作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）

01

问大家一个问题，我们换掉一个管理者的标准是什么？

其实答案非常简单，我之前在直播中也说过，就是平庸。

我们一定要敢于把平庸的人换掉，因为求高则中，求中则低，平庸的管理者是无法带领团队走向胜利的。而且他们占据了位置，不能为团队做出贡献，没有前进，就等于团队开了倒车。

所以千万不要将平庸的管理者留在管理岗位上，平庸就等于逐步走向衰退和死亡。

所以我常说，组织效率比较高的就是做到能者上、庸者下。当发现高管不合适的时候就换掉，让有能力的人来做事，从而避免“伪高管”占据了位置，给公司带来非常多的沉没成本。

能者上、庸者下，容易做到吗？我相信所有的老板都会得很痛，因为能者上、庸者下，不符合人性。

在我们的亚洲文化里，职位上做到能上能下极其难以实现，不管是大公司还是小公司，都会非常困难。

根据人性，你给一个人升职、加工资，他会非常开心。但如果你要去换掉他，或者要给他降职，你会发现严重涉及到他的尊严问题，伤害了他的面子，导致你无论怎么处理，有80%以上的概率这个人会走掉。

如果他确实是个人才，只是不足以担任这么重要的位置。而因为降级，他就离开了，不得不说是一种损失。

这种情况在招高管时，尤为明显。所以很多公司的高管流动性是非常大的。

企业在发展的进程，当发展到一定阶段，一定需要从外面招聘高管，那么如何解决这个问题？

02

假如你的企业决定重用一位新来的高管，你任命他是因为他过往的经历，证明他有很高的才能。但对于他在你的组织中是否能够很快把事情都做好，让你可以什么都不用管，这一点你是需要持保留态度的。

因为一个再厉害的人，他刚到一个组织里都会面临两大问题。

第一，他不知道你人文环境中是个什么样的江湖。不要以为自己的企业没有江湖，再简单的企业里都有它的江湖，因为这是种独特的文化。

在这个企业的江湖中，哪个人重要，哪个人不重要，他是不知道的。对于业务，他也不是特别熟悉。所以当他搞不清楚这些情况的时候，他很容易会因为各种原因“牺牲”掉。

第二，他对你的企业发展历史并不了解，中间你们所有经过的挫折和业务变化，以及这些迭代历史他是不清楚的，他需要时间去了解。

所以用人的时候，需要“用人要疑”，这不是说怀疑他，而是说你选择用任何一个人，要先选择相信他。但是在这个过程当中你要陪伴着他，防止他不要在关键性的地方摔死，而不是说你监督他，不信任他。

那么如何用？我有一个建议：用他的时候，要缩小了用。

正如上述，降职会牵涉到一个人的尊严问题。如果你一开始就给了他很高的位置，倘若他的能力不够，你想给他降职，他会觉得没有面子，大概率会从公司离开。所以缩小了用，大概率能保留住他。

当然，招聘高管，是希望他留下来的，因此在用的过程中，你还要帮助他取得一个小小的胜利。一个人的威信是怎么来的？靠的就是战功，要帮助他取得成绩。

最后你陪伴6个月的时间，他也就完全适应了，所以这其实也是在帮助他。当他做得好，可以逐步再给他升职加薪，升到他与之匹配的职级上去，这样就不会发生上述情况了。

所以空降来的高管，要先缩小了用，这样人才持久性才会高。

作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）

01

问大家一个问题，我们换掉一个管理者的标准是什么？

其实答案非常简单，我之前在直播中也说过，就是平庸。

我们一定要敢于把平庸的人换掉，因为求高则中，求中则低，平庸的管理者是无法带领团队走向胜利的。而且他们占据了位置，不能为团队做出贡献，没有前进，就等于团队开了倒车。

所以千万不要将平庸的管理者留在管理岗位上，平庸就等于逐步走向衰退和死亡。

所以我常说，组织效率比较高的就是做到能者上、庸者下。当发现高管不合适的时候就换掉，让有能力的人来做事，从而避免“伪高管”占据了位置，给公司带来非常多的沉没成本。

能者上、庸者下，容易做到吗？我相信所有的老板都会得很痛，因为能者上、庸者下，不符合人性。

在我们的亚洲文化里，职位上做到能上能下极其难以实现，不管是大公司还是小公司，都会非常困难。

根据人性，你给一个人升职、加工资，他会非常开心。但如果你要去换掉他，或者要给他降职，你会发现严重涉及到他的尊严问题，伤害了他的面子，导致你无论怎么处理，有80%以上的概率这个人会走掉。

如果他确实是个人才，只是不足以担任这么重要的位置。而因为降级，他就离开了，不得不说是一种损失。

这种情况在招高管时，尤为明显。所以很多公司的高管流动性是非常大的。

企业在发展的进程，当发展到一定阶段，一定需要从外面招聘高管，那么如何解决这个问题？

02

假如你的企业决定重用一位新来的高管，你任命他是因为他过往的经历，证明他有很高的才能。但对于他在你的组织中是否能够很快把事情都做好，让你可以什么都不用管，这一点你是需要持保留态度的。

因为一个再厉害的人，他刚到一个组织里都会面临两大问题。

第一，他不知道你人文环境中是个什么样的江湖。不要以为自己的企业没有江湖，再简单的企业里都有它的江湖，因为这是种独特的文化。

在这个企业的江湖中，哪个人重要，哪个人不重要，他是不知道的。对于业务，他也不是特别熟悉。所以当他搞不清楚这些情况的时候，他很容易会因为各种原因“牺牲”掉。

第二，他对你的企业发展历史并不了解，中间你们所有经过的挫折和业务变化，以及这些迭代历史他是不清楚的，他需要时间去了解。

所以用人的时候，需要“用人要疑”，这不是说怀疑他，而是说你选择用任何一个人，要先选择相信他。但是在这个过程当中你要陪伴着他，防止他不要在关键性的地方摔死，而不是说你监督他，不信任他。

那么如何用？我有一个建议：用他的时候，要缩小了用。

正如上述，降职会牵涉到一个人的尊严问题。如果你一开始就给了他很高的位置，倘若他的能力不够，你想给他降职，他会觉得没有面子，大概率会从公司离开。所以缩小了用，大概率能保留住他。

当然，招聘高管，是希望他留下来的，因此在用的过程中，你还要帮助他取得一个小小的胜利。一个人的威信是怎么来的？靠的就是战功，要帮助他取得成绩。

最后你陪伴6个月的时间，他也就完全适应了，所以这其实也是在帮助他。当他做得好，可以逐步再给他升职加薪，升到他与之匹配的职级上去，这样就不会发生上述情况了。

所以空降来的高管，要先缩小了用，这样人才持久性才会高。