高效人士的5个习惯

2021年12月21日,由机械工业出版社华章分社、南京大学商学院、领教工坊联合主办的“2021纪念彼得·德鲁克中国管理论坛”上,纪念彼得·德鲁克翻译基金发起人、《德鲁克管理》译者康至军老师做了主题分享,对德鲁克先生最耳熟能详的一部作品——《卓有成效的管理者》进行了深入浅出的解读。

以下内容整理自康老师演讲全文。

作者:康至军
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

提到德鲁克,大家都比较熟悉的,是他那本《卓有成效的管理者》,很多管理者朋友都说这本书早就买了,但有点看不进去,所以我想助这样一个机会,跟大家就这本书的精华做一个简要的介绍。

很多人看到书名以后,觉得德鲁克好像是写给高层管理者看的,其实不是,这本书是写给所有人看的。

德鲁克说,任何一个人只要愿意向上,担当责任、作出贡献,就是一个管理者。所以,即使你日常工作中没有下属,只要愿意向上看,担当责任、作出贡献,你就是这本书最重要的读者。

01、导致我们工作低效的两个隐形的敌人

这本书其实是德鲁克写的一份价值极高的咨询报告

德鲁克说,每一个管理者在工作中都会陷入到盲目又低效的窘境,如果你希望工作高效,应该怎么破?这是他在这本书里要去核心解决的一个问题。

我们可以模拟一个场景,假如说有一个管理者坐到德鲁克的面前问:

德鲁克先生,我工作投入一些没问题,可现在加班时间已经够长了,但我感觉工作中成就感依然不高,很忙,但没成果,你能不能给我一些建议?

德鲁克大概率会说(当然这是我的模拟,如果说的不太准确的地方,这个责任应该由我来完全承担):

实际上我知道,大家工作节奏都非常快,特别希望能得到一些建议,但其实要想找到正确的对策,最关键的首先要识别正确的问题,只有找到了正确的问题,我们才有可能找到正确的答案。

而今天不光是你自己,你身边的所有人,上到公司CEO,下到一线的专业人士,大家在工作中要想取得成效,都面临两个隐形的敌人:

第一个就是知识时代。

你看,作为一个体工作者,比如生产线上的工人,在管理得当的工厂中,他每一天的产出包括每一个动作都是非常确定的,所以对于体力工作者来说,一个真正的挑战是能够正确的做事情,提高效率

但今天不光是高层管理者,公司里所有的同事要想工作有产出,就不能仅仅满足于正确的做事情,他们面对的挑战是做好正确的事情。

因为环境在不断变化,工作标准化程度已经越来越低了,面对未来需要大家更多的创造,这些需求都导致对知识工作者的要求跟体力工作者是完全不同的,他要从正确的做事变成做好正确的事。

第二个隐形的敌人就是每一天你身处其中的组织

我们加入一个组织,希望人多力量大,大家齐心协力去做成一些大事,但实际上把人凑在一起协作不是一件简单的事情,组织甚至有点像管理者的囚笼,会让我们陷入到忙碌又低效的窘境。

那具体来说呢,组织有四个小助手会不断地骚扰我们,让我们很忙,但是最后没有成果:

第一、在组织中工作,你的时间基本上不属于你自己,每一天都有无数的人过来撕扯你的时间。

刚要静下心来做一个计划当中的事,领导或者外部合作伙伴一个电话进来,半个小时、一个小时就过去了。当你的时间被撕扯殆尽的时候,你的工作是不可能有成效的。

第二、我们每天一到公司,有无数事情向我们扑过来,推着我们往前走,有些人会应对得非常有效率,但这些人要当心,你应付得越有效率越有可能毫无成效(雷军说过一句类似的话:不要以战术的勤奋来掩盖战略的懈怠)。

其实很多忙碌都是我们的舒适区,因为忙碌可以让我们免于思考——思考意味着要去探究深层次的原因,并做出一些取舍,这个过程是非常麻烦和痛苦的,所以我们让自己沉浸在忙碌中,然后自我安慰说“我已经很忙了”“我已经为公司付出很多了”。这是第二个小帮手。

第三、工作中我们每一个人的成果都不是直接卖给客户的,都需要跟别人协作才有可能为这个组织创造价值

什么时候一个人才能对得起公司付的薪水呢?就是当你的工作成果被使用的人使用了,而且他对你的成果非常满意,觉得你的工作成果对他的工作产出产生了很大的帮助。

这个时候,我们才能说为公司做出了一点贡献,为客户创造了价值,这个过程中就产生了协作需求

但协作是一件非常难的事,我们每个人在工作时都会经常冒出一个想法:与其跟他们费口舌,不如我自己花点时间干完算了。这就是我们面对的第三个难题。

第四、团队或者组织变大了,内部的问题也会层出不穷——人际关系的问题、摩擦的问题、协调的问题……很多问题都会向你涌来,当你埋头于解决这些问题的时候,要当心你的团队或者组织可能会走向衰败,因为组织的成果永远在外部。

组织内部只有辛苦,只有忙碌,只有努力,它没有任何的成果。

如果最后不是由客户把钞票掏出来购买我们的产品服务,我们之前所有的努力都是毫无价值的。

说我的观察,公司里面所有层级的人很大程度上都会受这两个隐形敌人的骚扰,他们会不断地困扰我们,让我们陷入忙碌又低效的窘境。

这是德鲁克在这本书的第一章中,帮我们做的一个非常深刻的诊断,他找出了问题的症结所在。

02、让工作富有成效的5个建议

接下来德鲁克给了我们一些针对性的建议,来有效应对以上挑战,提高自己工作的有效性,成为一个卓有成效的管理者。他给了哪些建议呢?

德鲁克说,如果你认同我分析的这两个敌人,也希望工作卓越有所成就的话,我给你五条建议:

第一项:善用时间

很多管理的书籍,管理学者给我们的建议是,要从做好计划入手。

德鲁克说,我观察到的那些优秀的管理者他们都不是从做好计划入手的,他们是从管理好自己的时间入手的,他们总是会先了解自己的时间到底花到哪里去了,然后消除不必要的时间浪费,然后再把大块的时间砸向少数关键的工作当中。

我做一个简单的总结,德鲁克说,其实卓有成效的管理者非常清醒地认识到,我们想做、可做、看起来应该做的事情是无穷无尽的,但是我们的时间是极其有限的,所以我们应该让事情去适应我们的时间,而不是让时间去适应我们所有的事情。

也就是说,在工作中我们不应该把所有的事都排在自己的日程表当中,好像每一天满满当当的非常地忙,而是要做出取舍,把大块的时间投入到少数最关键的工作中。

想要认识自己的时间,就需要遵循3条高绩效行为标准

第一项就是成为一个时间敏感型的人。

这句话不是我总结的,是高瓴资本的创始人张磊先生在他的《价值》里面总结的,看得出来张磊先生应该是德鲁克的重度粉丝,他在这个书里面引用了德鲁克很多本著作中的观点,关于时间管理,他这个概括也是非常精辟的——

他说卓有成效的管理者都应该是时间敏感型的人,因为我们不可再生的、最刚性的资源就是我们的时间,但很多人对待自己时间的态度,好像时间是取之不尽、用之不竭的一样,这是需要反思的。

第二条高绩效的行为标准就是,应该用大块的时间去做少数关键的工作。这也是德鲁克最最重要的一个提醒和劝导。

德鲁克说,对于重要的工作,你像蜻蜓点水一样简单做一下是不可能有成果的。

比如起草一个报告,刚刚开了一个头就被其他事给打断了,然后当你回到这件事的时候就相当于要重新开始,不可能非常高效地沿着原来已经完成的工作来做。

所以,要想把这些重要的事情做好,只有一个秘诀,就是提高专注力,把整块的时间砸上去,才能把它给做好。

但德鲁克的这个告诫,在今天变得更加具有挑战性,因为今天有更多的事情会让我们分心,比如说手机通讯方式,让我们每天碎片化地去使用我们的时间,所以提高专注力,大块的时间做少数关键的事情,就变得更有价值

第三点,其实我们每个人在今天,只有跟别人协同起来才能够干成事,所以你应该投入大块的时间去跟别人建立关系和信任,只有这样,我们才能更好地相互理解,才能更好地协同。

但是关系和信任的建立不是一件简单的事。

孔子在《论语》里也谈过类似的观点。他说,如果你跟你的下属没有建立信任,你给他安排挑战性的工作,你的初衷非常好,可能是想培养他,但他肯定不会这样想,他觉得你在折磨他,在给他穿小鞋,诸如此类的。

如果你跟你的上司没有建立信任,你犯颜直谏,给他提出很多直接的建议,甚至指责他的缺点,他不会觉得你是一个正直的人,他会觉得你是在挑战他的权威。

所以呢,关于认识时间,非常重要的一条建议就是我们应该投入大块的时间去在建立关系和信任。

当然,我这三条行为标准是一个简单的总结,肯定是不完备的,很多管理者德鲁克的书,都是觉得常读常新,我也建议你花时间来读德鲁克的书,我相信每一个人都会从中得到自己的体会和收获。

第二项:重视贡献

“贡献”这个词我们天天谈,德鲁克在这一章开宗明义地说:

任何一个追求卓越的管理者都应该学会暂停,要从日复一日的忙碌中停下来向上看,向外看,要问自己一个问题:为了公司整体目标的成功,我应该做出的贡献是什么?

大家注意,德鲁克给我们最重要的一个建议,就是你不要老是盯着下面看,老是觉得“哎呀,我没有足够的权利管理我的下属”“公司还欠我很多的东西”诸如此类的。

德鲁克说,你要向上看,要关注上面整体的目标,要跟自己的上司就自己应该做的事情达成共识,这是你首先应该做的事情。

这一点也是德鲁克整个管理思想中最核心的一点。

德鲁克认为,我们成为一个管理者,不是因为有下属,而是因为有担当,所以,德鲁克对于管理者的建议可以归纳成八个字,就是“向上贡献,向下负责”。

我们可以多问自己我应该干什么,少问自己我想干什么。因为想干什么就意味着我们是从自己的喜好、专业出发的;我应该干什么就意味着我们跳出了自己的喜好和专业,从整体的目标出发。

这是完全不同的两种境界,大家不要小看这一点。其实很多管理者朋友非常有潜力,专业也非常好,人也非常善良,但在工作中没有成效,就是因为缺乏向上看的意识

对于这个问题,马云说得非常好,他说当年有很多人加入阿里,他最欣赏的是蔡崇信先生,当然后来蔡崇信先生也成了阿里的二号人。为什么呢?

他说很多人加入阿里以后都雄心壮志,跟他非常有激情地说,马云,我想干这个,我想干那个。只有蔡崇信加入公司以后非常平和,跟他说,马云你想干什么,我们好好交流,我可以协助你,一起把它干得更好。

孙志耀老师对这个问题做了一个非常精彩的总结,他说,实际上判断一个人是不是职业化的管理者,最大的区别就在于,是否多问“我应该干什么”,少说“我想干什么”。

德鲁克在这一章里举了很多非常有趣,而且非常让人有启发的例子。

他说一个财务人员如果愿意问自己“我应该干什么”,他就会发现他的工作成果是要给业务部门使用的,很多业务部门对他花了很多心思做的报告其实并不感冒,甚至觉得看不懂或者对于改善自己的工作没有帮助。同时,他们关注的很多数据信息根本就没有在财务报告中。

所以说,任何一个人,如果有这种向上贡献、关注使用自己成果部门的需求的意识,他的工作成效一定会得到非常大的提升。

第三项:扬人之长

德鲁克说,其实我们每个人都要认识到,我们身边都是普通人,我们自己也是普通人,但怎么样让平凡的人合作以后,做出不平凡的业绩呢?只有一个方法,就是把团队工作建立在所有人的长处上。

如果你追求卓越,希望能够利用团队的力量来干成大事,那就要经常强迫自己问一个问题:这个人的长处是什么?而不是问这个人的缺点是什么?只盯着别人短板,是干不成任何事的。

在书里德鲁克举了很多例子,比如美国总统林肯一开始就吃过很大的亏,他特别想要找到那些各方面都不错的人,然后在南北战争当中,他带领的北方军队一直吃败仗;

南方的将领看起来有很多的缺点,选的人也有很多不足,但就是能打胜仗。

最后,林肯自己做了一个反思,他发现如果你想找各个方面都非常好的人,最后你只能得到平庸的人,因为优秀的人才都是优点和缺点都特别突出的。

林肯根本性地转变了自己的用人理念。他选了一个将官,应该是格兰特将军。他的幕僚说“林肯先生,这个人不行,他有酗酒的毛病”,林肯说那你帮我问问他喜欢喝什么酒,咱们多买几桶,把酒送给将军,让他们都喝一喝,也许他们都能打胜仗。

当我们去选人的时候,首先要看这个人的优点、长处,如果他的长处跟这个岗位非常匹配,那么我们想方设法让他的缺点不至于产生不好的作用,就已经非常好了。

当然不仅仅是对下属,德鲁克也对管理上司提出了非常重要的建议。

其实管理上司只有一个秘诀,非常简单,就是要接受你的上司也是一个普通人的现实,不要对上司有太高的期待。

德鲁克非常敏锐地观察到,很多人,尤其是年轻的管理者,特别想改变自己的上司,这种想法其实是非常无效的。

你要做的事情应该是发现你上司的长处,然后想方设法在工作中辅佐他,让他的长处充分释放出来。只有这样我们才能相互协同,让团队产生卓越绩效

当然德鲁克也谈到说,我们每一个人都应该不断地认知自己的长处,充分地发挥自己的长处,而不是费尽全力去弥补自己的短板,这是第三项习惯,扬人之长。

第四项:要事优先

德鲁克说,我观察那些工作特别有成效,能够做成很多事情的人,在工作中只有一个秘诀,就是一次干好一件事。

很多人工作之所以没成效,并不是因为没有好的想法,相反他们的创意是非常多的,但他们的问题就在于试图同时干成太多的事情,最后发现反而一事无成。如果你能够集中全部精力把少数的一两件事干成,反而让我们工作会非常有成效。

这一点我觉得对公司的资深管理者特别重要,因为你会发现,想要让一个想法变成团队的共识,而且变成每一个人的工作,要击穿很多层级,这其实是非常难的。所以很多人会想方设法把这件事想清楚,然后把执行环节打穿。

今天很多公司面对竞争挑战后,会变得非常焦躁,最高层一次又一次地发起不同的管理改进的项目流程再造的项目、数字化的项目等等,但都是浅尝辄止。最后员工被折腾得够呛,他们反而不知道到底应该首先做好哪些事情,最后变得非常迷茫。

当然,要做到要事优先是非常难的,要对抗两个挑战:

第一个就是要舍弃过去的成功,尤其是过去投入了很多心血的东西。

一个领导者具备战略思维的第一项表现是应该勇于舍弃,要做减法。你要问自己一个问题:如果有机会重新选择的话,你还会做这件事情吗?

第二、在工作中不应该让压力占据上风,要抵御住紧急事务的进攻,要把那些创造未来的少数关键事项始终放在团队的中心,引导所有人看到它,而且为这些少数的关键任务作出贡献,

这个是非常难的。所以我在好多公司会开玩笑地说,一个管理者是不是能胜任有一个最基本的标准,就是能不能抵御住紧急事务的进攻。

第五项:有效决策

卓有成效的管理者,不应该每天忙着去解决各种各样的问题,而是应该在更高的层面去找到一般性的原则,然后通过解决这些共性的问题来建立标准,而不是每天开会,自己身先士卒地解决很多具体的问题,变成了一个救火队长。

德鲁克说,其实优秀的管理者要做出的决策非常少,他们会跳出这些现象本身,找到背后共性的原因,然后去做重要的决策,为公司其他人建立一个清晰的标准。

他举了很多例子,其中斯隆的例子让我感受非常深。

斯隆在通用汽车上任的时候,因为通用汽车的很多企业都是收购过来的,所以每一个公司的创始人都变成了公司的管理层,但是他会分管他原来的业务单元,就像酋长一样。

很多人都觉得只能是把这些人换掉,通过人员的调整来解决这个问题,但斯隆觉得这是一个大企业要面对的非常重要的挑战——一方面要保持业务单元的活力,另外一方面要建立一个集中的管理体系,来发挥整个集团的协同作用

他在一个更高、更抽象的层面,识别了问题的症结,而且建立了一套行之有效的体系,让通用汽车获得了非常好的发展。

我想这一点尤其针对公司的最高层,面对挑战,我们不应该每天做眼花缭乱的决策,而是要抓住一些根本性的问题作出正确的决策。

此外,德鲁克还说,决策不是找到唯一正确的答案,决策可能是在都正确的答案中做出艰难慎重的选择。

决策是一种选择,所以如果没有不同意见,就不应该做出决策,好的决策总是在不同意见的碰撞当中得出来的结果。

在这个部分,我最喜欢讲的一个故事就是盲人摸象的故事。

小时候学成语,老师提醒我们说,盲人摸象就是要提醒我们看问题要更全面,后来我发现,其实盲人摸象揭示了一个惨淡的现实——我们每个人都跟盲人没区别,都不可能看到事情的全貌,掌握的信息都是有限的,那些不同的信息不是你的对立面,而极有可能揭示了复杂事务的其他侧面。

“没有不同意见就不做决策”不是我的原创,也不是德鲁克的原创,而是通用汽车CEO斯隆做决策的一个最基本的原则。

他说如果我们讨论的问题很快达成共识,我们甚至会停下来,把事放一放,大家回去再慎重思考、收集更多的事实和数据以后,再做交流。

他觉得好决策一定是在不同意见的碰撞中产生的——当我们发现ABC三个选项都各有利弊,经过慎重权衡和不断的推敲,最后做出一个艰难的选择。

03、最后,做一个简单的总结

德鲁克提示我们:

1.不要沉湎于正确的做事,要想方设法做好正确的事情。

2.在时间管理上,不要试图让你的时间去适应所有事,而应该让你的事情去适应你有限的时间。

3.重视贡献:不要经常问自己“我想干什么”,应该经常问自己“我应该干什么”。

4.扬人之长:我们不要经常问这个人的缺点和不足是什么,应该问这个人的长处和优势在哪里。

5.要事优先:不要被紧急的事务冲垮,不要让压力做决定,应该在工作中掌握住最重要的一两件事,而且让其成为团队所有人的工作中心

6.有效决策:要抓那些关键性的、影响公司未来的大决策,不要试图很快达成共识,要在沟通中重视不同的意见

好,我的分享就这么多,希望大家能够更好地去理解、阅读德鲁克,成就一个更丰盛的职业生涯。谢谢。

关于作者:康志军。纪念彼得·德鲁克翻译基金发起人,《德鲁克论管理》译者,12个德鲁客创始人。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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