室，每天清晨上班的时候秘书会把茶水递到她的手上，和她父母年纪相仿的员工会向她汇报工作。迥然不同的环境，反倒促成了翟在业务上的成熟。正是在这里，往日习惯在公司总部从事培训这样的“阳光事业”的她，到了成都工厂不得不出面裁减不合格的员工。翟的艰难之处在于，一方面对被裁撤的员工表示同情，另外一方面不断地说服自己所做的事情是正确的，“在成都做了我职业生涯的第一次裁员，这是我职业生涯很重要的一步，过了也就海阔天空”。她对《环球企业家》说。

千禧前夜回到总部，翟玉燕开始更深入地被席卷进宝洁的变革之中。她的新任命是从事宝洁全球个人美容护理业务单元的人力资源支持，其中包括玉兰油美容顾问的人力资源支持。时至今日，玉兰油在宝洁大部分市场采取超市售卖的方式，柜台销售的模式属于在中国市场首创。翟的工作，即是建立起玉兰油美容顾问的招聘、薪酬、激励、绩效考评等一整套完整的人力资源体系。

2005年，宝洁以570亿美元并购了吉列公司。消息正式宣布以前，翟和她的同事们听到了相关的传言。当时，她并未在意，未曾想到这个传言会构成她接下来近两年时间内最主要的工作内容。作为宝洁收购吉列工作团队的一员，完成整合的同时对于翟来说也是一个很好的反观宝洁文化的契机。

宝洁的人才培养理念，最基本的一条是内部培养（Build from Within）。这对于大学毕业直接进入宝洁公司的翟玉燕而言，相当于不证自明的公理。一次，吉列的人力资源总监向翟提出，由于有一个品牌经理的职位空缺，暂时无人接替，希望通过猎头帮忙寻找合适的人选。翟连忙阻拦：一般来说，宝洁不从外部寻找人选，而是希望能从内部的助理品牌经理提升人才。对方不解，问道：为什么宝洁一定要从内部提拔呢？

不久前访华的宝洁前任首席人力资源官给出了一个令人信服的答案：从选拔高层继任者的成功率来看，有数据显示从外部挑选继任者的成功率一般只有50%，有时甚至更低。而在宝洁的体系之下，从最基层做起的员工中选拔、培养未来的继任者，成功的概率高达80%。公司在人才培训方面的投入，相较于选拔了错误的执行官可能为公司带来的惨痛代价，绝对是物有所值。

培训为本

宝洁高级媒介经理Marina习惯在每日的午后到坐落在30层的水果吧喝一杯酸奶。事实上，这个色彩鲜亮的水果吧是宝洁公司专门为员工开设的。水果吧的一旁，是一排小型的会议室。每到下午5点，这些会议室会被全部清空，拉开中间的隔断，连排的小会议室瞬间变成了巨大的健身房。员工们可以免费在这里上瑜伽、中国舞蹈等课程。更为人性的安排，是在李佳怡的倡导下，宝洁公司的员工每周可以自由地选择一天在家办公，除了可以减少路途的奔波以外，有更多的时间和家人在一起是设计此方案的初衷。从今年开始执行的员工股权激励计划，更是鼓舞了宝洁员工们的斗志。

这些宝洁员工们百说不腻的福利，或许只是外界可以看到的宝洁留住人才的表象。更深层次的，是宝洁极为系统、事无巨细的培训项目。但凡你能想到的，无论是商业技能还是生活琐事，都能在宝洁的培训体系中找到相应的内容。从“高效人士的7个习惯”、“团队领导力”到如何做好个人和家庭理财、如何挑选保姆、如何协调双职工家庭问题等，事无巨细，统统被纳入了宝洁公司的培训内容。

最近一个有趣的案例，就是宝洁的人才保留培训计划中推出了“如何与猎头打交道”的培训。宝洁严格的人才筛选机制以及完善的在职培训，使得宝洁的员工经常成为猎头们的挖角对象。

针对此种状况，宝洁“以人为本”的哲学，促使其采取了积极的应对：教会员工们和猎头打交道的方法。这样做的目的，并非是要阻止宝洁的员工跳槽，而是希望员工在考虑新的职业发展机会的时候能够全面地了解、正确地评估，而不是在仓促状态下做出的决策。

公司在应急状态下的培训同样细致入微。2003年，宝洁和惠普公司签署了为期10年、价值30亿美元的外包合同。为此，宝洁公司解雇了近一半的IT员工，全球裁员人数达2000多名。剩下的IT员工被整合到共享服务部门——全球商业服务部。

1998年加入宝洁公司的韦伟亲历了这一变动的全过程。最终的决策做出之前，他所在的IT部门100余名员工，面临两种截然不同的命运：随着公司的业务外包而离开，或者留下，由之前简单的IT支持转型为公司内部信息方案的解决者。所有人在那一刻的心情都十分沮丧，感觉无端地要被公司所抛弃。宝洁的培训在这个关键时刻又发挥了作用。首先，公司从外部请来了专业人士提供“员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Program）”，处理员工可能出现的心理危机。韦伟印象特别深刻的一个培训，主题是“如何管理变化”，通过游戏的设置——把参与培训的人分组并布置好任务，在最后一分钟打乱原有的分组，要求在新的组织结构之下完成任务——传递给员工关于“改变”的正面信息，即在变动过程中凭个人能力可以施加影响的和不能影响，以帮助员工正确地对待“改变”。

为了帮助可能离开公司的员工在新环境之下的竞争力，宝洁专门拨款送该部门的员工去接受各种认证的培训和考试，比如思科和微软工程师等培训。“公司能如此系统地帮助员工确属不易，否则当时的惶恐无助很容易形成职业生涯上的创伤，我想这也是我们公司总能被评为中国最佳雇主的原因之一吧，”韦伟略显骄傲地说。