不懂战略的HR,永远得不到重用!

HR不仅要懂业务,更要成为战略定位的参与者。

作者:小欧姐
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

丁杰担任HRBP已经八年多,尽管从业经验在不断丰富,但有个问题始终困扰着他,甚至经常阻碍工作的顺利开展,那就是与业务部门沟通合作。

无论是人员招聘,还是员工晋升、去留等问题,由于双方立场不同,经常会意见相左,相持不下。

他做过许多努力:积极参加业务部门会议、提升沟通技巧、尽可能多地了解经营数据,等等,但所有这些尝试,看起来都收效甚微,对方仍动不动就以“不懂业务”为由,否定他的意见。

对此,丁杰充满疑惑:HR究竟如何做,才能真正得到业务部门的认可和尊重,以及发挥应有的价值呢?

被誉为现代人力资源之父的戴维·尤里奇团队,在对HR人员的胜任力进行了为期25年的系统性研究后指出,仅仅拥有人力资源的专业技能,已不能满足未来企业需求,下一代HR,需要具备“由外而内”的思考及行动方式,真正交付业务上的价值。

01、HR是一份混杂着,冷眼、敷衍、赞赏和鼓励的职业

对于HR与业务部门看似无解的矛盾关系,业务部门同样觉得委屈满满。

一位在公司担任销售总监的朋友,前段时间在观看职场剧《理想之城》时,就对其中一个桥段深有共鸣:

分公司总经理汪炀认可苏筱的工作能力,准备正式聘用她。但当苏筱到集团总部办理入职手续时,却被HRD玛利亚以“不符合公司用人标准”为由拒绝。

汪炀找到集团董事长,怒斥HR不顾实际业务情况,不懂变通,甚至阻碍分公司发展。

但站在玛利亚的角度,作为集团HRD,严格遵守公司规章制度,是基本的工作准则。她的做法,似乎也没错。

在现实的职场中,由于HR与业务部门的不同角色和定位而引发的矛盾,也几乎每天都在发生。

去年疫情期间,一封《云南某企业CEO骂HRD的邮件》在网络上疯传。

虽然事后HR当事人也出面进行了申辩,并同样得到了许多网友的支持,但不得不说,和邮件中这位CEO有着同样想法的业务部门,不在少数。

HR工作仿佛轻易间就会陷入“受累不讨好”的尴尬境地,也因此,尤里奇将HR这一职业总结为“混合着冷眼、敷衍、赞赏、鼓励”。

面对各方面的挑战与质疑,HR究竟该如何做呢?

02、HR不仅要懂业务,更要成为战略定位的参与者

在《高绩效的HR》一书中,尤里奇指出,未来的HR,不仅仅是业务部门的合作伙伴,也应将自己看作企业经营活动的一部分。

因为,只有当HR将视角从人力资源部门内部移开,把镜头拉长一点,拉远一点,才能发现,在面对业务部门的质疑及冲突时,除了情绪的碰撞外,还有很多事可以尝试去做,而那些看似无解的问题,也会找到新的突破。

尤里奇举了这样一个例子:

石油天然气公司MOL,由于行业过于传统,难以吸引年轻人,公司多年面临新员工招聘难题,员工老龄化现象严重。

除了加大招聘宣传力度外,MOL公司的HR部门积极思考,努力从根源入手,寻找解决办法

为了提升年轻人对公司的认可度,HR部门与当地中学、大学合作,开展如自然科学知识竞赛、自然科学奖学金在线教育视频推广等项目,大大提升了年轻人对能源领域的兴趣,也为公司储备了丰富的人才库资源

如今,MOL公司每年的职位申请人数翻了30倍,通过该计划加入公司的新员工留任率高达92%,并且有25%员工在过去四年内晋升管理岗位

这些措施,不仅解决了招聘难题,组织人才格局也被彻底改变,员工敬业度得到普遍提升,为公司的长远稳定发展奠定了良好基础。

当转变思维方式战略定后,提升HR效能,并非难以实现,而这其中的关键,就是用“由外而内”的视角,来看待HR角色。

尤里奇指出,对于未来的HR来讲,“懂业务”只是第一步,除此之外,HR还需要贡献并参与构建战略、与外部利益相关者保持一致,以及预测外部趋势商业环境

这些,都需要HR从单纯的行政事务性工作的局限中脱离出来,用“为公司贡献业绩”来要求自己。

正如德鲁克所说,对于企业管理者来讲,提升有效性的最直接途径,就是始终问自己“我能为别人贡献什么”,只有当产品服务被外界需要,才是真正的价值所在。

这个问题,也同样适用于HR。

03、成为战略定位的参与者,需做好这三步

通过对HR所拥有的专业知识和具体行为进行梳理,尤里奇及团队指出,想要成为战略定位的参与者,HR需要做到以下三点:

1.解析全球商业环境

当提到“懂业务”时,很多HR会首先将注意力聚焦在公司的经营数据财务状况等方面。

实际上,这也是HR成为战略定位参与者的基础一步。一个合格的HR,要能够准确解读利润表资产负债表财务分析报告企业经营数据。

这些信息,有助于HR与公司内部的业务部门管理层及外部关键利益相关者建立联系,有效沟通

除此之外,HR还需要企业运营的外部商业环境保持高度敏感,从社会技术经济政治、环境、人口结构等方面,评估及洞察企业的运营状况。

VUCA时代,快速学习的能力是保持职场竞争优势的关键,对于HR来讲,及时了解行业动态,解读商业资讯,更是必须具备的技能

2.解码客户期望

尤里奇始终强调,是否具备“由外而内”的视角,是判断HR能否胜任未来挑战的重要标准,而要做到这一点,就需要HR从“了解公司内部的业务部门”更进一步,打造与外部客户的亲密关系。

HR要经常问自己:

谁是我们的目标客户
在众多的产品中,他们为什么要购买我们的产品?
他们真正需要和重视的是什么?
公司又该如何与其建立长久的关系?

只有当HR习惯于用以上视角看待公司运营及自身工作,才有可能真正交付出业务上的价值

比如,在上文中提到的《理想之城》的例子中,如果HR部门能够从外部客户的角度,思考“什么样的员工才能满足客户需求”这个问题,就不仅不会因“不符合集团规定”而将能力突出的员工拒之门外,甚至会进一步反思,公司现有用人规定是否合理。

做到以客户为中心,需要企业打破与客户间的壁垒,进行深度连接。

尤里奇指出,只有当客户参与到企业招聘标准制定、候选人评估、员工培训奖金分配等过程中来,才是真正建立起了“以客户为中心的HR”。

3.合作制定战略计划

公司战略的制定及推行过程中,HR需要扮演好“讲故事的人”“解读战略的人”“推动战略的人”这三种角色。

一项针对全球450家公司的调查发现,80%的企业认为其员工并不能很好地理解公司的战略。因为对绝大部分员工来说,公司战略要么只是印在手册上的宣导,要么也只是高层的事。

这时,就需要HR将抽象的战略转化为易于传播、更具感染力和影响力的故事,并对故事细节进行个性化地精雕细琢,最终让员工理解、接受、实践。

同样,HR也需要将公司的战略目标拆分为关于人才组织文化领导力等各方面的具体工作,并推动落实。

在谈到参与制定战略时,很多HR会无奈地表示,自己并非不想参与,奈何公司从不将HR部门看作是战略决策的制定者,而只是执行者。

尤里奇指出,无论以上三种角色中的哪一种,都需要HR对内外部环境保持敏感并积极采取主动行动,而非被动等待高层的邀请或安排。

比如,一家公司在出售部分业务后,持有大量现金,但HR部门没能预判到公司可能会进行的收购活动,未做任何准备工作,因此没有被邀请参加早期的收购会议

而另一些HR,在解读公司战略时,只聚焦在人才上,忽视了在文化、领导力等更广层面上贡献价值的可能性,从而错失了成为战略制定者的机会。

思维方式有了改变,原本不可能的事,就有可能发生。

在尤里奇看来,仅仅做到“懂业务”,已不能满足企业对HR部门的需求

在未来,想要贡献出真正的价值,HR需要“成为业务部门”。

关于作者:小欧姐。资深猎头顾问,前500强外企HR,微信公众号∶小欧姐微职场(ID: xiaooujiewzc);知乎@小欧姐。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
4+1
华章管理

机械工业出版社华章公司经管图书品牌。聆听大师的声音,追随智者的脚步。华章作为卓越思想的传播者,愿为你提供更全面、更优质的阅读服务。微信公众号:华章管理(ID:hzbook_gl),微博:华章经管