建立老板思维:从“六个面”到“虫洞”(下)

前文提到《建立老板思维:从“六个面”到“虫洞”(上)》,“老板思维应该是有六个面,包括:

其中“产品技术”和“商业模式”两个板块已经进行了阐述

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续上

财务金融

首先,从核心价值观上来讲,企业存在的目的应该是为了满足市场客户需求,而不是为了“做账好看”。所有不关注财务指标和只关注财务指标的公司,都是死路一条。

企业的财务数据就像人的体温,是企业运行状态的表现,但是你很难去控制体温。如果你吃饭营养搭配合理、经常锻炼、作息规律,身体素质好了体温自然就会正常。如果你身体素质比较差,经常头疼脑热,体温当然就会不正常。

有的企业有情怀、有技术、有团队、有产品……但就是没有良好的财务指标盈利能力偏弱,企业市场拓展和进一步融资都受到影响。如果你是一个创业团队,在融天使轮投资的时候,还可以靠情怀和激情打动投资人,但是一旦到了A轮、B轮……融资,就得看企业的经营数据了,至少需要提供财务的三张表(资产负债表利润表现金流量表)。一个合格的老板应该从企业刚成立就要持续关注企业的经营数据。

还有一类企业,成天围绕着财务做文章,为了做账好看,该投入的不投入,该放弃的不放弃,关注企业市值/估值多于关注市场动态和客户需求,美其名曰“市值管理”,这就是舍本逐末了。(讽刺的是,上市企业和拟上市企业中有不少这样的公司,企业的一切行为都是为了“财报好看”,反正最后有股民接盘

其次,老板的“财务思维”绝不仅仅体现在企业财务指标上,更要体现在产品市场策略等具体的经营行为上。比如很多老板对自己的产品和解决方案赞不绝口,但就是讲不清楚到底会为客户带来多少好处,或者节省了多少运维成本,最终只能陷于价格战的深渊不能自拔。

不光只是老板需要具备“财务思维”,市场销售人员如果不懂财务也是不合格的,因为最高明的“产品销售策略”就是让客户把“购买产品”变成“项目投资”——与其说是我们是在向客户推销产品,不如说是我们让客户(在使用了我们的产品后)享受更高的投资回报率。在这样的角色条件下,客户不再是你的谈判对手,而是你的合作伙伴,而且——买的越多,赚得越多!

再次,金融资本只是工具和手段,不是企业经营的目的。不懂金融工具公司很难做大做强,而迷恋金融工具的公司就像吸毒上瘾,主营业务会逐渐被掏空

现在市场上有很多的企业需要融资,也同样有很多的资金需要找出路。企业要在经营良好、不缺钱的时候谈融资,这个时候才能够理性的进行估值和谈判。这就像人在饿极了的时候看见美食很容易暴饮暴食,只有在还没那么饿的时候才能理性进餐。投资方不是傻子,他们更青睐能扎扎实实做企业的人,而不是只会讲故事圈钱的人。

不同的行业对资本的需求和使用方法是很不一样的。有的行业看中的是“爆发性”,讲究短时间内的高速增长,比如移动互联网;有的行业则是长跑型选手,比如制造业教育行业、农业传统行业,太追求爆发性就会出问题。前段实际互联网泡沫和资本泡沫同时泛滥,投资方动辄要求互联网企业1-2年内达到几十倍到数百倍的业务增长空间,这种业务增长模式显然不适合传统行业。所以投融资双方都应该是对所在行业特征有足够了解的情况下再来对接才会比较靠谱,不会各说各话。

总之,企业只能利用资本,而不能被资本所绑架。当你理性的时候,资本会比你更理性;当你贪婪的时候,资本会比你更贪婪。

人力资源

有人说,老板的主要工作就是两个:“选人和用人”以及“赏和罚”,甚至“老板要花50%的时间用在招聘人才沟通上”,这是非常有道理的。企业中最大的HR就是老板自己。

从刚开始创业搭建核心团队的时候,老板需要非常清楚的知道:

  • 1、我是谁?
  • 2、我要做什么事情?
  • 3、我的优势和劣势是什么?
  • 4、我需要找什么样的人一起合作?

等到企业做到一定规模了,老板很多事情不能亲力亲为了,这个时候就要通过建立制度来完成人事工作了:

  • 1、我们应该选择什么样的人留在企业?
  • 2、我们应该提拔什么样的人成为管理者
  • 3、我们应该施行什么样的薪酬体系和奖惩机制
  • 4、什么样的人可以作为我们的股东/期权持有者?
  • ……

这里面任何一个问题展开都是一大篇文章,而且不同的行业、不同的企业和不同的业务类型,所建立的机制完全不同。

就以“薪酬体系和赏罚机制”为例,这将直接影响整个企业的价值观走向。比如对于销售部门而言,是采用项目提成制还是采用季度/年度考核制?是采用“低工资高提成”还是“高工资低提成”?项目提成是按照销售额提成、利润提成还是回款提成?考核的赏罚是先个人后部门还是先部门后个人?对销售人员来说,赏罚机制越简单明了越好,太复杂会让他们觉得公司在算计他,但是太简单粗暴有时候会显得过于冷血,反而会影响士气。

有人问华为老总任正非,为什么能找到那么多高素质而且干活很拼命的员工,任总说“钱给的足够多就行了”,可谓道出其中真谛。即便是如此,还是有很多老板担心员工拿了钱不干活——其本质是他还没想清楚让员工做哪些活。

现在很多企业都在搞“企业文化”建设,但是搞得好的并不多,根本原因就往往就在老板自己身上。如果企业文化所宣扬的和公司实际所执行的完全是两码事,员工当然不屑一顾。企业文化的本质就是老板内心世界的外在反映,一个阴郁苦闷的老板不可能带出阳光积极的团队。如果老板热衷于帝王之术,成天研究宫斗和搞权力制衡,那企业文化一定是等级森严、阴暗抑郁,豁达开朗的人呆不下去;如果老板是由上级任命的,而且是个“肥缺”,那么老板的思路多半就是“别犯错!千万保住自己的位置”,他一定倾向于用守成的人,而执行力强的、想做事情的人就待不下去;老板是个很“拎不清”的、很纠结的人,员工一定也会很纠结,就算是搞“流程建设”也会是很纠结的流程;老板是个“对事不对人”的风格,那么企业就是以做事的文化为主;老板是“对人不对事,经常翻旧账”的风格,大家一定是互相盯着,随时打小报告……

我认为“信任成本”是企业中的主要成本之一,而人力资源制度就是能够大大的降低这种信任成本。如果企业中的人与人之间的沟通都是在揣测对方是否在给我挖坑,那这个企业的效率一定高不了。比如我见过某公司要求员工出差报销的时候标注每一张打车票的起止地点,搞得大家苦不堪言,以至于大家都懒得出差了,总经理发现后才得以及时纠正。

企业战略经营管理

企业经营管理,建议好好理解德鲁克的两句话:

  • 1、首先要做正确的事,然后才是把事做正确;
  • 2、优秀的企业很少做决策,只做重大决策,而平庸的企业几乎天天都在做决策。

很多企业老板之所以把企业经营做得极其痛苦,并非因为他们不聪明、不勤奋,恰恰可能是因为他们太“聪明”、太“勤奋”。或者说,他们的聪明和勤奋统统用在了战术层面上,以四处奔走救火为荣,而在企业战略层面上显得短视而懒惰,或者根本没有时间和精力去想。

企业的经营管理涉及到方方面面,但是一个优秀的老板的思维行为模式是:

  • 总是能出现在第一线,但是又不能陷于处理具体的事中;
  • 既能够敏锐的感知市场变化,同时又能够牢牢的掌握前行的方向——想象在狂风大浪中漂泊的小船上的那支坚定的指南针吧!

如果老板自己没有把权责利划分清楚,并且没有培养出合格的、可信赖的管理层,那么企业大大小小的事情都得老板自己管,事必躬亲,而员工都在一旁看热闹。前些年流行一本书,叫做《细节决定成败》,被很多企业奉为管理圣经。企业经营管理的细节成千上万,但是并非每一个细节都会决定成败。真正高水平的老板就是从成千上万的“细节”当中抓住最能决定成败的那几个,并加以解决,而不属于“重要又紧急”的“细节”,就放手让员工去处理。这样既能够为老板减少负担,又能够锻炼组织团队

老板不是完全不处理具体事务,而是要在一边处理具体事务的同时一边琢磨:

  • 1、下次这个事务是否还应该由我亲自处理?谁能够替代我处理?
  • 2、这个事务应该划分成那几个更小的事情?这样作为老板的我只需要处理最核心的那个,然后把非核心的领域交给其他的人。

这样做的好处是,既能够快速的把事情处理好,又能够锻炼员工为老板分担压力,并且使得企业平台越来越强大。

企业所在的行业不同、所处的地位不同、企业的市场定位不同,企业的经营管理模式就会完全不同。比如有的行业就是要“做大做强”,有的行业就是要“小而美”,有的行业是“大鱼吃小鱼”,有的行业是“快鱼吃慢鱼”……有的老板有自知之明,知道自己只能HOLD住10-20个员工规模的企业,3000-5000万左右的年产值,你逼着他去做大做强只会适得其反。

华为为什么要“做大做强”?不是因为任正非野心有多大,而是因为通信设备行业的发展趋势就是寡头市场赢家通吃,如果不做大做强就是死路一条。还有像互联网行业,那些打车软件O2O软件为什么拼命的烧钱扩张?拼命的做宣传?就是因为一旦停止扩张就会被对手超过,以至于前功尽弃。有些行业都是看起来光芒四射,真正的痛苦只有行业中的人才体会的到。

所以,作为企业的老板千万不要跟风,不要一股脑的去“做大做强”,也不要一股脑的去做“小而美”。行业不同,企业的总体战略和具体策略就完全不同。你一个开餐馆的老板就老老实实的把菜的味道做好,把服务体验做好,多多吸引回头客,过过小日子是没有问题的。而前两年那几个会讲故事的、闹得特别欢的所谓“互联网+餐饮企业,到现在经营状态都是每况愈下。他们每天都在琢磨怎样用互联网来做“口碑营销”,故事讲得一个比一个好听,可是只要菜的味道没做好,价格还虚高不下,回头客自然会少——真可谓“成也口碑、败也口碑”。

具体到企业的每个环节的运作(研发生产销售、服务、供应链财务等等等等),那就得回归到企业本身的定位其实只有极少数大公司需要把这些环节统统都做大做强,绝大多数公司还是只需要突出自己的核心优势:

之前有人提出过“微笑曲线”,大意是说做研发设计和品牌运作组织利润率高,而做生产制造的组织利润率低,因此企业应该从低利润率的生产制造向利润率更高的研发和品牌运作转移。


但事实上,看似高利润率的研发和品牌运作,也很可能意味着高风险。一个传统的制造型企业冒然向这两个方向“转型”,很可能会对企业的经营带来巨大的风险,无论是大量资金的占用还是企业团队稳定性,都将遭受极大的考验。

所以“人各有命”的说法还是很有道理的。这个“命”就是你的定位,以及定位之后的生存法则,符合行业的规律,并按照自己的节奏走。

从事制造业的企业,就是要安安心心的把制造能力做好,把生产质量提上去、把生产成本降下来。虽然富士康管理机制存在着很大的争议,但是像富士康这样扎扎实实的把制造做好的企业已经非常不简单了。富士康的利润率看起来没有那些高科技企业那么高,但是只要人类还要使用实体的电子产品,富士康就应该能活下去,无非只是赚多赚少的问题。

在大家都在膜拜那些“互联网+营销手段的时候,OPPOVIVO却用最传统的方式做手机渠道营销,在不声不响之间总销量已经在国内领先于同行。

宏观战略资源整合

如果要想做成“大事”,就要学会先看“大势”,看准“大势所趋”并能顺势而为是企业老板必修课。几乎每一个老板都需要对“大势所趋”有足够的了解,并针对自己企业的情况做宏观战略和资源管理。“既要埋头拉车,也要抬头看路”是也!这里的“宏观战略和资源整合”主要包括如下几点:

了解并利用好上述几点是老板的必修课,哪怕任何一点的缺失都可能给企业带来灭顶之灾!下面我们逐一阐述。

技术和产业发展的趋势

随着媒体的高度发达,现在想了解国际上最新的技术趋势和产品展示越来越容易。而且作为企业战略决策人的老板,就算不是技术专家,也必须对最新的前沿技术保持好奇心并有足够了解。

关于企业技术的选择和发展规划有句名言:“领先一步是先进,领先三步是先烈”,如何保证能够“刚刚好领先一步”呢?这就要关注我们的对手。有的企业老板以“没有对手”为荣,其实这可能才是最可怕的事情。(很多技术专家容易犯这种错误,过于迷恋自己的技术优势)如果你感觉自己没有对手,很可能是这三种情况:

  • 1、你的技术和产品太超前,以至于真的是“没有对手”,但是这样一来你就需要付出大量的精力去教育市场/用户,或者付出大量的时间来等待市场成熟。这对于资源有限的中小型企业来说可谓是困难重重,很可能夜长梦多。
  • 2、你所看到的那片市场,早就被对手分析甚至尝试过(现在极少存在没有被分析过的市场),不是他们没有发现这个市场,而是他们早就论证了这片市场不值得做。
  • 3、你的企业不是没有对手,而是因为你还没找到对手。说不定人家早就环伺四周,甚至比你还要先进。我们不止一次的看到幻想着做“蓝海市场”的老板冲进一片早已杀得尸横遍野的“红海市场”。

所以,有人说“没有对手的市场是不值得做的”,而作为老板来说,与其选择一个“看上去没有对手”的市场,不如选择一个看得到竞争对手的市场。在多数情况下,看不见的对手比看得见的对手要可怕的多!

短期和中长期的国情

中国的短期和中长期的国情是什么?这个国情不是主流媒体宣传,而是不以人的意志而转移的历史发展的必然趋势,比如——

如果企业的发展战略与这些大的国情发展相违背,那么企业能长期发展的空间就很小了。比如现在还在继续依靠大量的低成本劳动力的企业,迟早会被采用成本更低的机器人的企业所打败;越是令人羡慕的“钱多事少、秩序性强、按部就班”的工作,越是容易被人工智能所取代。“价廉美”商品市场被那些“质感”、“设计感”和“品牌感”更强的商品所挤压……

政府的政策和落实情况

我们毫不怀疑中国各级政府想把国家治理好的愿望和决心,同时我们也毫不怀疑各项政策落实的难度。 中国的公务员体系的确是聚集了中国素质相当高的那一批人,但是这批人在一起未见得就能做成成效最高的事情。

作为一个企业的老板,你不能不了解自己的行业从中央到地方各级政府的相关政策,包括但不限于产业发展方向、财政税收、各类补贴金融政策等等,但是又不能够限制于这些政策。有个浙江老板说他的思路就是“听政府的话,按自己想的干”还是很有道理的。企业和政府之间的关系,还是“若即若离”比较好。但是要能保持这种状态,还是非常有挑战性的。

出于种种原因,有的企业老板对于政府的政策毫不关心,导致企业该享受的福利和优惠都享受不到。比如申请企业的各项资质、人才补助和津贴、软件企业/高新技术企业/外贸企业应该所享受的福利待遇等等。但是与此同时,还有的企业成天围绕着政府的指挥棒来转,每周都要去政府举办的大大小小的活动露脸和捧场,以至于影响了企业的正常经营活动。

比如,有的地方政府为企业提供了每年20万的信息化发展补助,但是企业很少去认领,政府总是抱怨“有钱都花不出去”。企业也有苦衷,因为为了拿政府的这笔钱,不仅流程很长,而且政府部门经常还要来检查、视察,时不时老板还要去政府部门开会听报告……这种迎来送往的公务活动对于一个小型民营企业来说实在是消受不起。

对于老板而言,能够用最少的时间和成本拿到的政府政策就可以去尝试,如果付出太多以至于影响了主体经营就没有必要了。老板必须明白:政府更喜欢做“锦上添花”的事情,而雪中送炭还是得靠自己。

身边的各类资源整合

现在社会上有各种各样的“圈子”,圈子里面是个人就能够罗列出一大堆的“资源”。没有足够的资源做支撑,很难成为一个合格的老板。但是作为老板,又不能够迷信这些资源的能量。真正有价值的“资源”,往往不是整合来的,而是吸引来的。

按照“六度空间”理论,地球上任何人都可以和另外一个人扯上关系,中间不超过六个人。所以那些看似“遥不可及”的资源,其实也没那么神秘。资源满天飞,但是真正属于你的资源其实没几个。言必称资源的老板和完全没有资源的老板,都是做不大的。真正属于你的“资源”有三个方面的特质:边界性、稀缺性、价值性。

边界性:任何资源要发挥作用,都是需要有边界条件的,或者只会在某一个特定的时间/地点/条件下发挥作用。比如当华为还是家小公司、小品牌的时候,你认识华为管渠道负责人所获得的收益就并不大。现在华为已经成了世界500强了,你认识华为的渠道负责人可能就会对你的项目运作带来帮助。当然,如果你压根就不是通信行业这一行的,那么认识华为老板恐怕对你的帮助也不大。

稀缺性:谁都能利用的资源,价值含量就不会太大。大咖们都很忙的,哪怕你和某位大咖一起开过大会、合过影、交换过名片、甚至吃过饭……其实他未见得记得住你,这个大咖并不算是你的“资源”。何况在某些时候,大咖就是请来给大家合影的“背景墙”。只有别人都调动不了,而只有你能够调动的资源,才是你的资源。

价值性:不产生价值的“资源”其实是伪资源,但是资源本身不产生价值,资源只有交换才能产生价值,而交换的前提条件是“对等”。 “资源”们的时间和精力也是有限的,他们也在寻找和自己相同体量的资源合作。你一个20多人的小公司,就不要整天琢磨着跟世界五百强合作了,抓紧时间赚到现钱才是关键。世界五百强随便一个流程走完都是好几个月,小公司耗不起。

后记

一个老板不可能这六个方面的能力都很强,总是会有强有弱。老板需要做的是充分的发挥自己的强项和优势,同时也要能和非自己专业领域的人士进行沟通,并且能通过各种手段补齐自己的短板(比如找到合适的人做助手)。

企业战略来说,这六个方向的搭配应该是“充分发挥其中的一个优势形成核心竞争力,同时在其他几个方向上不犯原则性错误。”能够做到这一点的老板企业,基本上就能够发展的比较稳健了。

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夏广润:华中科大校友,武汉华友会会长,从职业人到创业人转型实践者! 公众号|广润呈品(ID:gh_09169ef66ad3)