作者：小欧姐
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
丁杰担任HRBP已经八年多，尽管从业经验在不断丰富，但有个问题始终困扰着他，甚至经常阻碍工作的顺利开展，那就是与业务部门的沟通合作。
无论是人员招聘，还是员工晋升、去留等问题，由于双方立场不同，经常会意见相左，相持不下。
他做过许多努力：积极参加业务部门会议、提升沟通技巧、尽可能多地了解经营数据，等等，但所有这些尝试，看起来都收效甚微，对方仍动不动就以“不懂业务”为由，否定他的意见。
对此，丁杰充满疑惑：HR究竟如何做，才能真正得到业务部门的认可和尊重，以及发挥应有的价值呢？
被誉为现代人力资源之父的戴维·尤里奇及团队，在对HR人员的胜任力进行了为期25年的系统性研究后指出，仅仅拥有人力资源的专业技能，已不能满足未来企业的需求，下一代HR，需要具备“由外而内”的思考及行动方式，真正交付业务上的价值。
01、HR是一份混杂着，冷眼、敷衍、赞赏和鼓励的职业
对于HR与业务部门看似无解的矛盾关系，业务部门同样觉得委屈满满。
一位在公司担任销售总监的朋友，前段时间在观看职场剧《理想之城》时，就对其中一个桥段深有共鸣：
分公司总经理汪炀认可苏筱的工作能力，准备正式聘用她。但当苏筱到集团总部办理入职手续时，却被HRD玛利亚以“不符合公司用人标准”为由拒绝。
汪炀找到集团董事长，怒斥HR不顾实际业务情况，不懂变通，甚至阻碍分公司发展。
但站在玛利亚的角度，作为集团HRD，严格遵守公司规章制度，是基本的工作准则。她的做法，似乎也没错。
在现实的职场中，由于HR与业务部门的不同角色和定位而引发的矛盾，也几乎每天都在发生。
去年疫情期间，一封《云南某企业CEO骂HRD的邮件》在网络上疯传。
虽然事后HR当事人也出面进行了申辩，并同样得到了许多网友的支持，但不得不说，和邮件中这位CEO有着同样想法的业务部门，不在少数。
HR工作仿佛轻易间就会陷入“受累不讨好”的尴尬境地，也因此，尤里奇将HR这一职业总结为“混合着冷眼、敷衍、赞赏、鼓励”。
面对各方面的挑战与质疑，HR究竟该如何做呢？
02、HR不仅要懂业务，更要成为战略定位的参与者
在《高绩效的HR》一书中，尤里奇指出，未来的HR，不仅仅是业务部门的合作伙伴，也应将自己看作企业经营活动的一部分。
因为，只有当HR将视角从人力资源部门内部移开，把镜头拉长一点，拉远一点，才能发现，在面对业务部门的质疑及冲突时，除了情绪的碰撞外，还有很多事可以尝试去做，而那些看似无解的问题，也会找到新的突破。
尤里奇举了这样一个例子：
石油天然气公司MOL，由于行业过于传统，难以吸引年轻人，公司多年面临新员工招聘难题，员工老龄化现象严重。
除了加大招聘宣传力度外，MOL公司的HR部门积极思考，努力从根源入手，寻找解决办法。
为了提升年轻人对公司的认可度，HR部门与当地中学、大学合作，开展如自然科学知识竞赛、自然科学奖学金、在线教育视频推广等项目，大大提升了年轻人对能源领域的兴趣，也为公司储备了丰富的人才库资源。
如今，MOL公司每年的职位申请人数翻了30倍，通过该计划加入公司的新员工留任率高达92%，并且有25%员工在过去四年内晋升至管理层岗位。
这些措施，不仅解决了招聘难题，组织的人才格局也被彻底改变，员工敬业度得到普遍提升，为公司的长远稳定发展奠定了良好基础。
当转变思维方式和战略定后，提升HR的效能，并非难以实现，而这其中的关键，就是用“由外而内”的视角，来看待HR角色。
尤里奇指出，对于未来的HR来讲，“懂业务”只是第一步，除此之外，HR还需要贡献并参与构建战略、与外部利益相关者保持一致，以及预测外部趋势和商业环境。
这些，都需要HR从单纯的行政事务性工作的局限中脱离出来，用“为公司贡献业绩”来要求自己。
正如德鲁克所说，对于企业管理者来讲，提升有效性的最直接途径，就是始终问自己“我能为别人贡献什么”，只有当产品和服务被外界需要，才是真正的价值所在。
这个问题，也同样适用于HR。
03、成为战略定位的参与者，需做好这三步
通过对HR所拥有的专业知识和具体行为进行梳理，尤里奇及团队指出，想要成为战略定位的参与者，HR需要做到以下三点：
1.解析全球商业环境
当提到“懂业务”时，很多HR会首先将注意力聚焦在公司的经营数据、财务状况等方面。
实际上，这也是HR成为战略定位参与者的基础一步。一个合格的HR，要能够准确解读利润表、资产负债表、财务分析报告等企业经营数据。
这些信息，有助于HR与公司内部的业务部门、管理层及外部关键利益相关者建立联系，有效沟通。
除此之外，HR还需要对企业运营的外部商业环境保持高度敏感，从社会、技术、经济、政治、环境、人口结构等方面，评估及洞察企业的运营状况。
VUCA时代，快速学习的能力是保持职场竞争优势的关键，对于HR来讲，及时了解行业动态，解读商业资讯，更是必须具备的技能。
尤里奇始终强调，是否具备“由外而内”的视角，是判断HR能否胜任未来挑战的重要标准，而要做到这一点，就需要HR从“了解公司内部的业务部门”更进一步，打造与外部客户的亲密关系。
HR要经常问自己：
谁是我们的目标客户？
在众多的产品中，他们为什么要购买我们的产品？
他们真正需要和重视的是什么？
公司又该如何与其建立长久的关系？
只有当HR习惯于用以上视角看待公司运营及自身工作，才有可能真正交付出业务上的价值。
比如，在上文中提到的《理想之城》的例子中，如果HR部门能够从外部客户的角度，思考“什么样的员工才能满足客户的需求”这个问题，就不仅不会因“不符合集团规定”而将能力突出的员工拒之门外，甚至会进一步反思，公司现有用人规定是否合理。
做到以客户为中心，需要企业打破与客户间的壁垒，进行深度连接。
尤里奇指出，只有当客户参与到企业招聘标准制定、候选人评估、员工培训、奖金分配等过程中来，才是真正建立起了“以客户为中心的HR”。
在公司战略的制定及推行过程中，HR需要扮演好“讲故事的人”“解读战略的人”“推动战略的人”这三种角色。
一项针对全球450家公司的调查发现，80%的企业认为其员工并不能很好地理解公司的战略。因为对绝大部分员工来说，公司战略要么只是印在手册上的宣导，要么也只是高层的事。
这时，就需要HR将抽象的战略转化为易于传播、更具感染力和影响力的故事，并对故事细节进行个性化地精雕细琢，最终让员工理解、接受、实践。
同样，HR也需要将公司的战略目标拆分为关于人才、组织文化、领导力等各方面的具体工作，并推动落实。
在谈到参与制定战略时，很多HR会无奈地表示，自己并非不想参与，奈何公司从不将HR部门看作是战略决策的制定者，而只是执行者。
尤里奇指出，无论以上三种角色中的哪一种，都需要HR对内外部环境保持敏感并积极采取主动行动，而非被动等待高层的邀请或安排。
比如，一家公司在出售部分业务后，持有大量现金，但HR部门没能预判到公司可能会进行的收购活动，未做任何准备工作，因此没有被邀请参加早期的收购会议；
而另一些HR，在解读公司战略时，只聚焦在人才上，忽视了在文化、领导力等更广层面上贡献价值的可能性，从而错失了成为战略制定者的机会。
当思维方式有了改变，原本不可能的事，就有可能发生。
在尤里奇看来，仅仅做到“懂业务”，已不能满足企业对HR部门的需求。
在未来，想要贡献出真正的价值，HR需要“成为业务部门”。
关于作者：小欧姐。资深猎头顾问，前500强外企HR，微信公众号∶小欧姐微职场(ID: xiaooujiewzc)；知乎@小欧姐。
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