对报表、报告、流程的KPI考核的三个误区

企业利润是衡量企业努力的绩效的结果和标准,所以,我们常常采用的绩效KPI十有八九也是提取的与利润指标有直接联系的关键指标。企业无论采取哪种绩效管理方式,力智融合却发现,正是因为利润是结果和标准,KPI量化指标非常容易确定,这是企业经营要素在个人绩效上的体现,但是,对于那些工作职能工作程序部分的考核,不那么明显或者错误了。

为了确保管理的有效,无论是OKR管理还是PDCA推进,自控式管理要求我们采用报告、程序(流程)和报表作为工具,将经营业务的信息传达通过它们进行传递。信息传递总会遗失、失真、中断、重复、冗余甚至错误,为此,力智融合服务的企业绝大多数对此类工具工作进行考核,期望以此来保障运营工作的有效和数据反馈,并把此部分工作称之为“管理”。报告、程序(流程)和报表的确是必要的工具,但如今这么容易遭到滥用又造成极大损害的工具并不多——它们已经在一线成为了你工作繁重、加班填报的作业,成了经营的“拦路石”!现在,我们需要认真的进行彻底反思。

这些滥用,体现在三个方面的形式:

1、管理者普遍认为“一定的程序(流程)是确保道德的手段”,首先这是官僚作风的体现,它意识着“如果你不做和不按这个程序做,你将是违反规则且不受管理”,然而程序的目的在于保证“正确的做事”,不这样做的结果是对错,不是道德;其次,这个工具设计和制作的原则是什么?它们完全是从经济角度出发,不去判断应该做什么,而只是判断怎样把事情快速地完成;我们管理者却认为:如果你不能从工作程序和报告报表中去决定应该做什么的话,你就是不称职的人员,如此的道德判断取代了报表、报告和程序作为信息传递和数据收集具体工作的效能判断;那种对“未按时提交报表报告”、“未按规定流程进行办理”采取“绩效考核KPIc”的管理者,你们将工具钉在了道德的荣耻柱上,难怪评选出来的优秀员工更多的是听话、老实、忠诚的了。这种滥用造成的毒害之深,已经渗透到企业文化社会的环境之中,早除早健康。

2、管理者还会认为“程序可以替代判断”——事实是:只有不需要判断的时候,也就是说在重复的条件下,已经有人对“结果”进行了判断且经过了检验,才创建出了程序!报表设计也是如此,报告的形式和内容也是如此,都是在经验判断的基础上作出的收集、汇总、分析信息,这时的程序体现为过程。判断?如决策一样,正等着咱们这些过程带来的结果作为条件进行判断呢!更为恐怖的是:管理者将报告和程序视为“自上施加控制的工具”——那些旨在“将日常经营活动以表格形式向高层管理者提供信息的实践”作为履行与否的,尤为如此;记住:报表本身只会出现信息的错误,而报表的工作不能是受你的控制的工具,因为,很难想像一个正在带兵攻城池的将军不去关注战事如何,而是坐在帷幕里填伤亡情况,仅仅是为了让司令知道即时的信息。解放绩效,首先就要让岗位人员去做与业务直接的工作

3、管理者还有个毛病,报表的错误作为填写人的绩效指标(“数据填报错误扣绩效2分”…)。事实上,报告、程序和报表只能是填写人的工具,是现场管理所用到的“扳手、焊机、计算器”,绝不能把它们用作衡量该人绩效的指标。如果你用水果刀去切割钢板,考核你的指标应该是“切割数量(效率)”,扣你的绩效分;用错了工具是纠正行为,与培训教育有关。只有纯粹的报表填写员才需要对报表质量负责,其他的工作者只能是运用报表工具进行管理的人。

所有这些滥用,产生的原因在于作为管理者的我们,实在太平庸,把维护指标实现的通道当成了致胜的发宝,错误源于此;如果,企业真的是将着眼点放于未来和机会的话,就应该是将一切资源毫无保留的投入到机会中去,而不是运用上述这些工具去对昨天的例外进行纠偏,让昨天和今天恢复常态,显得管理者多么优秀一样!管理者,你的目标永远是为明天为投入!

为啥还是在讲解意识层面的认知?实操的错误来源于上层建筑,错误的导向会让组织和个人陷入复杂和混乱的局面,在力智融合入驻企业进行咨询辅导时,千头万绪中整理出这类根源已实属难为,自然,解决办法源自认知改变,通过我们的实践努力,有所改观的企业都形成了改革之风,生产力提升和绩效展现已经通过利润得到了最好的回报。

  • 图片:全景视觉


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