最好的管理:少讲道理,多打胜仗

电影《长津湖》中,七连乘火车北上入朝,当大家自豪地说着过往战绩时,朱亚文饰演的指导员梅生,面色沉重地告诉新兵伍万里:“伤亡不值得夸耀,挺住就是一切!”

出征前,七连连长伍千里对将士们说:“我们将面对的,是世界上装备最好的美国军队。战斗,会非常艰苦,但我们要争取胜利,我们已经退无可退,我们的身后就是祖国。”

战争,是竞争最残酷的形态;胜利,是战士唯一的信仰。

商业竞争一样残酷,虽然不用面对枪林弹雨、经历生死考验,但是失败的代价,我们同样承受不起。

怎样才能持续地打胜仗?我们希望得到答案,希望破解常胜团队的密码,所以许多企业都会研究华为是怎样成功的,然而,他们却不知道,华为的经验很多都是从军队学来的。

那么,华为从军队那里,究竟学会了什么呢?以下,Enjoy:

作者:柏奕晗
来源:管理的常识ID:Guanlidechangshi)

01、首先是战之必胜的决心

罗辑思维创始人罗振宇曾讲过一个和华为打交道的故事。

如果你是华为云的客户经理,会用什么方法拿下罗振宇这位明星客户呢?每年可是有几千万的订单啊!

但问题是,得到已经有合作多年的数据服务商了,为什么要换成华为云呢?

出乎意料的是,这位华为云的客户经理,用一封邮件就打动了他。

这封邮件里提到了四点:

1)我们为“得到”的企业知识服务,挑选了一个优质客户,只要“得到”愿意,500万的订单马上就可以签。

2)这个合作,跟“得到”是否选择华为云做数据服务商,没有任何关系,请你们不必有压力。

3)我们华为云的总裁副总裁,都是“得到”的用户,他们非常关心华为云和“得到”的合作进展,所以一旦和“得到”合作,我们必然会投入最好的资源

4)拒绝我们100次,也不要紧,我们会再沟通101次,因为我们坚信华为云是“得到”最正确的选择。

打仗的团队与打胜仗团队,一字之差,精气神截然不同:

打仗是干活,关注的是过程,是“有没有做”:我跟得到那边联系了,那边说已经有数据服务商了,需要的话会跟我们联系……我隔三差五就跟得到那边联系一下,真的已经尽力了……

打胜仗是责任,关注的是结果,是“有没有做好”:明知客户很难搞定,敢不敢毅然地往前上?第一次被客户拒绝了,能不能再坚持一下?这条路走不通,那就换条路再试试呗……总而言之,事在人为,真想拿到这个结果,方法总比困难多。

什么才是“打胜仗”团队?

华为管理顾问吴春波老师将之总结为“四个极度”:

团队要对胜利有极度的渴望
要有极度坚韧的意志
要有对失败的极度羞耻感
要有对结果极度负责的态度

但是,血性是会夭折的,所以需要培育,血性也是会沉睡的,所以需要点燃。

怎么培育、怎么点燃呢?要靠制度

华为前全球招聘总负责人冉涛老师总结说“构筑善的制度,管住人性的恶”,具体而言,就是通过明显向一线倾斜的“分钱、分权、分机会”的激励机制,引导员工往一线去、往前线冲。

趋利避害、贪生怕死是人的天性,但美军却盛传“西点好战”,美军院校学员分配时,经常出现这样一种现象,被分到一线服役的学员欢欣鼓舞,而被分配到五角大楼的反而一脸苦相,要求干一段时间后,一定要到一线去。

为什么会这样呢?国防大学金一南教授在《美军还能打胜仗吗》中介绍过美军的晋升机制,提拔军官时,根据战场表现分为五层:

最高一层是在前方负过战伤的,
第二层是接触过敌对火力的,
第三层是进入过危险地带的,
第四层是在前方总部服役的,
最后才是在后方五角大楼或参谋长联席会议服役的。

分层完毕,然后再在各个层次中,分别进行“德才表现”考核,其结果就是,分配到前线的学员机会更好,不仅晋升更快,而且综合薪酬更高。

我国古代也流传着“秦人尚武”的说法,商鞅变法后,秦国逐渐确立了“二十等爵制”,只要在战场上立功,就能分到土地,改变社会地位,而且针对一线战士、指挥官、敢死队等不同贡献,有不同的认定方式,总之制度设计的原点,就是要刺激军士上阵杀敌。

华为的制度设计中,对一线作战部队的倾斜非常明显,比如:

薪酬上,采用奖金分配制,鼓励员工去攻城拔寨,开拓新市场、攻坚新项目,而不是坐在旧山头上吃老本,或是躺在机关里混日子;

晋升上,明确要求机关里凡是没有基层实践经验的人,不能走行政主干道路,不能提升为行政主管

职级上,一线比机关高一到两个级别,回到机关要自愿降级;

称呼上,在《华为成长之路》中,邓斌老师举了许多华为用的心思,比如只有经营管理团队可以称“总部”,深圳其他部门只能称“机关”,而且一线人员的称谓,正式化程度普遍比较高(如总经理、总监),二线人员的称谓正式化程度普遍比较低(如部长、经理等)。

仿佛身在其中,方方面面都在暗示你:到一线去,到基层去,那里天地广阔,大有作为!

02、其次是,组织建设的原则与具体方法

组织建设方面,是华为向军队学习的重中之重,在《打胜仗》一书中,吴春波、田涛、杨杜、宫玉振邓斌、胡赛雄、冉涛等老师从不同侧面做了介绍,笔者根据自身理解进行整理,可以分为原则、组织与人才三个部分。

1.“五个有利于”原则

组织建设的目的,就是为了作战,为了服务业务,为了胜利,中国人民大学杨杜老师指出,华为设立组织的方针就是五个“有利于”:

有利于强化责任,确保公司目标战略的实现;
有利于简化流程快速响应客户需求市场变化;
有利于提高协作效率,降低管理成本
有利于信息交流,促进创新和优秀人才脱颖而出;
有利于培养未来的领袖人才,使公司实现可持续成长

2.组织层面

1)激活前线

· 未来是班长的战争

吴春波老师在《华为向军队学习了什么》一文中,介绍了2014年任正非在听完人力资源工作汇报后的讲话,提出人力资源部门要研究一下美国军队变革,军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”,人数少了,但作战能力却增强得很厉害,而且美军还在变革,未来的方向是,作战单位有可能还要缩小成“排”、“班”。

未来是班长的战争,所以要划小作战单位,精简前方作战组织,通过配备先进武器、授权并提供集中性火力支持,让小团队的作战实力大大提升。

· 让听得见炮声的人指挥炮火

华为提倡把指挥所建在听得见炮声的地方,把计划预算、核算的权力销售决策权力授予一线,让听得见炮声的人来决策,因为他们最懂客户想要什么、最了解当地市场情况。

任正非说:“我也不知道一线要多少资源合适,只能让听得见炮声的人呼唤炮火,因为他离客户最近,大家先听他的,选择先相信他,我们事后复盘时发现浪费弹药了,再‘秋后算账’、总结经验就好。”

· 少将连长

2017年8月在“合同代表处审结工作汇报会”上,任正非提出:“在试点国家,代表处的代表应该高配,可以高于地区部总裁,我们原来说少将连长,为什么一定要少将呢?如果能力不足,一放权就会出大问题。”

以上三者在逻辑上是递进的,因为未来的趋势是“班长的战争”,一线作战部队需要更灵活地应对不确定性,把握稍纵即逝的战机,所以需要“让听得见炮声的人指挥炮火”,而不是等总部做出决定

而一线作战部队指挥炮火的人,要是身经百战的将军,因为将军都是战场上打出来的,能力很强,价值观很正,既能在前线发光发热,又能减少组织放权风险

2)做强基地

一线部队拥有呼唤炮火的权力,那么收到呼唤指令后,炮火由谁来提供呢?

在美国陆军军改中,有一个“重装旅”的概念,就是根据战争的不同量级,负责配置所需要的海、陆、空、太、信息等资源的中心组织。

冉涛老师详细介绍过华为“倒装式组织架构”:

运营商体系为例,在华为的组织结构中,一线部队是面向TOP级别客户系统部,以及所在国家主流运营商的代表处、办事处

为一线部队提供火力支持的重装旅,就是地区部,负责区域性战略的制定与组织实施,汇集并提供区域业务开展所需的各项资源与支持服务

而在地区部之上,还有片区联席会议,承担了22个地区部的组织建设、资源调配和干部配置等重要任务。

为什么将地区部作为“重装旅”呢?

因为在面向全球服务客户的过程中,华为发现,如果将资源配置中心设在总部机关,就无法满足灵活机动的市场响应需求,如果将其放在一线的代表处和系统部,又会造成大量的资源浪费。所以取其中间,华为在地区部层面设立资源配置中心,兼顾5-8个国家市场的业务需求。

3)握紧拳头

· 铁三角模式

三三制战术是我军步兵训练大纲中的一种步兵“班组突击”战术,以班为单位分成三个战斗小组,每个战斗小组三人,三人战斗小组呈三角进攻队形,层层推进,交替掩护进攻,密切配合。

华为一线作战部队的铁三角模式,与之有异曲同工之妙,在《灰度法则打造华为常胜铁军》一文中,冉涛老师讲过铁三角模式诞生的故事:

2006年,苏丹电信邀请华为和另一个供应商参加移动通信网络的招投标,在只有一个竞争对手的情况下,华为败走麦城,事后分析,其主要原因是:

在一个项目中,客户经理在前段掌握的信息无法快速传递到后端,造成团队沟通布场,进而导致产品解决方案完全不符合客户需求,交付能力也让客户极度不满。

此后,代表处开始形成一个客户经理、一个产品经理、一个交付经理,三个人同事负责一个客户群的模式:

客户经理的使命就是搞定客户关系

产品经理的使命就是提供让客户无法拒绝的产品解决方案,比如性价比最优、帮助客户挣钱,总之,让客户无法拒绝;

交付经理的使命就是兑现承诺,让客户放心,确保交付成功。

· 求助网络

华为提出,在公司的纵向等级结构中,适当引入横向和逆向的网络运作方式,以激活整个组织,最大限度地利用和共享资源

我们既要确保纵向直线职能系统在制定和实施决策时政令畅通,又要对逆向和横向的求助系统,做出及时灵活的响应。

其目的就是让最贴近客户、最先察觉到变化和机会的、高度负责的基层主管员工,能够及时得到组织的支持,哪怕是公司的最高领导层,也是求之即来。

华为工作超过11年的邓斌老师,举过一个例子:即便是一个“小毛孩”,因为需要项目资源,便可以三更半夜拨打机关里一个他不认识的机关干部的电话,而且对方还得接这个电话。

华为的电话会议往往开始时有三个人在开电话会议,两小时后,电话会议快结束时,在线的可能已经有12个人了,为什么?

一线向你的部门求助,你说只能提供部分资源,其他资源还需要某部门配合,于是一线会议召集者会把你说的那个部门的负责人也“拉上线",当下就把资源确定下来。

更绝的是,当这个电话会议快结束时,一线会议召集者会直接说:“感谢家里各位兄弟的支持,我稍后写份纪要 并抄送给各位,大家明早回到部门,就请把资源落实一下。”

· “主官”与“主管”

吴春波老师在《打胜仗》书中介绍道,华为将各级管理者区分为“主官”和“主管”:

主官负责的是战役方向,一心一意盯着战略目标不确定性,精力集中在胜利上,把确定性的事务授权下去。

主管就是高级职员,主要负责处理确定性事务,可能比主官在专业上更精通,在确定性的工作中,实行首长负责制

对主官强调的是管理者必须为部门结果(即打胜仗)负责,对主官强调的是管理责任,特别是对人力资源的管理责任。

· 考核团队,而非个人

华为提倡集体英雄主义,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,考核机制也是以团队为主,比如员工能拿到多少奖金,取决于其所在作战单元的整体业绩情况。

正职考核不合格,副职是不能升为正职的;员工因为团队业绩不好要调到别的团队去,也要降一级等。

通过这些措施,引导员工共担责任,尤其是在个人利益集体利益冲突的时候,能够选择集体利益,为集体做出贡献。

4)走对路线

为了降低决策风险,华为在2006年成立蓝军参谋部,隶属于公司战略Marketing体系,目的就是要构筑组织自我批判能力,推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制,通过不断进行自我批判,使公司走在正确的方向上。

吴春波老师在《华为向军队学习了什么》讲解过蓝军参谋部的工作:采用辩论、模拟实战、战术推演等方式,对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论,在技术层面寻求差异化颠覆性技术产品

从不同的视角观察公司的战略技术发展,进行逆向思维,审视、论证红军的战略、产品、解决方案的漏洞或问题,模拟竞争对手的战略、产品、解决方案,指出红军战略、产品、解决方案的漏洞和问题。

3.人才层面

1)考军长

2018年6月,我军陆军13个集团军军长依据抽签确定的顺序,依次接受考核,是陆军首次针对高级指挥员开展的军事训练等级考评。

短短五个月后,华为受此启发,由人力资源管理部率先启动了考军长的试点工作,通过两个多月19次尝试,逐步形成了针对中高级人力资源管理人员的考军长方法,进一步完善督促自我改进的组织化机制

具体怎么实施的呢?根据吴春波老师的介绍,分为考前准备、考中实施、考后闭环三个部分。

考前准备:包括确定评委资源池、围观范围管理、考军长命题、合议维度、形成周边访谈报告、提前有针对性地收集问题、现场保障及检查;

考中实施:包括军长陈述、评委线上提问、评估组合议三个环节;

考后闭环:包括输出合议报告、完成与军长点对点沟通、军长制定自我改进计划、发布考军长简报四个环节。

2)战略预备队

任正非提出,新兵训练要像残酷的西点军校训练一样,天天考试、天天学打枪,一定要会开枪才允许上前线。

西点军校入学录取率仅有10%左右,而且入学之后还要进行频繁而严格的各种考试,不断淘汰一些不合格的学员,尤其是入学前六周的“野兽训练”,不断挑战学员体能和心理的极限,有10%-15%的人最终会决定放弃西点军校。

华为战略预备队,就是采用军队训战结合的赋能模式,其核心是:仗怎么打,兵就怎么练。

训的部分:采用标准化、场景化、案例化的方式进行课堂集训,尽可能贴近实际,还原真实的业务挑战。

华为大学培训中,华为主张多考试,一个星期至少考三次。培训结束之前,学员要先把自己的沙盘讲清楚,毕业后带着沙盘回去,一边实践,一边修改。

战的部分:华为信奉“宰相起于州郡,猛将发于卒伍”,任正非讲得非常形象:

“我给你个机会,你打下了50万的仗,我再给你500万的仗的机会,又打下来了,好,给你另外一个实践的机会……年轻干部怎么上来?你能扛着炸药包打下两个山头,你就当连长,没有什么服气不服气,华为不讲论资排辈……将军必须从实践中产生,必须从成功的实践中产生,必须从项目管理中产生。”

许多企业认为,只有判断人才能够胜任这个岗位,才敢把他放上去,但华为顾问、华为蓝血十杰奖得主胡赛雄老师认为,如果不把人放到相应的岗位上,他怎么可能习得相应的能力呢?

就像一个从来都没开过车的人,不可能成为候选司机。把一些年轻人调整到相应的岗位上去,也许局部上会暂时收到影响,但是会激活整个组织,这对企业来说是一个好的开端。

3)轮岗

美国政府规定,军官在一个单位的任职时间为三年,最多不超过四年。

之所以这样设计,是因为如果一件事情熟悉到人闭着眼睛都能去干,那么人剩下的就全是惰性,没有创造力了。对事情越是不太了解、不太熟悉,人在工作时就越会小心戒惧。

而且一个军官如果能够适应这样频繁的调动,在不同战区、不同岗位、不同任务中都能开展工作,足以证明他的能力。

常言道,树挪死,人挪活。在华为负责过全球招聘工作的冉涛老师介绍说,在华为每年都需要补充大量的海外客户经理,除了部分人员要由一线部门在所在国自己招募外,华为每年都会由机关组织,强制要求产品行销部门向客户线输送客户经理,研发部门向行销线输送产品经理,再由校招补充优秀研发人才,让人才流动起来。

4.“不可胜在己”的竞争策略

《孙子兵法》曰:先为不可胜,而待敌之可胜…不可胜在己,可胜在敌。

大意是说,在战场上我们是能够掌控自己命运的,只要扎扎实实做好各项工作,就能确保敌人无法战胜自己。在此基础上,一旦敌人有失误,就可以立刻抓住战机,取得胜利。

市场竞争中,如何才能掌控自己的命运呢?华为也做出了榜样。

1)坚持以客户为中心

战争中经常有这样的例子,了眼前,却输掉了长远;赢了局部,却输掉了全局。

宫玉振老师举过一个例子,二战中著名的“基辅会战”,苏军5个集团军被消灭,仅被俘的就达到65万人,德军缴获3500门火炮、900辆坦克,但德国陆军总参谋长哈尔德上将认为,基辅会战是东方战役中最大的一个战略性错误,因为在基辅耗费了2个多月,错过了攻占莫斯科的最佳时机,在战略上陷入了被动。

怎样才能始终坚守正确的方向呢?

如果过于关注竞争对手,眼光就会被对手限制,陷入跟对手较劲的世界中不可自拔,错失了真正的机会,王兴有一次很形象地谈过美团与竞争对手的关系:美团和竞争对手的关系就像是开车——你要时不时看一眼后视镜,但你不能盯着后视镜开车。

真正决定一个企业成功的要素是什么呢?

还是要回归到企业的本质上来,那就是专注于为客户创造价值的力量,华为之所以能在ToB、ToC、ToG三条不同的赛道上,面对不同客户、不同需求,都能做出卓越的成绩,根本原因就是能够坚持以客户为中心,为客户创造价值,实现客户的商业成功。

2)坚持自主研发

从1990年开始,华为就义无反顾地开始了自主研发之路,三十年来,坚持投入科研经费不少于营收的10%,这才有了如今,至少在五个世界级领域,对抗或超越六家世界顶尖企业的实力,华为前全球招聘总负责人冉涛老师做过总结:

在传统通信领域,摩托罗拉朗讯这两家曾经伟大的企业已经在5G时代来临前就销声匿迹了;

芯片领域,随着5G芯片的崛起,海思已经超越高通

手机领域,华为手机2020年全球出货量居世界第二,已经超过苹果

操作系统领域,从PC时代的微软移动互联网时代的IOS安卓,美国都是绝对领导者,而华为自研的鸿蒙打破了这一格局,并很有希望在未来的物联网时代一骑绝尘;

网络安全领域,华为与思科的双雄时代已持续多年。

3)因信而聚

在《选择·相信·行动·打胜仗》一文中,华为管理顾问田涛老师写下“因信而聚”四个字,给我许多启发:

员工为什么会选择在一家企业长期发展呢?表面上是利益的权衡,深层次却是因为信念,员工真的相信,在这里自己能够打胜仗,能够得到自己想要的东西。

中国古代,农民起义浩浩荡荡,陈胜吴广提出“王侯将相宁有种乎”,王小波李顺高喊“吾疾贫富不均,今为汝辈均之”,李自成号称“闯王来了不纳粮”,太平天国主张“有田同耕,有饭同食,有衣同穿,有钱同使”……社会底层吃不饱饭的老百姓,因为相信了这些口号,所以冒着生命危险,加入起义队伍。

但为什么这些起义,无一例外都失败了呢?因为没有把“信念”贯彻到底,老百姓发现,口号仅仅只是口号,自己被骗了,所以愤然离去。

对企业而言,能够凝聚员工的“信”是什么?能不能准确地表述出来?

毕马威曾经干过一件事,请员工回答“你在毕马威做什么”,参与的员工都要写一个使命型的标题,比如“我在对抗不良资金流动”“我在打击洗钱行为"等,通过这种方式去提炼、去总结。

《华为基本法》的编写历时2-3年,有一种观点非常有趣,说《华为基本法》最大的价值,不在于文件本身写了些什么,它的制定过程大于它的结果,通过大家长期地、共同地讨论,让大家最终达成共识,这才是最重要的。

企业而言,能不能让员工真的“信”?领导者要扪心自问,办公室高悬的使命、愿景价值观,自己是不是真的信?或是把这些作为忽悠员工、装点门楣的工具?

我们的信念,会通过自身的一言一行、通过企业的每项决策体现出来,长期来看是造不了假的,即便员工起初觉得是忽悠洗脑,但只要感受到了这种真诚,自然也就信了。

对企业而言,能不能带领员工实现“信”?

这就需要我们既要有“能打仗”的能力,也要有“打胜仗”的结果,员工因为看见这个结果,所以选择相信,有因为相信,所以能看见更高远的山、更广阔的海。

任正非说,为什么四野的队伍这么彪悍?是因为他们跟着林总一直打胜仗,打胜仗就是最好的激励

关于作者:柏奕晗。毕业于复旦大学,长期从事商业分析管理咨询工作,关注组织能力建设、管理习惯培养。

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