这两类HR目前在企业文化建设中的角色都很悲惨。
为什么悲惨呢？分别来看看——
外企中的HR：
先不谈——目前在中国的外企文化，主要是以总部文化，在中国企业的传承和执行。这种现状注定他们更多的是一个执行的角色，而不是一个创建的角色。
今天谈点新鲜的，讲讲前不久我们在外企做的一个调研。
去年我和一些GM朋友共同发起创建了一个外企中国总经理俱乐部。
某次活动我做了一个简单调研，结果是85%以上外企的中国工厂，没有推行企业文化建设。进一步调研原因：为什么他们不推企业文化？
答案很简单：绝大多数的GM选择原因为“任期”。
这些GM他们的聘用期，一般为一到三年.他们的考核，主要是三年中的业绩、看的见的财务指标。
而一个企业文化的推广，最起码一到三年，其结果往往花了大量精力物力，成果却是给下任GM享受。
万一因此而影响了任期内的财务指标，那就是赔了夫人又折兵。
因此，很少有外企的GM推广企业文化。
总经理都如此，更何况HR——任期更短，权限更有限，还得不到GM的支持，外企HR当然没有用武之地了。。。。。。
再来看看民营的HR（国企今天暂不谈），处境就更悲惨了。
这些企业是老板辛辛苦苦打下来的，企业中已经沉淀了深厚的老板文化，只是没有提炼而已。
而民企HR在老板的眼里，更多的角色是一个管家。
很少有听到哪位老板把一个HR像个诸葛亮一样请进来，然后像刘备一样言听计从，放手让他去进行企业文化建设,带队伍的。
更何况对目前中国的民营企业老板，还普遍存在一个信任危机（兑现事先约定的承诺方面，在职业经理人眼里，老外PK中国老板占有绝对优势），导致诸葛亮宁可愿去外企，也不愿去民企。
老板别说三顾，恐怕三十顾都顾不过来。
可以设想，在此现状下，绝大多数民营企业的HR，角色只能是管家了。
而换位思考，哪位老板又会让他的管家，去放手建设企业文化。。。。
水思源语：
目前中国企业中的HR，更多的是在于建立、完善、推行制度体系、或当个管家。
头痛医头，脚痛医脚。
远远没有达到国际倡导的战略合作伙伴（中国式诸葛亮）的角色。
在这种企业角色下，让HR去进行企业文化建设，实在是勉为其难。
所以昨天在“守江山”远远难过“打江山”博文中有人问到的：
“HR在企业文化建设中的作用？”
企业要进行企业文化建设，一定要从老板开始，老板的观念不改变，一切的一切都是白搭。
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