名片上的职务头衔可能是“首席人才官”，也有可能是其他字眼的多种组合，人力资源高管这一更具战略性的职位，出现在当前这个业务环境更具挑战的时代。在许多企业，工作稳定性低，而压力更大。士气在下降，聘用员工的数量也明显减少，员工发现自己做的事多了，而与自己合作的同事却少了。几乎在一夜之间，负责员工计划、招聘与发展的高管人员，从担心如何为招聘职位找到称职的人才，转为忧心如何为公司留住已有的关键人才，以及如何安排所有出现在他们面前的优秀人才。

然而，经济低迷也是提高员工战略价值的一次绝好机会。这是一个变幻莫测的时代，有些职位，即使经济复苏，也可能再不会存在。很多人需要接受再培训，整个行业和业务职能部门都正在重建。

要推动一个企业不断向前发展，需要什么样的人才？如何获得关键的技能与能力？我们如何识别、发展和保留业绩最佳的员工？面对飞速变化的环境，我们如何保持灵活性？什么样的企业文化最适于我们所希冀的企业？

这些问题促成了人力资源高管人员的使命，勾勒出他们的职责范围，并影响着对他们的评估与回报。

参与公司战略

如果你是一名刚刚上任的首席人才官，或者是肩负类似工作职责的高级职员，那么在你上任的前100天里，必须优先关注一些重点领域。

首先要获得最高管理层的支持，使自己参与到公司的战略性事务之中。要想成功，就必须与CEO建立直接的报告和工作关系。在某些案例中，人力资源高管人员的角色是在CEO的直接参与下建立起来的。比如，菲尔-布洛伊奇（Phila Broich），科贝特-阿克塞尔医药集团（Corbett Accel Healthcare Group）的首席人才官，正是在与该公司的CEO斯科特-克塞曼（Scott Cotherman）面谈一番后决定加入该公司，而后者在组织发展方面拥有很强的专业背景。

“斯科特非常清楚地了解新员工以及企业实践的潜力，并对涵盖员工、企业和公司战略的更广阔的人才管理远景坚信不移，”布洛伊奇说，“这个职位始于一次心灵的交汇。我们知道我们有潜力做一些真正新的东西：在这个行业建立起一种专注于人才发展的、与众不同的企业文化。”

首席人才官与高级管理层之间的紧密关系意味着几件重要的事情。首先，它要向整个企业表明，对那些与公司目标息息相关的员工的开发和关注程度，已经到了不可能更高的水平。对人力资源管理人员的评估与奖励应与其他业务部门的领导完全相同，即根据业务绩效来确定。其次，与最高管理层的直接报告关系确保了首席人才官拥有适当的组织能力，以实施业务战略。

例如，在索尼DADC（激光光盘的领先制造商）公司，加百利-杜-托伊特（Gabriel Du Toit）担任组织绩效与发展高级副总裁，他可以直接向公司总裁报告；在该企业的人力资源负责人离职之后，他被总裁任命担任新的首席人才官一职。索尼 DADC的总裁将随后的转型期视为另辟蹊径的良机。他要求杜-托伊特“实现企业的大变样”。

杜-托伊特不仅是索尼DADC高级管理层的一员，他更帮助塑造了该集团的架构。每个星期，公司管理层都要举行一个小时的电话会议，以便相互沟通。开会的时候，每个人向大家汇报主要的动议和计划，杜-托伊特也向管理层通报一些重要的组织计划。此外，杜。托伊特还会和其他成员一起讨论各种动议所涉及到的机构与人才，相互调整各自的工作，从而促使公司的每个部分都能够同步协调。

首席人才官直接参与公司战略事务，这会直接有利于建立新的企业架构，获得必要的人才，与此同时，也可以成就业务或产品的发展。当索尼DADC在2008年显著扩大了蓝光光盘的生产时，这一切努力都得到了回报。“从前一年开始，我们就一直在聆听客户的反馈，”杜-托伊特说，“他们觉得我们需要增加更多有经验的人手，以支持我们的市场需求。因此我的目标之一就是提高我们的人才招聘和开发的能力，以便为我们蓝光战略的下一个阶段做好准备。我们成功地使合适的人手提前就位，从而为公司蓝光光盘的问世增加了巨大的价值。”

共同交付业务成果

既然如此，成功的第二要素自然在于首席人才官必须与业务团队进行更加紧密的合作——确定业务目标，与业务同僚并肩合作，从而和他们一起交付业务成果。许多案例中的公司使命陈述便反映了公司与人才战略之间的这一紧密联系。

比如，在索尼DADC，它的公司使命明确表述为“通过我们的员工向我们的客户提供优质服务”。杜-托伊特解释说，这意味着“每一天，我都准确地知道我们的目标是什么，并且能够清楚地衡量，我是否在帮助公司达成这些目标。”

此外，业务部门与人力资源管理组织之间的紧密联系，意味着每个人都在人才发展方面有着自己的责任，每个人都了解人才标准的重要性，同时也更易于获得高层对艰难的改革措施强有力的支持。

詹姆斯-布兰德（James Bland）是JP摩根投资银行的执行董事，他认为紧密的业务联系对于人力资源高管人员来说至关重要。“今天，我们每一个人都有责任更加专注于业务影响。一段时间内，我们在讨论为企业发展提供一种可信赖的顾问模式。但是要真正地做到这一点，你就必须为你的同事提供一个如此行事的商业理由。”

布兰德认为，不论是人才培养或人才流动动议，或是其他任何一种人才管理计划，首席人才官都需要关键人物的支持。如果组织中的其他人都认为CEO不会关注这一方面，那么就很难推动强有力的业务成果。

邀请有关的利益相关者参与并聆听其意见，是成功的另一项要素，对于新加入公司的首席人才官来说尤其如此。在另一家金融机构任职多年之后于2007年加入JP摩根的布兰德说，“如果你是从外面新入公司，那么感受一下公司的人员与文化是极为重要的。”

“为此你可以与各个层次的职员交谈。不要只限于与高层交流。一定要关注由新职员、经理以及其他关键股东组成的人群。人才管理的成功并不在于一两个项目的衡量，而在于识别并留住最优秀的员工，并使他们在当前的职位及下一个职位都能够表现出色。迅速地意识到你需要处理的优先事项，这一点至关重要。”

专注顶级人才

培养并留住顶级人才是获得并保持卓越绩效的另一关键所在。布兰德说，接下来的一年他最优先要做的事有三件：首先是那些核心的培训项目——领导能力、关系管理、个人技能等等，这是大多数员工每天都需要去做的事务；第二项要务是为公司建立一整套新的措施，专门用来识别、培养以及留住公司拥有巨大潜力的优秀员工；第三项是与业务团队合作，以确保所有这些都完全在公司的内部环境中完成。

通过对顶级人才的关注，能够改进公司的人才投资决策，而这些决策在经济衰退时期极为重要。通过履行战略角色评估，高管人员可以根据每个人实现的绩效水平与业务价值，对薪水和奖励进行重新分配。这样做在短期可以降低员工的整体成本，而在长期则可以建立起更加合适的企业制度。

高效的变革管理的能力对于企业保持卓越的绩效极为重要，而且它还能让企业以比竞争对手更强劲的姿态摆脱经济衰退。首席人才官可以帮助一个公司将其人才、机构以及业务战略方面的任务重新排定优先顺序。而负责此项事务的执行官，不论其职务头衔为何，都在以灵活性与弹性重塑组织，并帮助组织在经济或起或伏的环境中生存并保持繁荣。在这个过程中，首席人才官扮演着至关重要的角色。

名片上的职务头衔可能是“首席人才官”，也有可能是其他字眼的多种组合，人力资源高管这一更具战略性的职位，出现在当前这个业务环境更具挑战的时代。在许多企业，工作稳定性低，而压力更大。士气在下降，聘用员工的数量也明显减少，员工发现自己做的事多了，而与自己合作的同事却少了。几乎在一夜之间，负责员工计划、招聘与发展的高管人员，从担心如何为招聘职位找到称职的人才，转为忧心如何为公司留住已有的关键人才，以及如何安排所有出现在他们面前的优秀人才。

然而，经济低迷也是提高员工战略价值的一次绝好机会。这是一个变幻莫测的时代，有些职位，即使经济复苏，也可能再不会存在。很多人需要接受再培训，整个行业和业务职能部门都正在重建。

要推动一个企业不断向前发展，需要什么样的人才？如何获得关键的技能与能力？我们如何识别、发展和保留业绩最佳的员工？面对飞速变化的环境，我们如何保持灵活性？什么样的企业文化最适于我们所希冀的企业？

这些问题促成了人力资源高管人员的使命，勾勒出他们的职责范围，并影响着对他们的评估与回报。

参与公司战略

如果你是一名刚刚上任的首席人才官，或者是肩负类似工作职责的高级职员，那么在你上任的前100天里，必须优先关注一些重点领域。

首先要获得最高管理层的支持，使自己参与到公司的战略性事务之中。要想成功，就必须与CEO建立直接的报告和工作关系。在某些案例中，人力资源高管人员的角色是在CEO的直接参与下建立起来的。比如，菲尔-布洛伊奇（Phila Broich），科贝特-阿克塞尔医药集团（Corbett Accel Healthcare Group）的首席人才官，正是在与该公司的CEO斯科特-克塞曼（Scott Cotherman）面谈一番后决定加入该公司，而后者在组织发展方面拥有很强的专业背景。

“斯科特非常清楚地了解新员工以及企业实践的潜力，并对涵盖员工、企业和公司战略的更广阔的人才管理远景坚信不移，”布洛伊奇说，“这个职位始于一次心灵的交汇。我们知道我们有潜力做一些真正新的东西：在这个行业建立起一种专注于人才发展的、与众不同的企业文化。”

首席人才官与高级管理层之间的紧密关系意味着几件重要的事情。首先，它要向整个企业表明，对那些与公司目标息息相关的员工的开发和关注程度，已经到了不可能更高的水平。对人力资源管理人员的评估与奖励应与其他业务部门的领导完全相同，即根据业务绩效来确定。其次，与最高管理层的直接报告关系确保了首席人才官拥有适当的组织能力，以实施业务战略。

例如，在索尼DADC（激光光盘的领先制造商）公司，加百利-杜-托伊特（Gabriel Du Toit）担任组织绩效与发展高级副总裁，他可以直接向公司总裁报告；在该企业的人力资源负责人离职之后，他被总裁任命担任新的首席人才官一职。索尼 DADC的总裁将随后的转型期视为另辟蹊径的良机。他要求杜-托伊特“实现企业的大变样”。

杜-托伊特不仅是索尼DADC高级管理层的一员，他更帮助塑造了该集团的架构。每个星期，公司管理层都要举行一个小时的电话会议，以便相互沟通。开会的时候，每个人向大家汇报主要的动议和计划，杜-托伊特也向管理层通报一些重要的组织计划。此外，杜。托伊特还会和其他成员一起讨论各种动议所涉及到的机构与人才，相互调整各自的工作，从而促使公司的每个部分都能够同步协调。

首席人才官直接参与公司战略事务，这会直接有利于建立新的企业架构，获得必要的人才，与此同时，也可以成就业务或产品的发展。当索尼DADC在2008年显著扩大了蓝光光盘的生产时，这一切努力都得到了回报。“从前一年开始，我们就一直在聆听客户的反馈，”杜-托伊特说，“他们觉得我们需要增加更多有经验的人手，以支持我们的市场需求。因此我的目标之一就是提高我们的人才招聘和开发的能力，以便为我们蓝光战略的下一个阶段做好准备。我们成功地使合适的人手提前就位，从而为公司蓝光光盘的问世增加了巨大的价值。”

共同交付业务成果

既然如此，成功的第二要素自然在于首席人才官必须与业务团队进行更加紧密的合作——确定业务目标，与业务同僚并肩合作，从而和他们一起交付业务成果。许多案例中的公司使命陈述便反映了公司与人才战略之间的这一紧密联系。

比如，在索尼DADC，它的公司使命明确表述为“通过我们的员工向我们的客户提供优质服务”。杜-托伊特解释说，这意味着“每一天，我都准确地知道我们的目标是什么，并且能够清楚地衡量，我是否在帮助公司达成这些目标。”

此外，业务部门与人力资源管理组织之间的紧密联系，意味着每个人都在人才发展方面有着自己的责任，每个人都了解人才标准的重要性，同时也更易于获得高层对艰难的改革措施强有力的支持。

詹姆斯-布兰德（James Bland）是JP摩根投资银行的执行董事，他认为紧密的业务联系对于人力资源高管人员来说至关重要。“今天，我们每一个人都有责任更加专注于业务影响。一段时间内，我们在讨论为企业发展提供一种可信赖的顾问模式。但是要真正地做到这一点，你就必须为你的同事提供一个如此行事的商业理由。”

布兰德认为，不论是人才培养或人才流动动议，或是其他任何一种人才管理计划，首席人才官都需要关键人物的支持。如果组织中的其他人都认为CEO不会关注这一方面，那么就很难推动强有力的业务成果。

邀请有关的利益相关者参与并聆听其意见，是成功的另一项要素，对于新加入公司的首席人才官来说尤其如此。在另一家金融机构任职多年之后于2007年加入JP摩根的布兰德说，“如果你是从外面新入公司，那么感受一下公司的人员与文化是极为重要的。”

“为此你可以与各个层次的职员交谈。不要只限于与高层交流。一定要关注由新职员、经理以及其他关键股东组成的人群。人才管理的成功并不在于一两个项目的衡量，而在于识别并留住最优秀的员工，并使他们在当前的职位及下一个职位都能够表现出色。迅速地意识到你需要处理的优先事项，这一点至关重要。”

专注顶级人才

培养并留住顶级人才是获得并保持卓越绩效的另一关键所在。布兰德说，接下来的一年他最优先要做的事有三件：首先是那些核心的培训项目——领导能力、关系管理、个人技能等等，这是大多数员工每天都需要去做的事务；第二项要务是为公司建立一整套新的措施，专门用来识别、培养以及留住公司拥有巨大潜力的优秀员工；第三项是与业务团队合作，以确保所有这些都完全在公司的内部环境中完成。

通过对顶级人才的关注，能够改进公司的人才投资决策，而这些决策在经济衰退时期极为重要。通过履行战略角色评估，高管人员可以根据每个人实现的绩效水平与业务价值，对薪水和奖励进行重新分配。这样做在短期可以降低员工的整体成本，而在长期则可以建立起更加合适的企业制度。

高效的变革管理的能力对于企业保持卓越的绩效极为重要，而且它还能让企业以比竞争对手更强劲的姿态摆脱经济衰退。首席人才官可以帮助一个公司将其人才、机构以及业务战略方面的任务重新排定优先顺序。而负责此项事务的执行官，不论其职务头衔为何，都在以灵活性与弹性重塑组织，并帮助组织在经济或起或伏的环境中生存并保持繁荣。在这个过程中，首席人才官扮演着至关重要的角色。