管理对于组织发展的重要性，想必大家都知道，可当问到为什么管理会如此重要，管理价值的根本体现时，却很少有人能说到点子上。
事实上，只有明白了这个问题，管理者才能深刻了解到企业发展的底层逻辑，从而最大程度的避免失误，制定出顺应时代变化的发展策略。
对此，陈春花老师在新书《协同》中道出原委：管理成为真正的生产力，是源于管理对效率的改善。如果管理者没有很好地理解管理对于效率释放的基本逻辑，就会导致组织效率低下。
那么，既然管理效率的释放对于企业管理和企业可持续发展如此重要，过去百年是如何有效释放组织效率的？未来组织管理效率的新来源又是什么？就让陈老师来分享她的洞见，以下，Enjoy：
01、分工与劳动效率最大化
效率到底与什么相关呢？这个话题泰勒在1911年《科学管理原理》中就已经给出了答案。
（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）
因为泰勒，人们知道了什么是科学管理；因为泰勒，人们知道了工业化的依据；因为泰勒，人们开始运用流水线；也同样因为泰勒，人们才了解管理就是“分工”。
分工就是让不同的劳动力专门从事自己擅长的部分，通过劳动力的划分与独立性来提升效率。
泰勒让我们了解到，如果我们能科学地划分工作元素，选择合适的员工培训开发，并与员工进行持续沟通与改进，同时在工作职责上与员工平等，那么将能获得最大的劳动生产率。
《科学管理原理》被德鲁克誉为“20世纪最伟大的发明”，因为分工产生了流水线，因为流水线才有了工业化，因为工业化才有了以机器取代人力的工业革命。
“在新的制度下，如果一个工人没有干好，总是先假定是我们管理人员的过错，可能是我们没有正确地教会这个工人，没有给他做出榜样，没有花费足够的时间教会他怎样干他的工作。”
泰勒还指出雇员和雇主双方的利益是一致的，而不是根本对立的。只有劳动生产率提升了，雇主才能降低成本，工人才能获得高工资，双方才能同时获益。其实质就是倡导，“共同把蛋糕做大”，雇主和雇员应该把对利润分配的关注，转移到增加总体利润的视角上来。
我们来看看海尔的实践。
在海尔有一个著名的管理理念—“日事日毕，日清日高”，这就是被业界普遍称颂的“海尔管理之剑”。由于管理最后必须转换到行动和指令上，所以海尔转化出一个管理模式，叫作OEC管理模式（overall every Control and clear）。
这个管理模式的要求是，“全方位地对每个人每天所做的每件事进行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作质量都有一点（1%）提高。”
我们在思考海尔为什么可以脱颖而出时，发现关键就在于海尔的OEC管理模式，即把事情分到了每一个人身上，对每一个人提出了要求，从而极大地提升了海尔的劳动效率。
在这里我们想告诉大家，劳动效率的提高，其实很重要的原因是大家对于分工的理解。
《摩登时代》和《儿女一箩筐》就是反映科学管理影响力的两大经典喜剧电影。
前者是卓别林（Charles Chaplin）在工业时代的效率革命下，对于福特主义滥用的无声控诉；后者是对极度热衷效率的吉尔布雷斯夫妇的嘲讽。
有两个让人印象深刻的情节分别是，《摩登时代》中卓别林所扮演的角色即拧螺丝帽的产业工人，看到任何六边形的东西都要拧，甚至眼睛和鼻子都要拧……
《儿女一箩筐》中，吉尔布雷斯夫妇出差回家，孩子们冲向自己怀抱所用的时间，都会用秒表来记录……
科学管理将人假设为“经济人”，从而忽略了人的动机多样性和社会性，导致用机械的方式看待员工，在一定程度上将人视为“活的机器”，因此引发了哲学界人是否是机器的大讨论—控诉这个时代，让人变成了机器。
管理需要面对接下来的挑战：如何在避免人成为机器的前提下，获得高效率？
02、分权与组织效率最大化
伴随着“分工”对于效率的释放，人们发现管理只解决了劳动效率，而忽略了对人的尊重。思考如何在降低对人伤害的同时获得更高的效率这一问题，引领管理研究进入下一阶段—行政组织管理阶段。
马克斯·韦伯被称为“组织理论之父”，他的官僚组织模式（bureaucratic Model，即行政组织理论）对后世产生的影响最为深远。
（Max Weber, 1864－1920）
他清晰地提出“权力赋予职位而非个人”，这无疑对19世纪官僚制盛行，且个人权威至上为导向的欧洲社会带来巨大的冲击，为德国企业从小规模世袭，到大规模管理的转变做出了理论贡献。
在实践中，管理者个人权力凌驾于组织之上的例子屡见不鲜，这样就会导致组织无法获得高效率。因为迷恋权力的个人会放大权力的职责范围，这会让权力成为个人的附属物，导致组织陷入责任缺失的非理性状态。
所以，组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下才会得到管理效率。如果能够理性地分配权力，用法律的手段明确权力，组织结构就是最有效的。
法约尔在《工业管理与一般管理》中提出管理要素和14条管理原则，构成了组织管理的基础，也就是影响组织效率的两个关键要素。
（Henri Fayol，1841-1925）
组织要想获得高效率，第一，需要具备很强的专业能力；第二，依据责任把权力分配下去。只有两者相结合，组织效率才能达到最高。
一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能够算是胜任了管理工作；
另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰，权力明确，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效发挥。
专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。当我们认为组织效率不够时，原因要么是专业化能力不够，要么是没有分权。
在外部环境高度不确定的条件下，企业如何获得超越变化的能力？法约尔的理论无疑具有更加切实的意义。
我们来看看美的的实践。
美的在短短的十年里，每年都以100亿元的速度增长，即使是在2008年经济危机时仍保持增长，正是源于美的强大的组织能力，也就是事业部制带来的人才发展平台和运营效率平台。
美的拥有一个非常强大的职业经理人队伍，所以美的产品能从风扇、电饭煲，延伸到空调、微波炉、热水器等，一路延伸到今天的智能化与数字化产品。
美的之所以能够拥有强大的经理人队伍，是因为这支队伍有两个很特殊的地方，一个是职业意识非常强，另一个就是高绩效。
为什么一个队伍可以保持职业优势，并且保证高绩效呢？这和美的组织制度相关。何享健在评价自己的管理团队时指出，最重要的是“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。
也正是这一套组织制度使得企业快速有效地发展，一路助推美的成为全球白电领域的领先者。
美的的实践不仅让我们看到专业化和分权制度结合后的高效率，还让我们关注到另外一个视角，那就是个人效率如何发挥的问题，这也是我们需要了解的第三阶段的问题。
03、分利与人的效率最大化
在管理学领域，梅奥的影响是人所共知的，20世纪20年代左右，工人的觉醒和工会能力的提升、经济发展与周期性经济危机的加剧以及科学技术的应用，使得单纯应用古典管理理论和方法已不能有效地控制工人来达到提高生产率和增加利润的目的。
（George Elton Mayo）
在这种情况下，一些学者开始从生理学、心理学等角度进行提高生产率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究实验就是“霍桑实验”。
1927年，美国管理学家梅奥应邀参与霍桑实验，实验历时9年并经历了两个阶段。在霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明的人类问题》，正式创立了人际关系学说，第一次涉及了影响员工生产积极性的社会与心理方面的因素，探讨了人际关系因素在生产与管理中的作用。1945年，梅奥又出版了《工业文明的社会问题》一书，进一步阐述了他的观点。
梅奥通过霍桑实验发现人际关系中的关键活动是激励人，我们对于这个观点尤为认同，常常有人问我们什么样的管理是做得好的管理，梅奥已经给过答案：透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。
梅奥的人际关系理论成为人们后来进行行为科学研究的基础。促进了管理人员对于人的重视，使得管理者注重改善人际关系，并开始在使得组织的需求和人的需要相一致上做出相应的努力等。
让个人发挥效率，组织需要做四件事：为组织成员创造机会，建立良好的组织环境，满足人的需求，挖掘人的潜能，在此基础上，个人效率才会被发挥出来。
当企业发展到一定阶段的时候，管理必须要解决人的效率，所以德鲁克才说，在整个管理过程中，人是最积极、最活跃、最能够创造价值的资源，只有将人的效率发挥出来，管理的效率才得以实现。
华为工资高从来就不是什么秘密，2019年春节前，任正非在华为内部心声社区发了007号总裁电邮，说“据2018年全年财报初估，华为18万员工，人均年收入可达110万元。”
我们再来看看华为的效率，单以财务人员来看，98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递到全球任何一个开户行，付款准确率远高于银行；
在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产，每5分钟自动上报一次位置信息，每年更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。
这些数字也许能够帮助我们去理解华为的人均高收入与人均高产出之间的正相关关系。
任正非指出：
“企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品，这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。”
这虽然是任正非在华为早期的讲话，但今天看来依然具有很大的启发。
华为的管理之所以有效，是因为它们在人的效率释放方面做了很多努力。
上述三个阶段，解决的都是企业内部的效率问题，我们也知道今天还必须解决企业如何获得外部效率的问题，即系统效率的问题，我们称之为第四个阶段。
04、「协同」与系统效率最大化
随着互联技术驱动的“万物互联”时代的到来，技术变革引发了对行业边界的巨浪冲击，使得不确定性激增，企业再也无法获得原来的“稳态”。
正如比尔·盖茨所言：
“我们总是高估在一年或者两年中能够做到的，而低估五年或十年中能够做到的。这是因为技术的力量也正呈指数级增长，而不是线性增长。所以它始于极微小的增长，随后又以不可思议的速度爆炸式地增长。”
拉姆·查兰在《求胜于未知》中写道：
“我们这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个量级上。”
这种不确定性能带来整个行业格局的彻底颠覆，导致曾经叱咤风云的行业巨头，市场急剧萎缩甚至迅速消失。
行业巨头陨落的前车之鉴历历在目，如柯达对于数码时代来临时点的错判，诺基亚低估苹果智能手机导致的被收购，都是因为未能及时识别变化，或者未能及时应变而导致被淘汰。
传统的经营观念认为，企业是创造价值的主体，可以自主决定其提供的产品或服务的市场价格。销售是链接企业和顾客关系的桥梁，通过销售过程，顾客获得企业提供的产品或服务。
在这种观念下，顾客和企业是被分开的，企业的价值创造是在封闭的体系中完成的，其价值创造的过程是和市场相互隔离的。
而新时代的经营假设发生的根本变化是，价值再也不由企业单独创造，而是由顾客和企业共同参与创造。顾客更加关注自身的体验，更加关注消费过程的价值创造，而不仅仅是关注拥有的产品或是服务本身。
在这种新的观念下，顾客和企业是联系在一起的，整个价值链都是一个强链接的关系，全过程价值创造决定了价值链成员必须是共生协同的关系。
这要求我们具有更加开放的格局、更加宽广的视野和更加互动的关联。所以，无论组织内部还是组织外部，都需要协同合作，因而要求组织具备一些新能力，这个新能力的核心，就是协同。
随着技术的突飞猛进，数据的交换和共享更加普及且便捷，这使得顾客、企业，以及二者之间的协作效率急剧提升，协同也成为个人和组织、组织和组织之间，面向未来的重要的发展模式和演进方向。
近年来，组织间的发展模式由单向、僵化的供应链管理，向灵活、动态的价值网络协同模式转变，构建柔性价值网成为共识。
一旦消费者的新需求出现，就会形成一个新的价值网，价值网中的个体或是企业，会以订单为中心，快速聚合和协同工作。
数据的交换和共享极大地增加了消费者和企业之间的效率，一旦任务结束，“柔性共同体”自动解散。
我们今天所看到的优秀企业无一例外都能很好地整合外部资源，直接面向顾客创造更好的体验，甚至与顾客协同创造价值。
小米运用“消费者参与”构建顾客社区，如小米网与同城会，布局小米之家和云服务。沿着顾客数字生活方式，延伸至顾客的终端设备和解决方案，进而突破手机产品，跨界协同，实现围绕顾客生活的全面布局。
滴滴也是运用大协同理念构建了柔性的价值网，和周围环境中的节点达成价值共生，进而构建了创新商业模式。
为了获得协同效用，需要重构企业边界，建立基于契约的信任，构建组织内外的协同模式，打造协同价值取向，并形成有效的管理层协同管理行为。
- 关于作者：陈春花，北京大学王宽诚讲席教授，国家发展研究院 BiMBA商学院长。代表作有《共生》《协同》等数十部。曾任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，开创管理学者到企业理论自恰实践的先河，数次获得《财富》“中国25位最具影响力商界女性领袖”、《财富》“中国最具影响力50位商界领袖 ”、被公认为“管理创新思想家”。
- 本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《协同》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
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2019-10-28 11:07