不要和没有执行力的人讨论战略

口述 / 刘 润

距离今年结束只有最后一段时间了。

你今年的战略,完成得怎么样了?

如果顺利,祝贺你,执行得非常好。但是,也有很多同学说,并不如意,战略执行有不少问题。

也许,你现在对这句话有更深的体会:

不要和没有执行力的人讨论战略。

空中楼阁,落不了地。

今年马上结束了,明年的战略制定很快也开始了。怎么办?

我和你分享一些思考。关于战略,和关于执行的思考。

1、简单高效的方法论PDCA

我曾经和你分享过,制定战略的一个基本方法:五三一

看五年,想三年,认认真真干一年。

哪件事情没有做,5年后自己一定会特别后悔?

要做到什么地步,3年后的战略目标能够实现?

为了能实现目标,1年时间里我要认真做什么?

也是嘴里吃一块,筷子夹一块,盯碗里一块。

然后,认真努力地执行。

但是,怎么执行?

有了战略,却没有好的流程和工具,落地执行的时候一塌糊涂。

很多公司是拍脑袋的,商量着来。今天吃得好点,心情不错,就干得好一点。昨晚睡得不好,比较郁闷,就想着出气,工作就随它去吧。

事情,经常是脚踩西瓜皮,滑到哪里是哪里。

这就是:有战略,没方法。有目标,没工具。

一个简单高效的方法论是:PDCA。

P-D-C-A这四个字母,分别代表:Plan计划),Do(行动),Check(检查),Act(处理)。

就像一个轮子,不断滚动着向前。

否则,所有的战略和目标,都会石沉大海。具体执行的时候,就像拳头打在棉花上,有一种深深的无力感。

2、Plan,计划,要公开和尊重

Plan,是计划。计划,一定要有“Who do what by when”,也就是“谁在什么时间之前做什么”。

但是,这个计划是怎么来的?

是讨论出来的。

要么是自上而下的讨论,要么是自下而上的讨论。

但不管怎么讨论,都应该保持“开放和尊重”(Open & Respectful)。

什么是开放?

就是公开坦诚自己的想法,把想法摆到桌面上充分讨论。

我们见到更多的工作状态是,一言不发。唯一说的那句话也是,“老板你说了算”。

老板说,大家明白了吗?不说话。有问题吗?没人点头,也没人摇头。

结束之后,大家都不干。谁爱做谁做,反正我没说要做,也没说自己不做。先这样吧,再说。

事情,就停在原地了。

这就是不开放的状态。闭塞的环境,没办法产生好的计划

另外一个没办法把战略转换成执行计划的原因,是不尊重。

不尊重讨论的结果,不尊重严肃的决定

讨论结束,很多人并不完全认同计划,于是干活打折扣,甚至阳奉阴违。

一个比较好的状态是:在房间内大家可以争得面红耳赤,但是走出房间,这个决定就是大家的决定。尊重结果,各自执行。

就像打仗,大家制定作战计划,看地图,分析敌我兵力,每个人提出自己的思路,但是最后只能有一个决定。各部队要领走自己的任务,并且保证完成自己的任务。

这个时候,不尊重结果,不执行决定,守不住高地,让敌人过去了,整场战役,甚至战争就输了。

在战场上,这是要死人的事情。

商场上,同样如此。

计划,讨论时要足够开放,决定后要足够尊重。

3、Do,行动,不能让轮子断了

PDCA,这个不断循环往前滚动的轮子,最容易断裂的地方是哪里?

就是从P到D,从计划到行动。

很多公司战略会,找了一个山清水秀的地方,关起门来研究讨论了两天,制定下一步的战略和目标,讨论得很高兴。

然后,就结束了。

回去后,没有任何动作。

或者,做了之后,很快就停止了。

为什么?

很重要的原因,是行动的时候没有反馈。

我打个比方,你看见了一片茫茫沙漠,战略和目标,就是走出这片沙漠。但是,当真正要穿越沙漠时,却很容易迷路。

走不出沙漠的原因,是因为眼前一片荒芜,失去了参考的坐标。

你可以找一块空旷的开阔地,蒙住自己的眼睛,然后一直走。走了一段路,你看看自己的行进路线是什么形状,大概率是一个圆圈。

因为没有参考,你以为的直线,到头来就是胡乱地转圈。

那个参考的坐标,在行动中就是即时的反馈。

要知道做到什么地步了,做得好不好。

否则,很容易走偏,或者失去行动的意义。

4、Check,检查,核心是纠偏

那么,怎么反馈?

就是Check,检查。

有了计划,要行动。行动,就必须要有一条“基准线”(Baseline)。这条线,就是沙漠里的坐标,行动里的反馈。

然后,根据这条线,不断检查纠偏。

是不是沿着既定路线,有没有按时完成计划。

检查,有两个方法:周会,和周报。

我在公司的时候,非常注重开三个会:周会,全员培训大会,和与员工的1对1会议

最重要的是,周会。

以周为单位,才能迅速调整纠偏。

1,上周的计划是什么?

2,有没有完成?做到什么程度?什么原因?

3,本周如何保持和改进?

简单,直接,快速。

迭代反馈的速度,能决定执行的效率和效果。

然后,是写周报。

有人说,已经开周会了,还要写周报吗?

要的。

因为周报,也是以周为单位进行反思。

而且周报,不是写给老板看的,是写给自己的。

每天都在做事干活,很容易陷入忙碌,没有时间抽身出来自己思考和总结。

周五下班前半个小时,就是拿来反思的。

1,做了什么?

2,遇到什么问题,怎么解决的?需要大家怎么帮助自己?

3,有什么新的想法,值得和大家分享的?

这更像和自己的对话,不仅对工作,对个人成长的帮助也会很大。

周报,是给自己交的作业

5、Act,处理,总结成功纠正失败

PDCA的最后一环,是Act。翻译成“处理”,感觉有点别扭。但这是为了区别Do(行动)。

处理不是行动,而是总结成功经验,避免失败教训。

成功的经验,总结成方法,放入下一个PDCA循环。这样,可以提高效率。

那么失败的教训呢?

没关系,我们纠正。

这时,你就明白为什么要尊重计划,坚决执行,并以“周”为单位进行检查。

因为假如真的错了,我们最多也就错一周。拿不准的,再看看,几周之后也知道之前做的事到底靠不靠谱。

这样,保证了队伍的执行力和战斗力,避免贻误战机。哪怕失误错误了,也能及时掉头。

所以,PDCA,是一个循环。并且一环扣一环。

制定了战略目标,需要有方法有策略地执行。

执行,不是嘴上说说而已,也是有方法有策略的。

6、有困难,怎么办?

讲完PDCA,我还想和你分享两个关于战略和执行经常遇到的问题:

困难和底线。

我们一个个讲。

制定了战略和目标,需要具体去做。但是做的时候,会遇到困难。

这时,面对困难的不同态度和方法,就是检验一个人成色的时候。

这个人是“战略和目标→困难→资源”,还是“困难→战略和目标→资源”?

什么意思?

如果是“战略和目标→困难→资源”这个顺序,说明他心里把战略和目标放在第一位。

做事的时候,当然会遇到困难。但是,为了完成战略和目标,会去找资源,想方法去克服困难。

这是一个成熟的思考方式。

如果是“困难→战略和目标→资源”这个顺序,说明他把困难放在第一位。

列举困难,说这个东西是不可逾越的,找了资源也不行。别说找资源,就算找玉皇大帝也不行,所以战略和目标根本无法实现。

如果是这样思考,那么即使能完成的东西,也会变得不可完成。

你可以观察自己,和观察自己的团队,是哪种思维模式。

有一次,我和一个朋友聊天,聊到一个话题:怎么把视频号做到10万用户

很多人都说,可以靠直播。

但是,有更多人说,我直播了啊,也不行。

我这位朋友说,你真的试过所有方法了吗?所有方法。

都是直播,但你是直播半个小时,还是两个小时。是一个人直播,还是一个团队都直播。

有人是这么做的:一整个团队,所有人轮着上,几乎是一整天不停歇直播。

这些方法,你真的试过了吗?全力以赴了吗?

困难,是试过了不行,还是没试就说不行。

7、有底线,怎么办?

有人说,我们公司有底线,怎么办?

要知道,底线不是战略目标的对手。

不存在一种情况,因为我的底线很高,所以我没完成目标。

什么意思?

很多人没有完成战略和目标,会说,因为我非常坚守底线。我没有送礼,我没有行贿,所以没完成。

底线,就像高速公路边上的护栏,是为了保护你,不让你摔下去的。

但是没有顺利如期到达目的地,不能说是因为有护栏,所以我不能加速,没有抄近道。

这是很荒唐,很搞笑的。

遵守底线,是原则,不是口。

最后的话

所以,你对今年还满意吗?

战略重要,执行也重要。

而且,不要和没有执行力的人讨论战略。

落不了地的战略,是空中楼阁。没有执行力的人,就是纸上谈兵。

要务虚,也要务实。

如果你有执行力,继续保持。如果没有,赶紧训练。

希望你在以后,有制定战略的智慧,也有执行战略的能力

也希望这篇文章,能给你启发,早点听到你的好消息

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者简介:刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。

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