从一个袖套到“百强企业”,这位女企业家凭什么值得员工追随?

浙商群体中,有一位女企业家格外瞩目,她就是有着“中国绸王”之称的万事利集团创始人沈爱琴。

作为一名女企业家,沈爱琴敢闯敢冒,最终做到了很多男人做不到的事,她经营的万事利集团,从一个做袖套的小车间做起,抓住每一个发展机会,一路成长为知名服装企业

在日常管理中,沈爱琴高度重视激励制度建设,这可从企业发展早期的典型事件中窥见一斑。以下,

当谈及人才激励时,很容易想到如何运用物质激励手段来保障企业的效益目标,却常常忽视一个问题:

企业与人才之间除了签订有形合同外,其实长期维系着一种无形的合作关系,关系中包含了各自责任与义务的信念,也包含对彼此的心理预期。

美国著名管理心理学施恩(E.H.Schein)教授将这种存在于企业员工之间的隐形关系称为“心理契约”。

他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”

企业通过激励手段激发人才活力,期待他们能够在现有绩效水平上继续提升。

人才通过自身努力提升绩效,期待获得业绩回报和个人成就满足。

很多时候,企业激励出问题的根本原因并不是激励手段用错了,而是没能从心理契约层面与人才达成一致,也即企业和人才间双方对“激励”和“努力”的心理期望不一致。

企业的激励制度就是为了动态平衡企业与人才相互间的预期。

恰到好处的激励制度不仅能有效提升人才的业绩水平,还能促进人才对企业忠诚度满意度,从而确保企业的可持续效益最大化。

01.男女同工同酬

1981年,在镇政府召开的一次社队企业负责人会议上,骤然响起一阵大笑声。从夹杂的只言片语可以听出,这不是开心的笑,而是无情的嘲讽。

会议室里,被嘲笑的对象沈爱琴站在一众男厂长中间,提出了“男女同工同酬”的想法。

那时候笕桥绸厂的工资是由笕桥镇政府制定的,虽说是工厂,但分配方式仍沿袭着农业生产中“男十分,女六分”的传统计酬方法。

根据当年人民公社男人拿10工分,女人拿7工分的标准,绸厂工人的月工资定为男工42元,女工26元。

一位技术精湛的女师傅,先后带了九批徒弟,男徒工的工资都比她高。

一位女挡车工看两台织机,报酬却比看一台车的男职工还要低。沈爱琴虽是厂长,因为是女人,一个月的工资也只有29.5元。

多年下来,沈爱琴发现,绸厂女工占80%以上,但不合理的工资标准影响了她们的积极性,女工们私下也有许多不满。

男女同工不同酬犹如一条绳索束缚着女工的手脚,阻碍着她们充分发挥自身能量。

沈爱琴认为如果继续执行同工不同酬,女工的积极性只会越来越低,厂里上下无法齐心。身为一位女性领导者,她想要纠正这种不公平现象。

于是在那场讨论会上她大胆提出了自己的想法,没想到却遭受到一连串讽刺:

“男女同工同酬吗?可以!不过,你先得学会吸香烟,喝老酒。”

“男同志开销大,工资还不兴比女的高一点?”

“女同志只能干点机械活,重活干不了,决策能力远不及男性。报酬当然只能按低级劳动付。”

沈爱琴悲哀地发现,尽管已是提倡男女平等的新时代,人们的旧观念还是丝毫未变。不过她没有被男同志的嘲笑声吓倒,这已不是她第一次公然挑战他人对女性的歧视。

办厂初期,厂里租的破厂房要修,又没钱请人,沈爱琴就第一个带头爬上了房顶。

当时有封建思想的人传言说“女人上房顶不吉利”,沈爱琴不理会这些闲言碎语,她心里只有一个念头:自力更生,把企业搞好。

面对讨论会上的嘲讽,沈爱琴坚定回应道:谁说巾帼逊须眉?

全国优秀女企业家、女能人、女科技人员数以万计,她们以自己的聪明才智大显身手。有的受任于企业危难之际,脱颖于事业发达之中。有的抓质量,创名牌,征服了国内外客商。

要我说巾帼不让须眉,既然国家干部和国营企业都能男女同工同酬,我们企业为什么不行?

听完她一腔热血的话,镇领导沉吟道:“这事还需要集体讨论。”

随后几经商议论证,笕桥绸厂最终获批可以实行男女同工同酬工资制度,成为浙江省第一家实行此制度的社队企业。

在全厂职工代表大会上,沈爱琴宣布了三条规定

建立厂部与车间、车间与班组、班组与个人的三级经济承包责任制,各项指标直接分配到个人;

生产一线工人,实行按件计酬,多劳多得,工资全部浮动;

科室人员工资、奖金按其完成任务好坏而浮动。

这个方案革除了沿用多年的男女同工不同酬的陈旧规矩,点燃了市场经济的火苗。

1983年,全厂工业总产值利润分别比上年增长43%和70%;第二年又分别增长136%和148%。1995年,在全面质量管理统考中,生产一线女职工有780人参加,全部合格。

在别人看来,这不过是一次意外的成功。只有沈爱琴从一开始就知道实行同工同酬会带来多大的发展。

激励机制所产生的力量是由被激励群体创造的,群体基数越大,激励的总效用就越大。

女工是绸厂生产劳动主力军,首先在数量上占绝对优势

同工同酬制度对女工们来说不仅意味着质回报有所提升,更重要的是,新激励制度肯定了她们劳动贡献的平等性。在物质与精神力量的双重激发下,女工积极性和自主性自然大幅提升。

超预期的经济效益创新激励制度外在体现。

02.全员营销

以往民营企业大多青睐低底薪、高提成的激励模式

企业处于业绩上涨、市场持续扩大的发展状态时,这种模式非常管用。但一旦遭遇市场萎缩,这种模式就会显露出诸多负面效应,其中最典型的就是员工因所得收益降低而离职

2012年,丝绸礼品行业的万事利遭遇市场萎缩,员工思想也受行业浪潮影响出现波动,有的核心员工甚至离职,一时间企业内部人心惶惶。

这时万事利管理者意识到了问题的严重性,为渡过难关,企业展开了一系列调整,调动全员积极性开展全员创新。

管理者认为:从研发销售生产制造售后服务管理财务等,所有岗位员工都可以成为出色的创新者。

甚至广义的全员还包括用户供应商股东利益相关者

为激活企业发展动力、重振人心,万事利提出业绩翻倍目标,通过一系列制度创新带领企业走出困境。

具体举措是“下放”与“收紧”相结合,一方面放宽营销职能范围和一线员工的自主权,另一方面则严格控制价格体系并在销售节点上实行监控与量化。

“下放”举措1:扩大营销职能范围,打破原有角色框架,实行全员销售

当时外部市场环境不佳,万事利一直做2B[1]业务,想在业务上有所提升必须改善现有营销模式

管理者分析认为:2B业务不仅要求销售具备营销技巧,更重要的是销售的人际关系网必须有效触达客户

如果销售与客户本身就有互信、对等的关系,在实现营销转化上显然会更具优势。

于是,万事利决定打破原有的营销职能范畴,将销售职能下放至公司全体员工,让全员——包括管理者全部成为营销者

这样一来,客户接触面可以大幅拓展,有利于激活潜在商机

个例子,A是万事利高层,H是万事利的大客户,A认识H的高层。很明显,与一般销售人员相比,A更容易把产品推进H。这是一种销售资源的匹配,更是把蛋糕做大的一种方式,营销成功率极有可能获得提升进而助推业绩增长。

受业绩回报驱动,原职能外的“兼职”销售开始活动起来,不断挖掘潜在的增量市场。但与此同时,原来的销售专员显然承受了更大的压力和挑战。

因为所有员工都成了销售蛋糕的潜在瓜分者,原有“地盘”边界不复存在。栅栏一旦放开,一切业绩都需要通过竞争来获取。

这种转变驱使销售人员从原来的“躺着做”转变为“跑着做”。

不过在客户管理系统上,万事利实行既保护又开放、既保护又督促的机制。既保证了原销售人员的利益,又保护了全员营销

从公司层面看,全员营销是有效果的。员工整体积极性被规则激发出来,企业资源得到了充分利用,销售效率也实现了质的跨越。

“下放”举措2:以客户为导向,释放一线人才自主权。

万事利管理者发现企业中存在官僚思维,其直接体现就是总认为员工是不行的,只有领导是行的。

比如,很多设计结果做出来都要总监、经理来把关,额外增加一项成本。从艺术的角度看,把关其实不一定真正能把到关。

设计不像数学、理,算出来就得到答案,设计属于艺术范畴,领导不认可的艺术品可能客户就认可了。

因此万事利转换思维,拿掉总监对设计师作品的监督环节,以客户为导向,只要客户认可就可以下单。

有人提出质疑,认为也许客户艺术水平不高,这样会导致企业设计的专业水平停滞不前。但是万事利管理者认为没有关系,专业水准可以用社会公认的奖项来衡量,做为设计师业绩的加分项。

比如,某个设计师获得了国家奖项,企业就会额外给加分奖励。但在日常工作中还是以客户为导向,保障设计师自主创新的空间。

放权不仅限于设计师岗位,其他一线岗位也一样。只要员工为企业做出了贡献,大家认可一个比例,就可以给奖励。

例如,在营销过程中,有的销售认为“这个单子我接不来,我要带上设计师一起去”,销售就可以和设计师合作,双方利益共享

“收紧”举措1:转变传播方式,量化传播节点。

在转变传播方式上,万事利领导首先以身作则,积极为企业寻找潜在客户,扩大企业影响力。比如,李建华曾参与百家讲坛讲解丝绸文化

他认为讲课传播也是企业传播的重要方式,也鼓励内部高管们积极去大学讲课、吸引粉丝。

对此,一万事利高管解释说:“我们讲课,听众大多是精准客户,像浙大MBA班,到这里上课的同学要么自身是管理者财富大都自由,要么在单位有权,自身都是精准的。”

其次,万事利要求全体员工都参与公司宣传,每天必须转发公司信息

企业为全员配备手机用来吸粉,最开始要求每位普通员工吸粉2500人,管理者3500人,后来上升到普通员工3500人,管理者4500人。

不仅如此,万事利还坚持量化传播节点的效果。由于员工数量众多,人工监测不便,企业便引入了互联网技术,成立品牌中心,专门设计出“乐享头条”作为传播监督软件,对传播节点实施监督。

“乐享头条”有两个作用:一是内容发布,二是对重要内容转发进行督查保障。

通过“乐享头条”,督查中心可随时查看员工转发信息的情况,通过对转发量、点击量、再转发等数据进行监督,企业对传播效果实现了精准量化。

此外,在产品创新销售方面,企业也按照开发产品销售额和设计额进行量化。根据传播、销售和设计的量化数据,万事利制定了一系列奖惩制度

一套激励组合拳打下来,企业透明度大幅提升,员工积极性也被调动起来。

“收紧”举措之二:严格管控价格体系,恢复刚性体系。

过去万事利的价格机制对部分高级管理者弹性,在外部客户看来万事利的价格体系不统一,有没有接触到领导很重要。价格弹性管理带来了麻烦,同时又成为扰乱市场的大隐患。

全员营销举措推出后,万事利主动重新梳理价格体系,恢复刚性价格机制,把副总们的权利全部收回。

这样既保证产品价格的平稳性,又确保了全员竞争的公平性。


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