三年国企改革之后，新一轮国企改革明确重组方向，强调将“战略性重组和专业化整合”作为深化供给侧结构性改革从而建设世界一流企业的重要抓手，推动了国有资源的高效运转流动。在很多企业兼并、重组后，成立了新的集团性公司，而与此同时，在人员选用上，出现了把关不严、新人涌入的情况，为后续管理增加了困难。比如：原有公司的干部员工急于在整合后的企业占有一席之地，出现“找关系”、“托人情”现象；整合后的企业涌入大量人员，但人员的实际能力参差不齐，导致工作进展不下去，效率低下；原有的干部员工提出保留职级、保留待遇等要求，那么国有企业在面临重组整合的情况时，该如何严格把关人员入口，实现企业顺利转型呢?

华恒智信通过多年与国有企业合作的经验，并结合多家国企在重组兼并后难以实施落地的实际情况和调研结果，给出如下建议。

一、建立任职资格上岗要求，对人员的进入建立第一道防线

在国有企业实施重组整合的过程中，原有公司的员工，普遍觉得新成立的集团级别更高、未来发展前景更好，希望在新的集团中占据一席之地，因此，不少 “关系户”、原有干部希望早点进入新企业，尽快“抢占”位置。

然而从新集团角度来看，往往不愿意随意接纳所有的员工。针对这一问题，专家老师建议：建立任职资格上岗要求，为进入员工设置一道门槛，比如可以在学历、工作经验、相关工作证书等多个维度建立任职资格底线要求，能够有效减少随意进出现象，一定程度上缓解了被兼并方和兼并方之间的矛盾。

二、针对已经进入公司的人员，开展人才盘点，做好分类管理

如果人员没来得及经过任职资格筛选就已经进入，或者第一道关卡不足以严控所有人员，那么可以采取第二步。对进入企业的人员，优先开展人才盘点，企业通过科学的方法，对员工的胜任力进行测评。将测评结果与员工的岗位调整进行挂钩，做好人员的分类管理。比如：对于能力强、但是不适合当前岗位的员工，进行调岗；对于能力强，也适合当前岗位的员工，予以留用；对于能力不能胜任的员工，进行待岗培训（可以按照下图模式参考实施）。通过开展人才盘点，对新进入员工的实际能力有了进一步的了解，为企业领导者的下一步管理奠定基础。

三、基于人岗匹配，搭建过渡性的组织结构，保障企业正常运行

好的组织结构不仅要适应企业在不同阶段的战略目标，还要保证企业能够高效运作。在人岗匹配度基础上，企业运转效率很高。但是往往经过重组之后，企业面临着大量干部、员工涌入，可能存在能力弱、对工作内容不熟悉、积极性不高的问题，那么按照原先的组织结构进行人员配置，可能会出现工作效率低下的问题。

针对这一问题，华恒智信建议，搭建过渡性的组织结构来保证工作顺利开展，对于员工不胜任工作时，选择增派人手，例如原先设置一个岗位可以完成的工作，进行职责细化分解，优化岗位数量保障工作落地。等到人员能力逐步提升后，再逐步恢复到精简的组织结构设置。

四、引入目标考核制，使干部员工承担目标责任，避免尸位素餐的问题

国有企业重组之后，新入职的干部员工往往希望自己可以在新企业中保持原有的职级和薪资，甚至期待更高的待遇。但是企业领导往往不想无端增加职数、人员成本，也不想把一些能力较差的干部员工设置到较高的职级或者较重要的岗位上，俗话说：“兵熊一个、将熊一窝”，如果干部员工能力不行，对整个部门甚至整个企业的工作推进都有影响。但是又受制于国有企业的性质，对新进入的干部员工进行降级降薪管理难度很大。

针对这一问题，建议引入多级目标考核制，对不同职级的干部设置不同的考核目标，使每个干部员工都承担一定的目标责任，超出制定的目标给予干部员工期待的薪资；完成目标给予干部员工集团设置的薪资标准；没有完成目标，则薪资降低。如果多次考核均没有完成目标，对干部员工进行待岗培训或者调岗。

【总结】

针对重组兼并的国有企业面临的诸多问题，例如：原有公司员工想要尽快进入新集团抢占位置，但是新集团不想随意接纳员工，出现矛盾对立的情况；原有公司干部员工期待保留职级、保留待遇，但新集团领导不想无端增加管理成本；大量员工涌入，能力参差不齐，新集团领导担心工作进展不顺利等问题.......针对这些问题，根据多年实践经验和调研结果，对企业的问题提出合情合理的解决方案：建立任职资格制度，对人员的进入建立第一道防线；做好人才盘点，了解员工真实能力；搭建过渡性的组织结构，保障工作顺利进展；对干部员工引入目标考核机制，避免尸位素餐的问题。

在国有企业重组兼并的大环境下，“人”作为企业的核心资源，只有进行科学合理的优化，才能保证企业顺利推进工作，实现战略发展目标。

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三年国企改革之后，新一轮国企改革明确重组方向，强调将“战略性重组和专业化整合”作为深化供给侧结构性改革从而建设世界一流企业的重要抓手，推动了国有资源的高效运转流动。在很多企业兼并、重组后，成立了新的集团性公司，而与此同时，在人员选用上，出现了把关不严、新人涌入的情况，为后续管理增加了困难。比如：原有公司的干部员工急于在整合后的企业占有一席之地，出现“找关系”、“托人情”现象；整合后的企业涌入大量人员，但人员的实际能力参差不齐，导致工作进展不下去，效率低下；原有的干部员工提出保留职级、保留待遇等要求，那么国有企业在面临重组整合的情况时，该如何严格把关人员入口，实现企业顺利转型呢?

华恒智信通过多年与国有企业合作的经验，并结合多家国企在重组兼并后难以实施落地的实际情况和调研结果，给出如下建议。

一、建立任职资格上岗要求，对人员的进入建立第一道防线

在国有企业实施重组整合的过程中，原有公司的员工，普遍觉得新成立的集团级别更高、未来发展前景更好，希望在新的集团中占据一席之地，因此，不少 “关系户”、原有干部希望早点进入新企业，尽快“抢占”位置。

然而从新集团角度来看，往往不愿意随意接纳所有的员工。针对这一问题，专家老师建议：建立任职资格上岗要求，为进入员工设置一道门槛，比如可以在学历、工作经验、相关工作证书等多个维度建立任职资格底线要求，能够有效减少随意进出现象，一定程度上缓解了被兼并方和兼并方之间的矛盾。

二、针对已经进入公司的人员，开展人才盘点，做好分类管理

如果人员没来得及经过任职资格筛选就已经进入，或者第一道关卡不足以严控所有人员，那么可以采取第二步。对进入企业的人员，优先开展人才盘点，企业通过科学的方法，对员工的胜任力进行测评。将测评结果与员工的岗位调整进行挂钩，做好人员的分类管理。比如：对于能力强、但是不适合当前岗位的员工，进行调岗；对于能力强，也适合当前岗位的员工，予以留用；对于能力不能胜任的员工，进行待岗培训（可以按照下图模式参考实施）。通过开展人才盘点，对新进入员工的实际能力有了进一步的了解，为企业领导者的下一步管理奠定基础。

三、基于人岗匹配，搭建过渡性的组织结构，保障企业正常运行

好的组织结构不仅要适应企业在不同阶段的战略目标，还要保证企业能够高效运作。在人岗匹配度基础上，企业运转效率很高。但是往往经过重组之后，企业面临着大量干部、员工涌入，可能存在能力弱、对工作内容不熟悉、积极性不高的问题，那么按照原先的组织结构进行人员配置，可能会出现工作效率低下的问题。

针对这一问题，华恒智信建议，搭建过渡性的组织结构来保证工作顺利开展，对于员工不胜任工作时，选择增派人手，例如原先设置一个岗位可以完成的工作，进行职责细化分解，优化岗位数量保障工作落地。等到人员能力逐步提升后，再逐步恢复到精简的组织结构设置。

四、引入目标考核制，使干部员工承担目标责任，避免尸位素餐的问题

国有企业重组之后，新入职的干部员工往往希望自己可以在新企业中保持原有的职级和薪资，甚至期待更高的待遇。但是企业领导往往不想无端增加职数、人员成本，也不想把一些能力较差的干部员工设置到较高的职级或者较重要的岗位上，俗话说：“兵熊一个、将熊一窝”，如果干部员工能力不行，对整个部门甚至整个企业的工作推进都有影响。但是又受制于国有企业的性质，对新进入的干部员工进行降级降薪管理难度很大。

针对这一问题，建议引入多级目标考核制，对不同职级的干部设置不同的考核目标，使每个干部员工都承担一定的目标责任，超出制定的目标给予干部员工期待的薪资；完成目标给予干部员工集团设置的薪资标准；没有完成目标，则薪资降低。如果多次考核均没有完成目标，对干部员工进行待岗培训或者调岗。

【总结】

针对重组兼并的国有企业面临的诸多问题，例如：原有公司员工想要尽快进入新集团抢占位置，但是新集团不想随意接纳员工，出现矛盾对立的情况；原有公司干部员工期待保留职级、保留待遇，但新集团领导不想无端增加管理成本；大量员工涌入，能力参差不齐，新集团领导担心工作进展不顺利等问题.......针对这些问题，根据多年实践经验和调研结果，对企业的问题提出合情合理的解决方案：建立任职资格制度，对人员的进入建立第一道防线；做好人才盘点，了解员工真实能力；搭建过渡性的组织结构，保障工作顺利进展；对干部员工引入目标考核机制，避免尸位素餐的问题。

在国有企业重组兼并的大环境下，“人”作为企业的核心资源，只有进行科学合理的优化，才能保证企业顺利推进工作，实现战略发展目标。

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