在8月27日晚的《协同》新书分享会上，北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花老师做了精彩演讲，就“组织效率的本质在数字化时代发生了什么变化？这些变化背后的根本原因是什么？我们需要怎样的解决方案？管理者应该有怎样的行为？”等问题做了深入探讨。
陈老师认为，企业要想在这轮数字化浪潮中获得领先地位，必须实现系统效率最大化，而如果要实现系统效率最大化，唯一的方式就是从单纯的竞争走向「协同」。
以下内容整理自陈老师现场演讲，附活动精彩视频。文章较长，但干货满满，推荐你认真研读，反复思考。以下，Enjoy：
协同管理是如何生成的呢？
首先，要进行组织边界的重构；其次，要建立基于契约的信任；再次，找到组织内外协同的解决方案；更重要的是，找到协同的价值取向，这对员工和管理层的影响都会改变；最后，培养卓有成效的协同管理行为。
协同管理，就是由这六个系统组成，接下来我简单介绍一下这六个系统。
01、企业边界
协同的第一件事，就是调整边界，这里包括组织内部的边界，也包括组织外部的边界。
企业的边界是怎么定的呢？
用罗纳德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）的理论简单来说就是，当你把拥有的所有要素，比如员工、资金、厂房、机器设备，全部组合起来后，比别人生产的效率高、成本低，你的企业就能活下来，这就叫你的企业边界。
在讨论企业边界时，核心就是组合要素之后，效率比别人高还是低。
如果你组合要素后，效率高而成本低，那么你就有企业边界，在市场上就有竞争力。
如果你组合要素后，效率低而成本高，虽然你的企业也有边界，但是会被淘汰。
要做到调整企业边界后效率最高、成本最低，我们要讨论三件事：边界融合、边界模糊、跨界重构。
互联网或者数字化让外部要素的组合效率更高。比如，今天我们做图书分享会，只需要在网上通知大家，你后台报名就可以了。如果按照传统的模式去组合200人来听发布会，成本可能远高于现在。
现在借助于数字技术，华章把边界开放给合作的媒体、社群和平台，只需要把链接发出去，借助于大家的共同传播，就可以收到报名，这就是一个边界融合。
今天，你可能会发现，边界越模糊的企业好像竞争力越强。
比如，我们其实很难定义腾讯到底是一家什么企业。它是个传媒企业吗？还是一个类金融企业？还是一个游戏公司？还是一个社交平台？你很难给它下边界定义，这不像过去的企业边界定义非常清晰。
今天，边界定义越清晰的企业好像竞争力越弱，这就提醒我们需要进行边界融合。
比如机械工业出版社的华章公司，它要适应读者阅读方式的改变，于是在新书还没有发布就做了这样一个分享会、录制了新书分享的视频。我也不知道这件事情对我好还是不好，但我必须接受，因为它也在做边界模糊。
如果华章仅仅定义自己是一家传统的出版社，我反而担心它，因为它的边界太清晰了。它必须有能力不断地让自己的边界模糊，让自己变成一家阅读公司、一家新书传播公司、一家读者的社群服务公司。它是一家出版社，同时也是一个学习社群，它在不断地突破边界，让自己的边界跟客户离得更近。
没有边界的调整，就无法谈协同，也不会有跨界重构这个概念。成长性、竞争力非常好的企业，都是在不断地跨界重构。
02、建立基于契约的信任
在组织管理中最难的一件事情，就是建立与陌生人的信任。
我们信任的基础不一定要有某种关系、某种认知，而完全是基于契约完成、基于任务完成、基于顾客价值的，这让我们建立了一种完整的信任。我们在做这件事情时，要求每一个人都是平等的、每一个组织单元都是平等的。
比如谈到人力资源部的重要性，人力资源部在建立信任关系的时候，要确保无论是招聘员工，还是做整个公司的激励考核体系，或是做员工关系管理、员工培训管理，都要基于让员工更能胜任岗位这个标准去进行。
比如，营销部门完全信任人力资源部门，那么人力资源部门所提供的人力资源的支持，就会让这两个部门的协同效应最大化。
这需要基于真正的信任，而不是说我是人力资源部门，我完成我的职能就好了，至于我提供给你的东西能不能用好，责任在你。这样，信任关系肯定就没有了。
所以，我们在讨论信任这个概念的时候，是想强调：一定要真正基于主体的平等，基于彼此之间无论是通过技术，还是通过文化，都可以相互保障。
更重要的是，我们能不能让大家在情感和精神上相互依靠，因为当你能够有契约信任的时候，是可以很安心的。
这个从我们传统文化的视角来讲，难度还是非常大的。因为在我们的文化中，总要加一个情感的纽带，再加一个关系的纽带，我们才认为信任可靠。但在构建协同管理的时候，我们只需要你有一个关联，就是契约。
我们为什么觉得协同非常难？因为我们建立信任的要求维度太多，我们要的太多。
有时候你要喜欢自己的上司，才信任他；好像现在颜值也变得很重要，好看的人比较容易被信任，或者长得像领导的人比较容易被信任……这里增加了太多的要素去建立信任。而做协同管理的时候，我们只需要一个东西，叫做基于契约的信任。
03、组织内协同
组织内协同最大的障碍就是“部门墙”，我们要做的就是拆掉“部门墙”。今天我们讨论组织协同时，组织内协同的机会反而更多。
因为外部给了我们压力，所以内部必须合作，而且真的需要内部有很强的合作意愿才行。
现在，几乎所有优秀的企业都在调结构，很多企业开始“去中心化”，开始让公司变成网状结构……而且结构中出现了很多新的概念，比如从2015年开始大家谈的“组织中台”。以前没有“中台”的概念，就是前台、后台，现在加个中台。
我在公司做总裁的时候有个很有意思的事情，我们遇到一些年轻的新员工，他会直接说：“我只想跟总裁对话，中间的管理层我都不想对话。”
好像今天的中层管理者以后就不需要了，这也迫使企业不能再延续以前的结构。因为这些新员工对自己的要求非常高，他觉得必须跟说话算数的人直接对话，才能更快地产生自己的绩效。
结构调整的目的是要求你响应顾客和响应一线速度要快。因此，每个人的角色和责任认知也会变。
我到一家公司当总裁之后学到的一句话：
有人负责，我配合；没人负责，我负责。
我对这句话印象极其深刻，也拿这句话去对照很多组织内部的管理，对它们提要求。
对于责任和角色的认知，不能按照原来的思路——“归我负责的，我就努力；不在其位，就不谋其政”。
今天我们谈组织柔性时，对责任和角色的认知，应该牢牢记住：“有人负责，我配合；没人负责，我负责。”
数字化时代，我们之所以能更好地做组织内的协同，原因在于数字化时代出现了一些新的行为，我们称之为“个体适应性行为”。
比如我们现在做得比较多的一个行为是“秀”。
什么东西都拿来秀一秀，做了什么事、参加了什么活动、和谁在一起，秀一秀。为什么以前不这样，而现在喜欢秀了呢？
因为当你去秀这件事情的时候，你是在告诉别人——我就在现场，我就跟他在一起。这本身就是在传播一个信息——我跟得快、跟得住，这就是个体适应性行为。
这种行为很容易产生协同，为什么呢？因为你拍一张自拍秀出去传递不了这种信息，你必须跟谁一起拍照秀出去才有意义，这就是协同，拍的人越多，协同的范围也越大。
另一个很好玩的行为是“点赞”。
我们连续3年在做一个工作数字行为的研究，发现了一个特别有意思的现象，在一家公司中，给别人点赞最多的前十名和收点赞最多的前十名，业绩也排在前面。给别人点赞和收点赞的数量，与员工的业绩正相关，这就是协同的体现。
这对我们研究激励理论也有启发。以前激励一定要发钱，一定要表扬，现在不用了，你只需要不断点赞就可以了。
以上都是个体适应性行为。这种行为本身就是一种协同：点赞是认同和鼓励别人，收点赞一定是你创造了某种价值。
在组织内协同，需要构建一个新的价值体系，它能鼓励你既自己创造价值，又能帮助别人创造价值，更重要的是，你还能创造出共同的工作方法、共同的流程来帮助更多的人实现更高的效率。这时候，组织内的协同就算做到了。
04、组织外协同
今天，所有的组织都处在强链接中，组织与外部的协同对组织的影响非常大。
要保证组织外的协同，必须关注几件事情：价值扩展、互为主体的共生模式、组织集群和强链接。
首先，你不能只考虑自己的价值，必须要让价值能够拓展。当你能够做价值拓展时，你会发现有更多人愿意你成功，而如果你不能拓展更大的价值，你就会成为别人的对手，从某种意义上来说，你的空间就被限制了。
价值拓展得越宽，你能帮助的人就越多，你的企业生存的空间也就越大。所以
企业的生存空间，由企业的共生模式决定。
滴滴出行这个打车软件为什么会颠覆出租车行业？原因就在于，它将价值延展之后，更多人得以共生，出租司机可以共生，不开出租车的司机也可以共生，同时客人能够以最快的时间、最精准的位置、最便捷的方式享受最好的服务。它让这么多人在这个价值平台上共生时，协同效率就非常高了。
有一次，我和滴滴出行的人聊天，他们问我：“陈老师，你说我到底有多少员工？我帮助了多少人实现就业？”
我真的回答不了他，有太多人做滴滴的专车司机，但他不是滴滴的员工，他可能也没有其他的收入来源，他所有的收入都来源于开专车，这算不算就业呢？按劳动合约来看，他可能不是滴滴的员工，但是按照真正的价值体现来看，它可能就算是。
组织集群和强链接，在此我就不展开了，大家可以通过图书详细了解。
在学习了四种构成要素后，我们接下来看看协同管理行为是如何生成的。在此，我提两方面的建议：
05、协同价值取向
在研究协同价值取向时，我们进行了很多调研、搜集了很多数据、做了很多行为分析，最终结果可以借用中国传统文化中的几个字来表达。
第一是诚。
如果我不能信任你，是不可能和你协同的。现在协同的困难就在于缺乏信任，所以相互提防，是不可能带来协同的。所以价值取向的第一个要求是诚——诚实、真诚。
第二是利。
我们常说利己利他，很多人认为，我先利己，再利他，但互联网时代很有意思的是，你不利他，就一定不能利己。跟我们想要的逻辑正好相反。
第三是信。
主要是指可靠，“言必信，行必果”。
最后是不争。
像水一样，利万物而不争。这主要是指在价值分配时，不能仅仅关注自身利益，而要保障协同主体同时获利。
诚、利、信、不争——这个价值观听起来有点高，但我还是希望你能够去理解，因为价值观决定了行为习惯。
如果你的价值观认为人人都是自私的，那么协同就无从谈起了。
06、有效的协同管理行为
如何培养有效的协同管理行为呢？这其实涉及三大问题，我在书中分两章讨论的。
第一个问题，管理层如何看待协同，自己能否做到协同？
能否协同关键取决于管理者，而非员工。我们常常在管理实践中，对员工的要求太高了，其实，员工的行为是由管理者决定的。
如果管理者能够将协同的假设、协同的生成理解到位，员工一定可以跟随到位，因为管理者决定了员工的绩效。所以，在生成有效的协同管理行为中，首先要求的就是管理者自己要做出调整。
在此，我对管理者提出三个建议：
第一，你一定要有协同的价值取向——诚、利、信、不争，否则你没有办法要求员工。
第二，能够合理地进行沟通。协同往往要求人们将利益和价值拿出来分享，不光自己做到，还要合理地与别人沟通，让别人跟你在这个问题上达成一致。
第三，激励协同创造的价值，而不是个人创造的价值。
这就要求激励体系要做改变，如果你的激励仅仅满足于个体完成自己绩效，那么个人就没有动机去协同。
如果你在激励体系中加入了一项激励，促使个人既完成了自己的绩效，又帮助别人完成了绩效，激励才变得有效，管理层才有可能真正推动协同行为的培养。
第二个问题，我们要找到，究竟什么样的管理者特征，才能形成卓有成效的协同行为。
具有以下特征的管理者，可能会产生卓有成效的协同行为：
- 第一，行动导向。要行动，同时还要取得结果。
- 第二，在取得结果的过程中，在与他人协同的过程中，要训练自己愿意聆听，倾听才有可能彼此建立信任。
- 第三，全力以赴地致力于增长，而不是致力于输赢。
- 第四，要真正懂得欣赏。
第三个问题，如何构建卓有成效的协同管理的行为？
第一，灰度管理。
这是任正非的观点，世界不是非黑即白的，从黑到白之间有非常多复杂的存在，是有灰度的，而且有很多种灰度，可能好几百种。如果你没有办法包容这些复杂性，就做不到协同。
第二，授权信任。最大的信任就是授权。
第三，激励激活。
以上就是我们提出的协同管理的六个构成要素。
对于过去的成功、成功的经验，请保持敬畏、欣赏和尊重。我们更需要面向未来，让协同融入当下的行动。
协同带来无限可能，改变从自己开始。
- 关于作者：陈春花，北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长，华南理工大学工商管理学院教授。曾出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官、山东六和集团总裁。
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